|“我们还是要尽量把握好节奏,别成了先烈,也别因为落后而被淘汰,只需要比市场多走半步就可以了。”


帆软联合创始人和CEO 陈炎

| Forbes

【OR  商业新媒体】


11月26日,第四届帆软智数大会在位于浙江湖州的太湖龙之梦国际会议中心里举行。参加完早上开幕式的陈炎坐在会场旁酒店空荡的会议室里,享受着热闹之余的片刻宁静。虽然2021年还未结束,但这位帆软的联合创始人和CEO已经透露,公司全年的销售额将比上年(超8.4亿元)增长约30%,而在数月前,帆软入选了《福布斯》“2021 Cloud 100强”榜单。

“把企业软件做成好难。有个idea好容易,但是做成好难。”陈炎苦笑了一下。从成立至今的15年时间里,帆软相继推出了FineReport(固定式数据展示)、FineBI(自助式数据分析)、简道云(自助式应用搭建)等产品。套用当今比较流行的概念,帆软选择的是一条由产品驱动增长的发展道路(Product-Led Growth,PLG)。

“帆软的业务归根结底就是卖工具,这个过程中经历了三个阶段。第一阶段是在2010年之前,那时候我们坚持做产品,不做项目,尽管产品来钱慢;第二阶段,我们尽可能地跟不同软件公司合作,把自己的产品集成进去,借船出海;第三阶段,我们在不同行业推出相应的解决方案,希望通过这种方式来拉动产品的销售。这个阶段最重要的就是要打造出通用的PaaS,通过实现积木式的开箱即用,从而形成附加值更高的产品。”

根据IDC发布的《2020年下半年中国商业智能软件市场数据跟踪报告》,2020年中国商业智能软件市场规模为5.8亿美元,同比增长17.1%,其中帆软以15.7%的市场份额排名第一,微软、SAP、IBM、百度分列第二到第五,市场份额分别为9.4%、8.4%、5.3%、4.4%。

IDC预测,2021年中国商业智能软件市场增速将上升至21%,市场规模预计达到7.0亿美元。伴随着数字化转型的深入和数据量的增加,到2025年,中国商业智能软件市场规模将达到13.3亿美元,未来5年整体市场年复合增长率(CAGR)为17.9%。

作为市场的领导者,帆软主要面对两类竞争者:一是各个国内外大厂,二是由风投支持的中小型厂商。相较于外企,陈炎更关注中国互联网大厂的动向。就在近日,有媒体报道称Tableau宣布从11月17日起停止在中国大陆的直接经营活动,并将在2022年1月31日终止在中国大陆的现有合作伙伴关系,之后其中国业务可能会被整合进Saleforce与阿里的合作关系中。

“我们目前最有效的护城河就是客户数量,这方面情况还是比较好的。客户能和你一起推动产品的迭代,而好用的产品又会吸引客户,所以要把客户服务好。”陈炎说道。“现在和以前不同了,大家不只是看价格是否便宜,更看产品提供的价值。只要不丢掉客户,我们至少能做到像三分天下有其一吧。”根据帆软官方的数据,其目前拥有超65万的用户开发者,公司产品被运用在46,000个企业或组织的信息化项目上。

那该如何保持自身在产品和客户方面的竞争力,从而继续做一个“务实创新的少年”?陈炎摘掉眼镜,然后闭上眼睛揉了揉鼻梁。思索片刻后,他从企业治理的角度,谈了谈自己在解决这个问题时所经历的压力、思考和实践。

共识

最近,陈炎愈发注重打造帆软内部的战略共识。一直以来,帆软都在坚持“自下而上”的管理架构,这种架构本质上更民主,并让企业以一线员工为出发点制定战略。和“自上而下”相比,“自下而上”似乎像是在塑造“一个没有国王的王国”。它改变了领导者的角色,使其不再纯粹地发号施令,而是授权给个人,以推动其创造出最大化的价值。领导者成为了教练,主要负责质疑和挑战各种想法和机会,并审查其逻辑或方法论上是否有漏洞。值得注意的是,虽然授权是一种刺激创新的手段,但它也带来了管理上的挑战,比如不是每个员工都做好了被授权的准备,或者太多的授权会引发重复和混乱。

“减少内耗,这是我的第一个压力。下层的想法太多了,怎么把它们理顺、把它们融合进企业战略中,然后让大家形成一种共识,这特别难,不像有些企业里领导说啥大家就干啥。一旦上层的人没有整合好,那中层团队就相当于在空转,处于像布朗运动那样的无序状态。”陈炎指出。

他接着补充道:“现实情况是,我们一些好的理念、做事的底层逻辑在内部传达过程中会不断被稀释,可是我们没有有意地去重新强化它们,这种宣传方面的工作是需要去改善的。其实公司里的老员工,特别是重要岗位的,最初都喜欢聊,不过后来聊多了就越来越不想聊了,结果就变成只会埋头做事。我觉得,除了做事,人还是要有精神层面的支撑,所以我们要在内部多做宣传,让大家对公司的发展方向有一个共识。”

毕竟,企业就像一个有机体,它的各个子系统之间的沟通是必要的。好的传播策略和执行可以促进创造力和运营效率的提升,并消除误解,而糟糕的传播策略则导致决策分散、结果溯源困难,以及不必要的语境切换。

除了战略共识,陈炎还希望通过建设内部沟通机制来不断完善文化共识,并表示帆软会从五个方面来定义公司文化。

“第一是员工之间关系简单,比如我请你做事不要怕你是领导、内部不要有亲戚关系等;第二是机会公平,比如有一个高级管理岗位空出来了,人选不是由我单独任命,而是在岗位公布后由大家一起竞聘;第三是按贡献分配;第四是注重效率,即投入产出比,避免资源浪费;第五是集体奋斗,像群狼那样去和个体强大的老虎缠斗。”

人才

不管是战略共识还是文化共识,其直接目的都是为了进一步吸引和留住人才,并让其能以开心和更有动力的状态投入到工作中。

“归根结底,我们跟其他市场玩家,特别是中国互联网大厂,拼的都是谁能抢到更多人才。在我们公司工作三年以上而没有收到猎头电话的很少,有时候都找到我头上来了。”陈炎笑了笑。

目前,帆软有1,500名员工,其中有211以上学历的占比超过70%,公司若想留住这些人才,就得在薪酬上下功夫,这也是为什么其决定在2020年底宣布给全体员工每人每月涨薪2,500元。陈炎认为,对于在公司呆满七年的员工来说,其薪酬还是有一定竞争力的,“基本上不比大厂差”。加上前述的“三年之痒”,帆软关注的是如何优化在公司有着三年到七年工龄员工的薪酬水平,“免得自己培育出来的桃子被别人摘了。”

“股权激励对人才也很有吸引力。公司还有80%左右的股份集中在我们几个创始人手中,而我们内部承诺要把这个比例降到30%。”在“弹药储备”的规模上,陈炎显得信心十足,而谈到招人时,他长吁了一口气。

“我最近也在天天想这个问题。直接跟大厂PK,这搞不定,得差异化招人。”

在陈炎看来,差异化招人就是招“有潜力、非现成的”。“打个比方,我想招个程序员,如果候选人是985计算机专业的,那我在待遇上肯定比不了大厂;但如果是非计算机专业的,而且基本素质不错,那我就会招来培养一下。”

校招是帆软新鲜血液的主要来源,其每年的校招人数占到了总招聘人数的70%,剩下的则是社招。陈炎强调,假设帆软是一支军队,那么就不能从外部招“师长”,因为这将打击一直在队伍里拼搏的成员的积极性。然而,“团长”、“营长”等层级是可以从外部招的,他们能和队伍里的原生“团长”和“营长”一同竞争“师长”的位子。此外,聘请外部顾问也是一种聚合人才的方式。

创新

有了人才的“种子”,再加上“自下而上”所提供的“土壤”,便有机会生长出“创新”的果实,比如简道云。不过,陈炎觉得这个零代码产品的面市有很大的运气成分。

“2015年,SaaS概念在中国火了。那时候我们还是一家传统公司,突然就感到要被时代淘汰。为此,我们在内部组建了两个做SaaS化的团队,一个负责数据分析,一个负责数据录入,简道云就属于后面这个。碰巧我们招了三个有潜力的员工,他们分别负责研发、产品、营销,然后就趁着风口把简道云做起来了。如果是现在,这样的人就难找了,因为很多可能都被大厂以高薪招走了。”为了避免创新的昙花一现,帆软决定着手搭建自己的创新体系。

在产品创新方面,帆软设立了带有开放性质的市场洞察组,专门接收和追踪各种新想法和新机会。员工除了向其提出常规性、碎片化的需求,还能展示在正常产品迭代中所发现的潜在增长点,即便这种发现还很模糊。之后,市场洞察组会对新想法展开调研,并对有前景的进行立项,以及成立相应团队。

按照帆软的原则,若产品创新没有实现从0到1的突破,公司尽量不为其背书,因为这将令产品价值变得“虚高”,不仅降低客户体验,对客户不负责,而且无法衡量出产品负责人的真实水平。“简道云也是做了三、四年之后才得到了公司背书,并开始宣传。”陈炎说道。

在组织创新方面,帆软从今年开始推行“老人做新业务,新人做老业务”的模式。陈炎意识到,随着员工和业务规模的扩张,组织的整体活力会出现下降,所以要推动包括员工在内的各种组织元素的流动。

“我们让老人做新业务是基于三点考虑。一,创新很多时候靠的不是能力,而是承受磨炼的心态。老人经历过公司早期的很多困难,和年轻的新人相比,他们的心态更为成熟。我们最初让新人去做过一些创新业务,结果发现他们很容易成为炮灰;二,老人能够通过‘刷脸’让资源协调更容易些;三,老人利益和公司利益有一定关联,如果前者持有股份,那就更有动力做新业务了,毕竟事成之后回报更大。” 至于让新人做老业务,这既是为了保留人才,也是希望新人能给老业务带来新思路,让“老树开新花”。

对于这种新老交叉模式的可执行性,公司管理层一度有过疑虑。毕竟不是每个老人都愿意走出舒适区,用稳定的当前来置换不确定的未来。“他们也许会想,反正老业务还有增长,自己也有相应的贡献,薪酬也不差,可这种心态对公司发展不是好事。”于是,帆软对老员工们进行了“摸底”式沟通,发现还是会有人不愿因循守旧、想要面对挑战,管理层改革的决心也因此更为坚定。

陈炎表示,上述新模式才刚推出不久,还没有产生出真正有价值的成果,所以自己放在这块儿的精力比较多。

学习

何以解忧?陈炎的办法是不断利用各种渠道去学习。

第一个渠道是外部投资者。在帆软的发展历程中,曾有多个投资方表达过投资意愿,却都被拒绝了。“我和很多投资人说好了,公司是不会接受投资的,不过我们可以做价值交换。”陈炎指出,投资方和帆软的优势分别在于市场信息的广度和垂直洞察的深度,通过和投资方的交流,帆软可以挖掘出新的市场机会,比如产业动态、火热的赛道、新公司、新商业模式、海外的先进经验等。当然,也顺带了解一下帆软在市场上的位置,以及投资人所看重的业务指标的质量。

第二个渠道是华为。陈炎称,帆软受到了华为理念的影响,而且影响程度“很大”,像产品创新和“老人做新业务”的组织创新背后都借鉴了华为的理念,公司希望从华为的发展路径上学到更多创新创业的理念,以保持自身的少年感。

第三个渠道则是“友商”。陈炎认为,竞争就是要学习别人的玩法,“像我们现在正举办的智数大会不就是从友商学来的么?我们当初在这方面从来不花钱,觉得靠口碑营销就行了。”但是,为了强化在客户方面的护城河,帆软做出了改变。

“我们还是要尽量把握好节奏,别成了先烈,也别因为落后而被淘汰,只需要比市场多走半步就可以了。”■


(注:本文仅代表作者个人观点。责编邮箱    info@or123.net) 

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少年帆软的烦恼

发布日期:2021-12-09 18:23
|“我们还是要尽量把握好节奏,别成了先烈,也别因为落后而被淘汰,只需要比市场多走半步就可以了。”


帆软联合创始人和CEO 陈炎

| Forbes

【OR  商业新媒体】


11月26日,第四届帆软智数大会在位于浙江湖州的太湖龙之梦国际会议中心里举行。参加完早上开幕式的陈炎坐在会场旁酒店空荡的会议室里,享受着热闹之余的片刻宁静。虽然2021年还未结束,但这位帆软的联合创始人和CEO已经透露,公司全年的销售额将比上年(超8.4亿元)增长约30%,而在数月前,帆软入选了《福布斯》“2021 Cloud 100强”榜单。

“把企业软件做成好难。有个idea好容易,但是做成好难。”陈炎苦笑了一下。从成立至今的15年时间里,帆软相继推出了FineReport(固定式数据展示)、FineBI(自助式数据分析)、简道云(自助式应用搭建)等产品。套用当今比较流行的概念,帆软选择的是一条由产品驱动增长的发展道路(Product-Led Growth,PLG)。

“帆软的业务归根结底就是卖工具,这个过程中经历了三个阶段。第一阶段是在2010年之前,那时候我们坚持做产品,不做项目,尽管产品来钱慢;第二阶段,我们尽可能地跟不同软件公司合作,把自己的产品集成进去,借船出海;第三阶段,我们在不同行业推出相应的解决方案,希望通过这种方式来拉动产品的销售。这个阶段最重要的就是要打造出通用的PaaS,通过实现积木式的开箱即用,从而形成附加值更高的产品。”

根据IDC发布的《2020年下半年中国商业智能软件市场数据跟踪报告》,2020年中国商业智能软件市场规模为5.8亿美元,同比增长17.1%,其中帆软以15.7%的市场份额排名第一,微软、SAP、IBM、百度分列第二到第五,市场份额分别为9.4%、8.4%、5.3%、4.4%。

IDC预测,2021年中国商业智能软件市场增速将上升至21%,市场规模预计达到7.0亿美元。伴随着数字化转型的深入和数据量的增加,到2025年,中国商业智能软件市场规模将达到13.3亿美元,未来5年整体市场年复合增长率(CAGR)为17.9%。

作为市场的领导者,帆软主要面对两类竞争者:一是各个国内外大厂,二是由风投支持的中小型厂商。相较于外企,陈炎更关注中国互联网大厂的动向。就在近日,有媒体报道称Tableau宣布从11月17日起停止在中国大陆的直接经营活动,并将在2022年1月31日终止在中国大陆的现有合作伙伴关系,之后其中国业务可能会被整合进Saleforce与阿里的合作关系中。

“我们目前最有效的护城河就是客户数量,这方面情况还是比较好的。客户能和你一起推动产品的迭代,而好用的产品又会吸引客户,所以要把客户服务好。”陈炎说道。“现在和以前不同了,大家不只是看价格是否便宜,更看产品提供的价值。只要不丢掉客户,我们至少能做到像三分天下有其一吧。”根据帆软官方的数据,其目前拥有超65万的用户开发者,公司产品被运用在46,000个企业或组织的信息化项目上。

那该如何保持自身在产品和客户方面的竞争力,从而继续做一个“务实创新的少年”?陈炎摘掉眼镜,然后闭上眼睛揉了揉鼻梁。思索片刻后,他从企业治理的角度,谈了谈自己在解决这个问题时所经历的压力、思考和实践。

共识

最近,陈炎愈发注重打造帆软内部的战略共识。一直以来,帆软都在坚持“自下而上”的管理架构,这种架构本质上更民主,并让企业以一线员工为出发点制定战略。和“自上而下”相比,“自下而上”似乎像是在塑造“一个没有国王的王国”。它改变了领导者的角色,使其不再纯粹地发号施令,而是授权给个人,以推动其创造出最大化的价值。领导者成为了教练,主要负责质疑和挑战各种想法和机会,并审查其逻辑或方法论上是否有漏洞。值得注意的是,虽然授权是一种刺激创新的手段,但它也带来了管理上的挑战,比如不是每个员工都做好了被授权的准备,或者太多的授权会引发重复和混乱。

“减少内耗,这是我的第一个压力。下层的想法太多了,怎么把它们理顺、把它们融合进企业战略中,然后让大家形成一种共识,这特别难,不像有些企业里领导说啥大家就干啥。一旦上层的人没有整合好,那中层团队就相当于在空转,处于像布朗运动那样的无序状态。”陈炎指出。

他接着补充道:“现实情况是,我们一些好的理念、做事的底层逻辑在内部传达过程中会不断被稀释,可是我们没有有意地去重新强化它们,这种宣传方面的工作是需要去改善的。其实公司里的老员工,特别是重要岗位的,最初都喜欢聊,不过后来聊多了就越来越不想聊了,结果就变成只会埋头做事。我觉得,除了做事,人还是要有精神层面的支撑,所以我们要在内部多做宣传,让大家对公司的发展方向有一个共识。”

毕竟,企业就像一个有机体,它的各个子系统之间的沟通是必要的。好的传播策略和执行可以促进创造力和运营效率的提升,并消除误解,而糟糕的传播策略则导致决策分散、结果溯源困难,以及不必要的语境切换。

除了战略共识,陈炎还希望通过建设内部沟通机制来不断完善文化共识,并表示帆软会从五个方面来定义公司文化。

“第一是员工之间关系简单,比如我请你做事不要怕你是领导、内部不要有亲戚关系等;第二是机会公平,比如有一个高级管理岗位空出来了,人选不是由我单独任命,而是在岗位公布后由大家一起竞聘;第三是按贡献分配;第四是注重效率,即投入产出比,避免资源浪费;第五是集体奋斗,像群狼那样去和个体强大的老虎缠斗。”

人才

不管是战略共识还是文化共识,其直接目的都是为了进一步吸引和留住人才,并让其能以开心和更有动力的状态投入到工作中。

“归根结底,我们跟其他市场玩家,特别是中国互联网大厂,拼的都是谁能抢到更多人才。在我们公司工作三年以上而没有收到猎头电话的很少,有时候都找到我头上来了。”陈炎笑了笑。

目前,帆软有1,500名员工,其中有211以上学历的占比超过70%,公司若想留住这些人才,就得在薪酬上下功夫,这也是为什么其决定在2020年底宣布给全体员工每人每月涨薪2,500元。陈炎认为,对于在公司呆满七年的员工来说,其薪酬还是有一定竞争力的,“基本上不比大厂差”。加上前述的“三年之痒”,帆软关注的是如何优化在公司有着三年到七年工龄员工的薪酬水平,“免得自己培育出来的桃子被别人摘了。”

“股权激励对人才也很有吸引力。公司还有80%左右的股份集中在我们几个创始人手中,而我们内部承诺要把这个比例降到30%。”在“弹药储备”的规模上,陈炎显得信心十足,而谈到招人时,他长吁了一口气。

“我最近也在天天想这个问题。直接跟大厂PK,这搞不定,得差异化招人。”

在陈炎看来,差异化招人就是招“有潜力、非现成的”。“打个比方,我想招个程序员,如果候选人是985计算机专业的,那我在待遇上肯定比不了大厂;但如果是非计算机专业的,而且基本素质不错,那我就会招来培养一下。”

校招是帆软新鲜血液的主要来源,其每年的校招人数占到了总招聘人数的70%,剩下的则是社招。陈炎强调,假设帆软是一支军队,那么就不能从外部招“师长”,因为这将打击一直在队伍里拼搏的成员的积极性。然而,“团长”、“营长”等层级是可以从外部招的,他们能和队伍里的原生“团长”和“营长”一同竞争“师长”的位子。此外,聘请外部顾问也是一种聚合人才的方式。

创新

有了人才的“种子”,再加上“自下而上”所提供的“土壤”,便有机会生长出“创新”的果实,比如简道云。不过,陈炎觉得这个零代码产品的面市有很大的运气成分。

“2015年,SaaS概念在中国火了。那时候我们还是一家传统公司,突然就感到要被时代淘汰。为此,我们在内部组建了两个做SaaS化的团队,一个负责数据分析,一个负责数据录入,简道云就属于后面这个。碰巧我们招了三个有潜力的员工,他们分别负责研发、产品、营销,然后就趁着风口把简道云做起来了。如果是现在,这样的人就难找了,因为很多可能都被大厂以高薪招走了。”为了避免创新的昙花一现,帆软决定着手搭建自己的创新体系。

在产品创新方面,帆软设立了带有开放性质的市场洞察组,专门接收和追踪各种新想法和新机会。员工除了向其提出常规性、碎片化的需求,还能展示在正常产品迭代中所发现的潜在增长点,即便这种发现还很模糊。之后,市场洞察组会对新想法展开调研,并对有前景的进行立项,以及成立相应团队。

按照帆软的原则,若产品创新没有实现从0到1的突破,公司尽量不为其背书,因为这将令产品价值变得“虚高”,不仅降低客户体验,对客户不负责,而且无法衡量出产品负责人的真实水平。“简道云也是做了三、四年之后才得到了公司背书,并开始宣传。”陈炎说道。

在组织创新方面,帆软从今年开始推行“老人做新业务,新人做老业务”的模式。陈炎意识到,随着员工和业务规模的扩张,组织的整体活力会出现下降,所以要推动包括员工在内的各种组织元素的流动。

“我们让老人做新业务是基于三点考虑。一,创新很多时候靠的不是能力,而是承受磨炼的心态。老人经历过公司早期的很多困难,和年轻的新人相比,他们的心态更为成熟。我们最初让新人去做过一些创新业务,结果发现他们很容易成为炮灰;二,老人能够通过‘刷脸’让资源协调更容易些;三,老人利益和公司利益有一定关联,如果前者持有股份,那就更有动力做新业务了,毕竟事成之后回报更大。” 至于让新人做老业务,这既是为了保留人才,也是希望新人能给老业务带来新思路,让“老树开新花”。

对于这种新老交叉模式的可执行性,公司管理层一度有过疑虑。毕竟不是每个老人都愿意走出舒适区,用稳定的当前来置换不确定的未来。“他们也许会想,反正老业务还有增长,自己也有相应的贡献,薪酬也不差,可这种心态对公司发展不是好事。”于是,帆软对老员工们进行了“摸底”式沟通,发现还是会有人不愿因循守旧、想要面对挑战,管理层改革的决心也因此更为坚定。

陈炎表示,上述新模式才刚推出不久,还没有产生出真正有价值的成果,所以自己放在这块儿的精力比较多。

学习

何以解忧?陈炎的办法是不断利用各种渠道去学习。

第一个渠道是外部投资者。在帆软的发展历程中,曾有多个投资方表达过投资意愿,却都被拒绝了。“我和很多投资人说好了,公司是不会接受投资的,不过我们可以做价值交换。”陈炎指出,投资方和帆软的优势分别在于市场信息的广度和垂直洞察的深度,通过和投资方的交流,帆软可以挖掘出新的市场机会,比如产业动态、火热的赛道、新公司、新商业模式、海外的先进经验等。当然,也顺带了解一下帆软在市场上的位置,以及投资人所看重的业务指标的质量。

第二个渠道是华为。陈炎称,帆软受到了华为理念的影响,而且影响程度“很大”,像产品创新和“老人做新业务”的组织创新背后都借鉴了华为的理念,公司希望从华为的发展路径上学到更多创新创业的理念,以保持自身的少年感。

第三个渠道则是“友商”。陈炎认为,竞争就是要学习别人的玩法,“像我们现在正举办的智数大会不就是从友商学来的么?我们当初在这方面从来不花钱,觉得靠口碑营销就行了。”但是,为了强化在客户方面的护城河,帆软做出了改变。

“我们还是要尽量把握好节奏,别成了先烈,也别因为落后而被淘汰,只需要比市场多走半步就可以了。”■


(注:本文仅代表作者个人观点。责编邮箱    info@or123.net) 
|“我们还是要尽量把握好节奏,别成了先烈,也别因为落后而被淘汰,只需要比市场多走半步就可以了。”


帆软联合创始人和CEO 陈炎

| Forbes

【OR  商业新媒体】


11月26日,第四届帆软智数大会在位于浙江湖州的太湖龙之梦国际会议中心里举行。参加完早上开幕式的陈炎坐在会场旁酒店空荡的会议室里,享受着热闹之余的片刻宁静。虽然2021年还未结束,但这位帆软的联合创始人和CEO已经透露,公司全年的销售额将比上年(超8.4亿元)增长约30%,而在数月前,帆软入选了《福布斯》“2021 Cloud 100强”榜单。

“把企业软件做成好难。有个idea好容易,但是做成好难。”陈炎苦笑了一下。从成立至今的15年时间里,帆软相继推出了FineReport(固定式数据展示)、FineBI(自助式数据分析)、简道云(自助式应用搭建)等产品。套用当今比较流行的概念,帆软选择的是一条由产品驱动增长的发展道路(Product-Led Growth,PLG)。

“帆软的业务归根结底就是卖工具,这个过程中经历了三个阶段。第一阶段是在2010年之前,那时候我们坚持做产品,不做项目,尽管产品来钱慢;第二阶段,我们尽可能地跟不同软件公司合作,把自己的产品集成进去,借船出海;第三阶段,我们在不同行业推出相应的解决方案,希望通过这种方式来拉动产品的销售。这个阶段最重要的就是要打造出通用的PaaS,通过实现积木式的开箱即用,从而形成附加值更高的产品。”

根据IDC发布的《2020年下半年中国商业智能软件市场数据跟踪报告》,2020年中国商业智能软件市场规模为5.8亿美元,同比增长17.1%,其中帆软以15.7%的市场份额排名第一,微软、SAP、IBM、百度分列第二到第五,市场份额分别为9.4%、8.4%、5.3%、4.4%。

IDC预测,2021年中国商业智能软件市场增速将上升至21%,市场规模预计达到7.0亿美元。伴随着数字化转型的深入和数据量的增加,到2025年,中国商业智能软件市场规模将达到13.3亿美元,未来5年整体市场年复合增长率(CAGR)为17.9%。

作为市场的领导者,帆软主要面对两类竞争者:一是各个国内外大厂,二是由风投支持的中小型厂商。相较于外企,陈炎更关注中国互联网大厂的动向。就在近日,有媒体报道称Tableau宣布从11月17日起停止在中国大陆的直接经营活动,并将在2022年1月31日终止在中国大陆的现有合作伙伴关系,之后其中国业务可能会被整合进Saleforce与阿里的合作关系中。

“我们目前最有效的护城河就是客户数量,这方面情况还是比较好的。客户能和你一起推动产品的迭代,而好用的产品又会吸引客户,所以要把客户服务好。”陈炎说道。“现在和以前不同了,大家不只是看价格是否便宜,更看产品提供的价值。只要不丢掉客户,我们至少能做到像三分天下有其一吧。”根据帆软官方的数据,其目前拥有超65万的用户开发者,公司产品被运用在46,000个企业或组织的信息化项目上。

那该如何保持自身在产品和客户方面的竞争力,从而继续做一个“务实创新的少年”?陈炎摘掉眼镜,然后闭上眼睛揉了揉鼻梁。思索片刻后,他从企业治理的角度,谈了谈自己在解决这个问题时所经历的压力、思考和实践。

共识

最近,陈炎愈发注重打造帆软内部的战略共识。一直以来,帆软都在坚持“自下而上”的管理架构,这种架构本质上更民主,并让企业以一线员工为出发点制定战略。和“自上而下”相比,“自下而上”似乎像是在塑造“一个没有国王的王国”。它改变了领导者的角色,使其不再纯粹地发号施令,而是授权给个人,以推动其创造出最大化的价值。领导者成为了教练,主要负责质疑和挑战各种想法和机会,并审查其逻辑或方法论上是否有漏洞。值得注意的是,虽然授权是一种刺激创新的手段,但它也带来了管理上的挑战,比如不是每个员工都做好了被授权的准备,或者太多的授权会引发重复和混乱。

“减少内耗,这是我的第一个压力。下层的想法太多了,怎么把它们理顺、把它们融合进企业战略中,然后让大家形成一种共识,这特别难,不像有些企业里领导说啥大家就干啥。一旦上层的人没有整合好,那中层团队就相当于在空转,处于像布朗运动那样的无序状态。”陈炎指出。

他接着补充道:“现实情况是,我们一些好的理念、做事的底层逻辑在内部传达过程中会不断被稀释,可是我们没有有意地去重新强化它们,这种宣传方面的工作是需要去改善的。其实公司里的老员工,特别是重要岗位的,最初都喜欢聊,不过后来聊多了就越来越不想聊了,结果就变成只会埋头做事。我觉得,除了做事,人还是要有精神层面的支撑,所以我们要在内部多做宣传,让大家对公司的发展方向有一个共识。”

毕竟,企业就像一个有机体,它的各个子系统之间的沟通是必要的。好的传播策略和执行可以促进创造力和运营效率的提升,并消除误解,而糟糕的传播策略则导致决策分散、结果溯源困难,以及不必要的语境切换。

除了战略共识,陈炎还希望通过建设内部沟通机制来不断完善文化共识,并表示帆软会从五个方面来定义公司文化。

“第一是员工之间关系简单,比如我请你做事不要怕你是领导、内部不要有亲戚关系等;第二是机会公平,比如有一个高级管理岗位空出来了,人选不是由我单独任命,而是在岗位公布后由大家一起竞聘;第三是按贡献分配;第四是注重效率,即投入产出比,避免资源浪费;第五是集体奋斗,像群狼那样去和个体强大的老虎缠斗。”

人才

不管是战略共识还是文化共识,其直接目的都是为了进一步吸引和留住人才,并让其能以开心和更有动力的状态投入到工作中。

“归根结底,我们跟其他市场玩家,特别是中国互联网大厂,拼的都是谁能抢到更多人才。在我们公司工作三年以上而没有收到猎头电话的很少,有时候都找到我头上来了。”陈炎笑了笑。

目前,帆软有1,500名员工,其中有211以上学历的占比超过70%,公司若想留住这些人才,就得在薪酬上下功夫,这也是为什么其决定在2020年底宣布给全体员工每人每月涨薪2,500元。陈炎认为,对于在公司呆满七年的员工来说,其薪酬还是有一定竞争力的,“基本上不比大厂差”。加上前述的“三年之痒”,帆软关注的是如何优化在公司有着三年到七年工龄员工的薪酬水平,“免得自己培育出来的桃子被别人摘了。”

“股权激励对人才也很有吸引力。公司还有80%左右的股份集中在我们几个创始人手中,而我们内部承诺要把这个比例降到30%。”在“弹药储备”的规模上,陈炎显得信心十足,而谈到招人时,他长吁了一口气。

“我最近也在天天想这个问题。直接跟大厂PK,这搞不定,得差异化招人。”

在陈炎看来,差异化招人就是招“有潜力、非现成的”。“打个比方,我想招个程序员,如果候选人是985计算机专业的,那我在待遇上肯定比不了大厂;但如果是非计算机专业的,而且基本素质不错,那我就会招来培养一下。”

校招是帆软新鲜血液的主要来源,其每年的校招人数占到了总招聘人数的70%,剩下的则是社招。陈炎强调,假设帆软是一支军队,那么就不能从外部招“师长”,因为这将打击一直在队伍里拼搏的成员的积极性。然而,“团长”、“营长”等层级是可以从外部招的,他们能和队伍里的原生“团长”和“营长”一同竞争“师长”的位子。此外,聘请外部顾问也是一种聚合人才的方式。

创新

有了人才的“种子”,再加上“自下而上”所提供的“土壤”,便有机会生长出“创新”的果实,比如简道云。不过,陈炎觉得这个零代码产品的面市有很大的运气成分。

“2015年,SaaS概念在中国火了。那时候我们还是一家传统公司,突然就感到要被时代淘汰。为此,我们在内部组建了两个做SaaS化的团队,一个负责数据分析,一个负责数据录入,简道云就属于后面这个。碰巧我们招了三个有潜力的员工,他们分别负责研发、产品、营销,然后就趁着风口把简道云做起来了。如果是现在,这样的人就难找了,因为很多可能都被大厂以高薪招走了。”为了避免创新的昙花一现,帆软决定着手搭建自己的创新体系。

在产品创新方面,帆软设立了带有开放性质的市场洞察组,专门接收和追踪各种新想法和新机会。员工除了向其提出常规性、碎片化的需求,还能展示在正常产品迭代中所发现的潜在增长点,即便这种发现还很模糊。之后,市场洞察组会对新想法展开调研,并对有前景的进行立项,以及成立相应团队。

按照帆软的原则,若产品创新没有实现从0到1的突破,公司尽量不为其背书,因为这将令产品价值变得“虚高”,不仅降低客户体验,对客户不负责,而且无法衡量出产品负责人的真实水平。“简道云也是做了三、四年之后才得到了公司背书,并开始宣传。”陈炎说道。

在组织创新方面,帆软从今年开始推行“老人做新业务,新人做老业务”的模式。陈炎意识到,随着员工和业务规模的扩张,组织的整体活力会出现下降,所以要推动包括员工在内的各种组织元素的流动。

“我们让老人做新业务是基于三点考虑。一,创新很多时候靠的不是能力,而是承受磨炼的心态。老人经历过公司早期的很多困难,和年轻的新人相比,他们的心态更为成熟。我们最初让新人去做过一些创新业务,结果发现他们很容易成为炮灰;二,老人能够通过‘刷脸’让资源协调更容易些;三,老人利益和公司利益有一定关联,如果前者持有股份,那就更有动力做新业务了,毕竟事成之后回报更大。” 至于让新人做老业务,这既是为了保留人才,也是希望新人能给老业务带来新思路,让“老树开新花”。

对于这种新老交叉模式的可执行性,公司管理层一度有过疑虑。毕竟不是每个老人都愿意走出舒适区,用稳定的当前来置换不确定的未来。“他们也许会想,反正老业务还有增长,自己也有相应的贡献,薪酬也不差,可这种心态对公司发展不是好事。”于是,帆软对老员工们进行了“摸底”式沟通,发现还是会有人不愿因循守旧、想要面对挑战,管理层改革的决心也因此更为坚定。

陈炎表示,上述新模式才刚推出不久,还没有产生出真正有价值的成果,所以自己放在这块儿的精力比较多。

学习

何以解忧?陈炎的办法是不断利用各种渠道去学习。

第一个渠道是外部投资者。在帆软的发展历程中,曾有多个投资方表达过投资意愿,却都被拒绝了。“我和很多投资人说好了,公司是不会接受投资的,不过我们可以做价值交换。”陈炎指出,投资方和帆软的优势分别在于市场信息的广度和垂直洞察的深度,通过和投资方的交流,帆软可以挖掘出新的市场机会,比如产业动态、火热的赛道、新公司、新商业模式、海外的先进经验等。当然,也顺带了解一下帆软在市场上的位置,以及投资人所看重的业务指标的质量。

第二个渠道是华为。陈炎称,帆软受到了华为理念的影响,而且影响程度“很大”,像产品创新和“老人做新业务”的组织创新背后都借鉴了华为的理念,公司希望从华为的发展路径上学到更多创新创业的理念,以保持自身的少年感。

第三个渠道则是“友商”。陈炎认为,竞争就是要学习别人的玩法,“像我们现在正举办的智数大会不就是从友商学来的么?我们当初在这方面从来不花钱,觉得靠口碑营销就行了。”但是,为了强化在客户方面的护城河,帆软做出了改变。

“我们还是要尽量把握好节奏,别成了先烈,也别因为落后而被淘汰,只需要比市场多走半步就可以了。”■


(注:本文仅代表作者个人观点。责编邮箱    info@or123.net) 
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少年帆软的烦恼

发布日期:2021-12-09 18:23
|“我们还是要尽量把握好节奏,别成了先烈,也别因为落后而被淘汰,只需要比市场多走半步就可以了。”


帆软联合创始人和CEO 陈炎

| Forbes

【OR  商业新媒体】


11月26日,第四届帆软智数大会在位于浙江湖州的太湖龙之梦国际会议中心里举行。参加完早上开幕式的陈炎坐在会场旁酒店空荡的会议室里,享受着热闹之余的片刻宁静。虽然2021年还未结束,但这位帆软的联合创始人和CEO已经透露,公司全年的销售额将比上年(超8.4亿元)增长约30%,而在数月前,帆软入选了《福布斯》“2021 Cloud 100强”榜单。

“把企业软件做成好难。有个idea好容易,但是做成好难。”陈炎苦笑了一下。从成立至今的15年时间里,帆软相继推出了FineReport(固定式数据展示)、FineBI(自助式数据分析)、简道云(自助式应用搭建)等产品。套用当今比较流行的概念,帆软选择的是一条由产品驱动增长的发展道路(Product-Led Growth,PLG)。

“帆软的业务归根结底就是卖工具,这个过程中经历了三个阶段。第一阶段是在2010年之前,那时候我们坚持做产品,不做项目,尽管产品来钱慢;第二阶段,我们尽可能地跟不同软件公司合作,把自己的产品集成进去,借船出海;第三阶段,我们在不同行业推出相应的解决方案,希望通过这种方式来拉动产品的销售。这个阶段最重要的就是要打造出通用的PaaS,通过实现积木式的开箱即用,从而形成附加值更高的产品。”

根据IDC发布的《2020年下半年中国商业智能软件市场数据跟踪报告》,2020年中国商业智能软件市场规模为5.8亿美元,同比增长17.1%,其中帆软以15.7%的市场份额排名第一,微软、SAP、IBM、百度分列第二到第五,市场份额分别为9.4%、8.4%、5.3%、4.4%。

IDC预测,2021年中国商业智能软件市场增速将上升至21%,市场规模预计达到7.0亿美元。伴随着数字化转型的深入和数据量的增加,到2025年,中国商业智能软件市场规模将达到13.3亿美元,未来5年整体市场年复合增长率(CAGR)为17.9%。

作为市场的领导者,帆软主要面对两类竞争者:一是各个国内外大厂,二是由风投支持的中小型厂商。相较于外企,陈炎更关注中国互联网大厂的动向。就在近日,有媒体报道称Tableau宣布从11月17日起停止在中国大陆的直接经营活动,并将在2022年1月31日终止在中国大陆的现有合作伙伴关系,之后其中国业务可能会被整合进Saleforce与阿里的合作关系中。

“我们目前最有效的护城河就是客户数量,这方面情况还是比较好的。客户能和你一起推动产品的迭代,而好用的产品又会吸引客户,所以要把客户服务好。”陈炎说道。“现在和以前不同了,大家不只是看价格是否便宜,更看产品提供的价值。只要不丢掉客户,我们至少能做到像三分天下有其一吧。”根据帆软官方的数据,其目前拥有超65万的用户开发者,公司产品被运用在46,000个企业或组织的信息化项目上。

那该如何保持自身在产品和客户方面的竞争力,从而继续做一个“务实创新的少年”?陈炎摘掉眼镜,然后闭上眼睛揉了揉鼻梁。思索片刻后,他从企业治理的角度,谈了谈自己在解决这个问题时所经历的压力、思考和实践。

共识

最近,陈炎愈发注重打造帆软内部的战略共识。一直以来,帆软都在坚持“自下而上”的管理架构,这种架构本质上更民主,并让企业以一线员工为出发点制定战略。和“自上而下”相比,“自下而上”似乎像是在塑造“一个没有国王的王国”。它改变了领导者的角色,使其不再纯粹地发号施令,而是授权给个人,以推动其创造出最大化的价值。领导者成为了教练,主要负责质疑和挑战各种想法和机会,并审查其逻辑或方法论上是否有漏洞。值得注意的是,虽然授权是一种刺激创新的手段,但它也带来了管理上的挑战,比如不是每个员工都做好了被授权的准备,或者太多的授权会引发重复和混乱。

“减少内耗,这是我的第一个压力。下层的想法太多了,怎么把它们理顺、把它们融合进企业战略中,然后让大家形成一种共识,这特别难,不像有些企业里领导说啥大家就干啥。一旦上层的人没有整合好,那中层团队就相当于在空转,处于像布朗运动那样的无序状态。”陈炎指出。

他接着补充道:“现实情况是,我们一些好的理念、做事的底层逻辑在内部传达过程中会不断被稀释,可是我们没有有意地去重新强化它们,这种宣传方面的工作是需要去改善的。其实公司里的老员工,特别是重要岗位的,最初都喜欢聊,不过后来聊多了就越来越不想聊了,结果就变成只会埋头做事。我觉得,除了做事,人还是要有精神层面的支撑,所以我们要在内部多做宣传,让大家对公司的发展方向有一个共识。”

毕竟,企业就像一个有机体,它的各个子系统之间的沟通是必要的。好的传播策略和执行可以促进创造力和运营效率的提升,并消除误解,而糟糕的传播策略则导致决策分散、结果溯源困难,以及不必要的语境切换。

除了战略共识,陈炎还希望通过建设内部沟通机制来不断完善文化共识,并表示帆软会从五个方面来定义公司文化。

“第一是员工之间关系简单,比如我请你做事不要怕你是领导、内部不要有亲戚关系等;第二是机会公平,比如有一个高级管理岗位空出来了,人选不是由我单独任命,而是在岗位公布后由大家一起竞聘;第三是按贡献分配;第四是注重效率,即投入产出比,避免资源浪费;第五是集体奋斗,像群狼那样去和个体强大的老虎缠斗。”

人才

不管是战略共识还是文化共识,其直接目的都是为了进一步吸引和留住人才,并让其能以开心和更有动力的状态投入到工作中。

“归根结底,我们跟其他市场玩家,特别是中国互联网大厂,拼的都是谁能抢到更多人才。在我们公司工作三年以上而没有收到猎头电话的很少,有时候都找到我头上来了。”陈炎笑了笑。

目前,帆软有1,500名员工,其中有211以上学历的占比超过70%,公司若想留住这些人才,就得在薪酬上下功夫,这也是为什么其决定在2020年底宣布给全体员工每人每月涨薪2,500元。陈炎认为,对于在公司呆满七年的员工来说,其薪酬还是有一定竞争力的,“基本上不比大厂差”。加上前述的“三年之痒”,帆软关注的是如何优化在公司有着三年到七年工龄员工的薪酬水平,“免得自己培育出来的桃子被别人摘了。”

“股权激励对人才也很有吸引力。公司还有80%左右的股份集中在我们几个创始人手中,而我们内部承诺要把这个比例降到30%。”在“弹药储备”的规模上,陈炎显得信心十足,而谈到招人时,他长吁了一口气。

“我最近也在天天想这个问题。直接跟大厂PK,这搞不定,得差异化招人。”

在陈炎看来,差异化招人就是招“有潜力、非现成的”。“打个比方,我想招个程序员,如果候选人是985计算机专业的,那我在待遇上肯定比不了大厂;但如果是非计算机专业的,而且基本素质不错,那我就会招来培养一下。”

校招是帆软新鲜血液的主要来源,其每年的校招人数占到了总招聘人数的70%,剩下的则是社招。陈炎强调,假设帆软是一支军队,那么就不能从外部招“师长”,因为这将打击一直在队伍里拼搏的成员的积极性。然而,“团长”、“营长”等层级是可以从外部招的,他们能和队伍里的原生“团长”和“营长”一同竞争“师长”的位子。此外,聘请外部顾问也是一种聚合人才的方式。

创新

有了人才的“种子”,再加上“自下而上”所提供的“土壤”,便有机会生长出“创新”的果实,比如简道云。不过,陈炎觉得这个零代码产品的面市有很大的运气成分。

“2015年,SaaS概念在中国火了。那时候我们还是一家传统公司,突然就感到要被时代淘汰。为此,我们在内部组建了两个做SaaS化的团队,一个负责数据分析,一个负责数据录入,简道云就属于后面这个。碰巧我们招了三个有潜力的员工,他们分别负责研发、产品、营销,然后就趁着风口把简道云做起来了。如果是现在,这样的人就难找了,因为很多可能都被大厂以高薪招走了。”为了避免创新的昙花一现,帆软决定着手搭建自己的创新体系。

在产品创新方面,帆软设立了带有开放性质的市场洞察组,专门接收和追踪各种新想法和新机会。员工除了向其提出常规性、碎片化的需求,还能展示在正常产品迭代中所发现的潜在增长点,即便这种发现还很模糊。之后,市场洞察组会对新想法展开调研,并对有前景的进行立项,以及成立相应团队。

按照帆软的原则,若产品创新没有实现从0到1的突破,公司尽量不为其背书,因为这将令产品价值变得“虚高”,不仅降低客户体验,对客户不负责,而且无法衡量出产品负责人的真实水平。“简道云也是做了三、四年之后才得到了公司背书,并开始宣传。”陈炎说道。

在组织创新方面,帆软从今年开始推行“老人做新业务,新人做老业务”的模式。陈炎意识到,随着员工和业务规模的扩张,组织的整体活力会出现下降,所以要推动包括员工在内的各种组织元素的流动。

“我们让老人做新业务是基于三点考虑。一,创新很多时候靠的不是能力,而是承受磨炼的心态。老人经历过公司早期的很多困难,和年轻的新人相比,他们的心态更为成熟。我们最初让新人去做过一些创新业务,结果发现他们很容易成为炮灰;二,老人能够通过‘刷脸’让资源协调更容易些;三,老人利益和公司利益有一定关联,如果前者持有股份,那就更有动力做新业务了,毕竟事成之后回报更大。” 至于让新人做老业务,这既是为了保留人才,也是希望新人能给老业务带来新思路,让“老树开新花”。

对于这种新老交叉模式的可执行性,公司管理层一度有过疑虑。毕竟不是每个老人都愿意走出舒适区,用稳定的当前来置换不确定的未来。“他们也许会想,反正老业务还有增长,自己也有相应的贡献,薪酬也不差,可这种心态对公司发展不是好事。”于是,帆软对老员工们进行了“摸底”式沟通,发现还是会有人不愿因循守旧、想要面对挑战,管理层改革的决心也因此更为坚定。

陈炎表示,上述新模式才刚推出不久,还没有产生出真正有价值的成果,所以自己放在这块儿的精力比较多。

学习

何以解忧?陈炎的办法是不断利用各种渠道去学习。

第一个渠道是外部投资者。在帆软的发展历程中,曾有多个投资方表达过投资意愿,却都被拒绝了。“我和很多投资人说好了,公司是不会接受投资的,不过我们可以做价值交换。”陈炎指出,投资方和帆软的优势分别在于市场信息的广度和垂直洞察的深度,通过和投资方的交流,帆软可以挖掘出新的市场机会,比如产业动态、火热的赛道、新公司、新商业模式、海外的先进经验等。当然,也顺带了解一下帆软在市场上的位置,以及投资人所看重的业务指标的质量。

第二个渠道是华为。陈炎称,帆软受到了华为理念的影响,而且影响程度“很大”,像产品创新和“老人做新业务”的组织创新背后都借鉴了华为的理念,公司希望从华为的发展路径上学到更多创新创业的理念,以保持自身的少年感。

第三个渠道则是“友商”。陈炎认为,竞争就是要学习别人的玩法,“像我们现在正举办的智数大会不就是从友商学来的么?我们当初在这方面从来不花钱,觉得靠口碑营销就行了。”但是,为了强化在客户方面的护城河,帆软做出了改变。

“我们还是要尽量把握好节奏,别成了先烈,也别因为落后而被淘汰,只需要比市场多走半步就可以了。”■


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