|中美关系以及中国社会与监管环境的变化,对跨国公司提出了新挑战。跨国公司如何看待这些新形势,如何在中国做到真正的本地化?


沈达理(Shane Tedjarati) © Honeywell

| 沈达理 , 刘波

【OR  商业新媒体】


编者按:在大型跨国公司的在华高管中,美国霍尼韦尔公司全球高增长地区总裁沈达理(Shane Tedjarati)无疑是颇有个性的一员。他提出“东方服务东方”的理念,让他的领导企业深度浸入中国的社会与文化。他也取得了巨大成绩,自2004年接管霍尼韦尔(中国)以来,该公司营收不断攀升。

但同时,阴晴不定的中美关系,中国社会形势与监管环境的变化,也对包括霍尼韦尔在内的跨国公司提出了新的挑战。跨国公司如何在中国做到真正的本地化?如何看待这些新的形势?围绕这些问题,沈达理近期接受了记者的专访。


记者:能否基于你在霍尼韦尔(中国)的管理经验,谈谈你的管理战略和你所遵循的原则?

沈达理:自我加入霍尼韦尔(中国)以来,我们长期遵循的主要原则是将我们的业务真正地本地化,而不仅仅是将我们的制造过程、供应链等本地化。我们要让业务真正适应中国市场,在领导方式、决策、营销、战略、产品研发等各方面实现本地化,真正成为一家中国公司,这意味着致力于深入理解中国,并致力于使企业经营战略符合中国的长期发展目标。从领导方式的角度来说,我们的出发点是尊重中国的人民、文化和我们所处的环境,保持好奇心,致力于发现中国真正需要什么东西,因为中国的需求通常与其他国家不同,同时还要保持适应力,快速回应中国的发展需求。中国的发展速度比其他国家快得多,所以要保持真正的本地化,就要做到真正的谦逊和善于适应环境,这就能大大降低我们经营的难度。

记者:你如何设定霍尼韦尔(中国)的战略发展方向?

沈达理:显然,我们首先要考虑我们所处的行业,包括航空航天、能效、建筑、安全、安保等。在这些领域,我们决策的出发点并不是我们有什么产品,而是中国市场真正需要什么东西。基于这一点,我们考察,我们有没有能适应当今中国市场的产品和服务。通常的情况是并非完全适应,所以我们的战略始终是要提升生产这些产品和服务的能力。我们还关注中国政府制定的五年规划,看看中国政府打算投资于哪些领域,然后让我们的战略与这些领域相适应。而且霍尼韦尔(中国)的业务与这些领域通常大体上是相适应的,如能效、创新经济、安全、气候变化、交通、安全建筑、航空航天等,这些领域在中国政府的五年规划中都有提及。所以我们考察中国市场和五年规划,以及霍尼韦尔的产品和服务能对满足这些需求起到什么作用,在此基础上制定战略规划。

记者:所以说,你密切关注中国政府的五年规划。你如何评价这些规划?

沈达理:我已经在中国呆了近30年,见证了六个五年规划。首先我认为这些规划是深思熟虑的,很有条理,经过了相当仔细的研究和论证。而且更重要的是,中国政府对这些规划是真心实意要执行的,通常说什么就是准备做什么。所以相信中国政府所宣示的行动计划,通常是一种明智的做法,我是通过在中国近30年的经历知晓这一点的。我认为当前的规划也很好,中国确实也在稳步走向创新经济,发展软件、人工智能,大力解决气候变化问题等。因此我很赞赏中国五年规划中确定的很多发展领域,同时我们作为一个跨国公司拥有独特的优势,因为我们的很多产品和服务都能应用于这些领域。

记者:在你看来,你们的方式与传统的西方公司在华经营方式有何区别?

沈达理:我不能说我能评价所有西方公司,但大多数时候我看到的情况是,很多西方公司的思路是:我有某种产品,这种产品在西方国家卖得很好,中国有大量的人口,所以我把这个产品拿到中国来卖;同时产品的定价要和在西方国家一致,决策时要请示西方总部。我认为这种做法是行不通的,也许在上世纪80年代还行,但现在已经不行了。我们的出发点不是产品,而是研究中国需要什么,同时我们建立一个组织,几乎所有的决策权都属于这个组织。我们的人员都很成熟,地位很高,可以做出决策,而且能够以中国式的快速度推进工作。这些条件是大多数跨国公司所不具备的,不具备这些条件,就难以做到像我们一样的高效率。

记者:在你看来,当外国公司试图将其业务在中国本地化时,他们最应该关注的问题是什么?

沈达理:我认为最重要的是人和文化。你要招到正确的人, 这些人相信为你工作能实现其人生抱负。中国人对自己的国家很自豪,如果他们觉得外国公司不了解中国,他们在工作不久之后就会离开。中国的发展速度是很快的,中国人也不愿意落于人后。所以如果你想得到和留住人才,你必须展现出你了解中国,尊重中国人,不给他们设置天花板,让他们能在公司中升到高级职位,拥有决策权。为此你就需要改变公司的运行程序。我举个例子,多年前我们的销售人员业绩不佳,我去探寻原因,发现他们大都毕业于外语学院,由于英语好而通过了面试,但我们需要的是好的销售人员。所以我改变了程序,不再以英语好作为招聘销售人员的前提,这在我们公司内是一场巨大的文化变迁。之后我们的销售业绩也提高了,因为我们招到了正确的人。这只是其中的一个例子,我可以给你几百个这样的例子。我们要尊重、鼓励和支持中国的员工,而不是试图控制他们。我认为西方自上而下控制东方的时代已经结束了。中国人在几十年里创造了西方几百年里创造的经济成就,所以为什么不信任他们呢?

记者:在你看来,目前外国公司在中国主要的投资机会有哪些?

沈达理:我认为有能效、食品安全、气候变化等。例如,我们有汽车和空调的冷却器技术。中国是许多产品的最大市场,包括汽车、空调等。中国也是温室气体的最大排放国,但包括中国在内的世界各国都在致力于解决这个问题。我们拥有一个解决方案,以低气候变化效应的方式生产空调。这只是一个例子。其他领域还有:绿色能源,航空航天,塑料回收利用,智能建筑,物流,供应链,电子商务,医疗,电动车,等等。就电动车来说,我认为中国成为传统车辆的主要提供国的可能性不大,但中国有很大的机会成为电动车的主要提供国。

记者:近年来中国和美国之间爆发了贸易战,也出现了科技战和金融战的迹象,你认为中美“脱钩”的可能性大吗?外国公司应如何对待中美关系的这种不确定性?

沈达理:我认为中国将继续是全球经济的重要组成部分。中国是世界第二大经济体,对全球经济增长的贡献最大,我们怎么能忽视中国?忽视中国就意味着忽视30%左右的全球潜在经济增长率。我认为世界上的聪明人不会忽视中国,而是会和中国合作。此外中国还拥有世界上竞争性最强的市场。要成功的话,你就必须了解中国,并把中国业务搞好。的确中美之间出现了很多紧张局势,我也看到了这一点,但我认为这仅仅是表层政治,而从根本上说中国对美国和全世界都很重要,中国将保持其自身的发展路径,在很多领域中国和世界其他国家也有着共同的目标,如气候变化、全球网络安全、全球传染病防治等,这些跨边界风险都需要各国一起应对,所以中国是不能被忽视或孤立的。不过中国目前是一个巨大的经济体,外国公司在中国面临很多本地竞争对手,竞争形势与二十年、十年前相比发生了很大变化,许多中国公司能做得和跨国公司一样好。跨国公司只有赶上中国速度,真正理解中国市场,把一切都本地化,才有机会成功。在霍尼韦尔,我们把这称为“东方服务东方”。

记者:中国政府正致力于推动在科技领域变得更加自立,这对霍尼韦尔是否意味着一种机会?

沈达理:是的,因为我们是一家真正本地化的公司。我们有大量的中国员工,每年在中国申请大量的知识产权,我们在中国设有创新工程中心,涉及航空航天、化工、物流、建筑、能源等领域。我们在做很多事,为中国的经济福祉做贡献。因此作为一家在中国经营的西方企业,我们被视为中国的好公民。我相信中国政府如果要提高本国生产能力的话,与我们合作将对此有帮助。当然我们必须遵守中国的所有法律和规则,但我相信,中国政府会越来越喜欢与我们合作。

记者:另一方面,美国对中国科技实力的增长日益忧虑并试图遏制,这是否对你们构成了难题?

沈达理:对我们公司来说,不是这样的。因为我们在中国经营很久了,我们所在的行业也不是敏感行业。我们业务的50%以上是在能源和气候变化领域,这符合中美两国政府的政策方向。所以我们将继续聚焦于这个领域。

记者:近年来中国政府采取了一些措施,如整顿科技公司、反垄断等,这也引起了一些关于中国走向更严厉限制自由市场的猜测。你对此如何看待?是否仍对中国市场经济保持乐观?

沈达理:大体而言,我对中国的长期经济发展仍保持乐观。因为我认为中国人已经走了这么远的路,没有理由往回走,那也不是一个选项。之前的中国人曾面临饥荒和饥饿,而今天的中国已经把这一切都消除了,生活质量大大提高,人们不会再走回头路了。我认为中国政府很清楚这一点,虽然也许一些特定领域需要得到更大程度的保护,但长期而言,保持总体上的经济开放能赋予中国巨大的优势。短期内可能有一些颠簸,但总体上我是乐观的。

记者:你认为外国企业需要在中国本地化。但同时也存在着全球性的市场和产业链,企业也需要全球化。你如何看待本地化和全球化的关系?

沈达理:中国已经打造了非常强有力的供应链,不可能在短期内被完全取代,因此世界必须继续与中国合作。同时中国的劳动力等生产要素的价格在上升,为此中国需要采取一些应对措施,其中之一是提高生产率。但劳动力成本提高的速度可能更快,所以一些制造业会向其他国家转移。归根结底,本地化是一个全球性问题,而不是仅仅与中国相关的问题。比如中国公司去其他国家,也需要在那里本地化,否则无法打造自己的产品和解决方案。

记者:据说你将在今年年底退休,你对退休后的生活有何计划?

沈达理:我已经在中国呆了30年,中国书写了过去30年里人类最了不起的转型故事,我见证了这一切。所以我不可能以后就对此全然不顾,仅仅是退休在家。所以我会做一些工作,在中国与西方之间扮演沟通者的角色,我想找到一些务实的方式来在中国与西方之间搭建经济、人员和社会交往的桥梁,例如为中美之间良好的资产投资提供便利。当然同时我将继续做霍尼韦尔公司的顾问。■


(注:本文仅代表作者个人观点。责编邮箱    info@or123.net) 
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沈达理:跨国公司如何在中国做到真正的本地化?

发布日期:2021-11-25 16:25
|中美关系以及中国社会与监管环境的变化,对跨国公司提出了新挑战。跨国公司如何看待这些新形势,如何在中国做到真正的本地化?


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| 沈达理 , 刘波

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编者按:在大型跨国公司的在华高管中,美国霍尼韦尔公司全球高增长地区总裁沈达理(Shane Tedjarati)无疑是颇有个性的一员。他提出“东方服务东方”的理念,让他的领导企业深度浸入中国的社会与文化。他也取得了巨大成绩,自2004年接管霍尼韦尔(中国)以来,该公司营收不断攀升。

但同时,阴晴不定的中美关系,中国社会形势与监管环境的变化,也对包括霍尼韦尔在内的跨国公司提出了新的挑战。跨国公司如何在中国做到真正的本地化?如何看待这些新的形势?围绕这些问题,沈达理近期接受了记者的专访。


记者:能否基于你在霍尼韦尔(中国)的管理经验,谈谈你的管理战略和你所遵循的原则?

沈达理:自我加入霍尼韦尔(中国)以来,我们长期遵循的主要原则是将我们的业务真正地本地化,而不仅仅是将我们的制造过程、供应链等本地化。我们要让业务真正适应中国市场,在领导方式、决策、营销、战略、产品研发等各方面实现本地化,真正成为一家中国公司,这意味着致力于深入理解中国,并致力于使企业经营战略符合中国的长期发展目标。从领导方式的角度来说,我们的出发点是尊重中国的人民、文化和我们所处的环境,保持好奇心,致力于发现中国真正需要什么东西,因为中国的需求通常与其他国家不同,同时还要保持适应力,快速回应中国的发展需求。中国的发展速度比其他国家快得多,所以要保持真正的本地化,就要做到真正的谦逊和善于适应环境,这就能大大降低我们经营的难度。

记者:你如何设定霍尼韦尔(中国)的战略发展方向?

沈达理:显然,我们首先要考虑我们所处的行业,包括航空航天、能效、建筑、安全、安保等。在这些领域,我们决策的出发点并不是我们有什么产品,而是中国市场真正需要什么东西。基于这一点,我们考察,我们有没有能适应当今中国市场的产品和服务。通常的情况是并非完全适应,所以我们的战略始终是要提升生产这些产品和服务的能力。我们还关注中国政府制定的五年规划,看看中国政府打算投资于哪些领域,然后让我们的战略与这些领域相适应。而且霍尼韦尔(中国)的业务与这些领域通常大体上是相适应的,如能效、创新经济、安全、气候变化、交通、安全建筑、航空航天等,这些领域在中国政府的五年规划中都有提及。所以我们考察中国市场和五年规划,以及霍尼韦尔的产品和服务能对满足这些需求起到什么作用,在此基础上制定战略规划。

记者:所以说,你密切关注中国政府的五年规划。你如何评价这些规划?

沈达理:我已经在中国呆了近30年,见证了六个五年规划。首先我认为这些规划是深思熟虑的,很有条理,经过了相当仔细的研究和论证。而且更重要的是,中国政府对这些规划是真心实意要执行的,通常说什么就是准备做什么。所以相信中国政府所宣示的行动计划,通常是一种明智的做法,我是通过在中国近30年的经历知晓这一点的。我认为当前的规划也很好,中国确实也在稳步走向创新经济,发展软件、人工智能,大力解决气候变化问题等。因此我很赞赏中国五年规划中确定的很多发展领域,同时我们作为一个跨国公司拥有独特的优势,因为我们的很多产品和服务都能应用于这些领域。

记者:在你看来,你们的方式与传统的西方公司在华经营方式有何区别?

沈达理:我不能说我能评价所有西方公司,但大多数时候我看到的情况是,很多西方公司的思路是:我有某种产品,这种产品在西方国家卖得很好,中国有大量的人口,所以我把这个产品拿到中国来卖;同时产品的定价要和在西方国家一致,决策时要请示西方总部。我认为这种做法是行不通的,也许在上世纪80年代还行,但现在已经不行了。我们的出发点不是产品,而是研究中国需要什么,同时我们建立一个组织,几乎所有的决策权都属于这个组织。我们的人员都很成熟,地位很高,可以做出决策,而且能够以中国式的快速度推进工作。这些条件是大多数跨国公司所不具备的,不具备这些条件,就难以做到像我们一样的高效率。

记者:在你看来,当外国公司试图将其业务在中国本地化时,他们最应该关注的问题是什么?

沈达理:我认为最重要的是人和文化。你要招到正确的人, 这些人相信为你工作能实现其人生抱负。中国人对自己的国家很自豪,如果他们觉得外国公司不了解中国,他们在工作不久之后就会离开。中国的发展速度是很快的,中国人也不愿意落于人后。所以如果你想得到和留住人才,你必须展现出你了解中国,尊重中国人,不给他们设置天花板,让他们能在公司中升到高级职位,拥有决策权。为此你就需要改变公司的运行程序。我举个例子,多年前我们的销售人员业绩不佳,我去探寻原因,发现他们大都毕业于外语学院,由于英语好而通过了面试,但我们需要的是好的销售人员。所以我改变了程序,不再以英语好作为招聘销售人员的前提,这在我们公司内是一场巨大的文化变迁。之后我们的销售业绩也提高了,因为我们招到了正确的人。这只是其中的一个例子,我可以给你几百个这样的例子。我们要尊重、鼓励和支持中国的员工,而不是试图控制他们。我认为西方自上而下控制东方的时代已经结束了。中国人在几十年里创造了西方几百年里创造的经济成就,所以为什么不信任他们呢?

记者:在你看来,目前外国公司在中国主要的投资机会有哪些?

沈达理:我认为有能效、食品安全、气候变化等。例如,我们有汽车和空调的冷却器技术。中国是许多产品的最大市场,包括汽车、空调等。中国也是温室气体的最大排放国,但包括中国在内的世界各国都在致力于解决这个问题。我们拥有一个解决方案,以低气候变化效应的方式生产空调。这只是一个例子。其他领域还有:绿色能源,航空航天,塑料回收利用,智能建筑,物流,供应链,电子商务,医疗,电动车,等等。就电动车来说,我认为中国成为传统车辆的主要提供国的可能性不大,但中国有很大的机会成为电动车的主要提供国。

记者:近年来中国和美国之间爆发了贸易战,也出现了科技战和金融战的迹象,你认为中美“脱钩”的可能性大吗?外国公司应如何对待中美关系的这种不确定性?

沈达理:我认为中国将继续是全球经济的重要组成部分。中国是世界第二大经济体,对全球经济增长的贡献最大,我们怎么能忽视中国?忽视中国就意味着忽视30%左右的全球潜在经济增长率。我认为世界上的聪明人不会忽视中国,而是会和中国合作。此外中国还拥有世界上竞争性最强的市场。要成功的话,你就必须了解中国,并把中国业务搞好。的确中美之间出现了很多紧张局势,我也看到了这一点,但我认为这仅仅是表层政治,而从根本上说中国对美国和全世界都很重要,中国将保持其自身的发展路径,在很多领域中国和世界其他国家也有着共同的目标,如气候变化、全球网络安全、全球传染病防治等,这些跨边界风险都需要各国一起应对,所以中国是不能被忽视或孤立的。不过中国目前是一个巨大的经济体,外国公司在中国面临很多本地竞争对手,竞争形势与二十年、十年前相比发生了很大变化,许多中国公司能做得和跨国公司一样好。跨国公司只有赶上中国速度,真正理解中国市场,把一切都本地化,才有机会成功。在霍尼韦尔,我们把这称为“东方服务东方”。

记者:中国政府正致力于推动在科技领域变得更加自立,这对霍尼韦尔是否意味着一种机会?

沈达理:是的,因为我们是一家真正本地化的公司。我们有大量的中国员工,每年在中国申请大量的知识产权,我们在中国设有创新工程中心,涉及航空航天、化工、物流、建筑、能源等领域。我们在做很多事,为中国的经济福祉做贡献。因此作为一家在中国经营的西方企业,我们被视为中国的好公民。我相信中国政府如果要提高本国生产能力的话,与我们合作将对此有帮助。当然我们必须遵守中国的所有法律和规则,但我相信,中国政府会越来越喜欢与我们合作。

记者:另一方面,美国对中国科技实力的增长日益忧虑并试图遏制,这是否对你们构成了难题?

沈达理:对我们公司来说,不是这样的。因为我们在中国经营很久了,我们所在的行业也不是敏感行业。我们业务的50%以上是在能源和气候变化领域,这符合中美两国政府的政策方向。所以我们将继续聚焦于这个领域。

记者:近年来中国政府采取了一些措施,如整顿科技公司、反垄断等,这也引起了一些关于中国走向更严厉限制自由市场的猜测。你对此如何看待?是否仍对中国市场经济保持乐观?

沈达理:大体而言,我对中国的长期经济发展仍保持乐观。因为我认为中国人已经走了这么远的路,没有理由往回走,那也不是一个选项。之前的中国人曾面临饥荒和饥饿,而今天的中国已经把这一切都消除了,生活质量大大提高,人们不会再走回头路了。我认为中国政府很清楚这一点,虽然也许一些特定领域需要得到更大程度的保护,但长期而言,保持总体上的经济开放能赋予中国巨大的优势。短期内可能有一些颠簸,但总体上我是乐观的。

记者:你认为外国企业需要在中国本地化。但同时也存在着全球性的市场和产业链,企业也需要全球化。你如何看待本地化和全球化的关系?

沈达理:中国已经打造了非常强有力的供应链,不可能在短期内被完全取代,因此世界必须继续与中国合作。同时中国的劳动力等生产要素的价格在上升,为此中国需要采取一些应对措施,其中之一是提高生产率。但劳动力成本提高的速度可能更快,所以一些制造业会向其他国家转移。归根结底,本地化是一个全球性问题,而不是仅仅与中国相关的问题。比如中国公司去其他国家,也需要在那里本地化,否则无法打造自己的产品和解决方案。

记者:据说你将在今年年底退休,你对退休后的生活有何计划?

沈达理:我已经在中国呆了30年,中国书写了过去30年里人类最了不起的转型故事,我见证了这一切。所以我不可能以后就对此全然不顾,仅仅是退休在家。所以我会做一些工作,在中国与西方之间扮演沟通者的角色,我想找到一些务实的方式来在中国与西方之间搭建经济、人员和社会交往的桥梁,例如为中美之间良好的资产投资提供便利。当然同时我将继续做霍尼韦尔公司的顾问。■


(注:本文仅代表作者个人观点。责编邮箱    info@or123.net) 
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沈达理(Shane Tedjarati) © Honeywell

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编者按:在大型跨国公司的在华高管中,美国霍尼韦尔公司全球高增长地区总裁沈达理(Shane Tedjarati)无疑是颇有个性的一员。他提出“东方服务东方”的理念,让他的领导企业深度浸入中国的社会与文化。他也取得了巨大成绩,自2004年接管霍尼韦尔(中国)以来,该公司营收不断攀升。

但同时,阴晴不定的中美关系,中国社会形势与监管环境的变化,也对包括霍尼韦尔在内的跨国公司提出了新的挑战。跨国公司如何在中国做到真正的本地化?如何看待这些新的形势?围绕这些问题,沈达理近期接受了记者的专访。


记者:能否基于你在霍尼韦尔(中国)的管理经验,谈谈你的管理战略和你所遵循的原则?

沈达理:自我加入霍尼韦尔(中国)以来,我们长期遵循的主要原则是将我们的业务真正地本地化,而不仅仅是将我们的制造过程、供应链等本地化。我们要让业务真正适应中国市场,在领导方式、决策、营销、战略、产品研发等各方面实现本地化,真正成为一家中国公司,这意味着致力于深入理解中国,并致力于使企业经营战略符合中国的长期发展目标。从领导方式的角度来说,我们的出发点是尊重中国的人民、文化和我们所处的环境,保持好奇心,致力于发现中国真正需要什么东西,因为中国的需求通常与其他国家不同,同时还要保持适应力,快速回应中国的发展需求。中国的发展速度比其他国家快得多,所以要保持真正的本地化,就要做到真正的谦逊和善于适应环境,这就能大大降低我们经营的难度。

记者:你如何设定霍尼韦尔(中国)的战略发展方向?

沈达理:显然,我们首先要考虑我们所处的行业,包括航空航天、能效、建筑、安全、安保等。在这些领域,我们决策的出发点并不是我们有什么产品,而是中国市场真正需要什么东西。基于这一点,我们考察,我们有没有能适应当今中国市场的产品和服务。通常的情况是并非完全适应,所以我们的战略始终是要提升生产这些产品和服务的能力。我们还关注中国政府制定的五年规划,看看中国政府打算投资于哪些领域,然后让我们的战略与这些领域相适应。而且霍尼韦尔(中国)的业务与这些领域通常大体上是相适应的,如能效、创新经济、安全、气候变化、交通、安全建筑、航空航天等,这些领域在中国政府的五年规划中都有提及。所以我们考察中国市场和五年规划,以及霍尼韦尔的产品和服务能对满足这些需求起到什么作用,在此基础上制定战略规划。

记者:所以说,你密切关注中国政府的五年规划。你如何评价这些规划?

沈达理:我已经在中国呆了近30年,见证了六个五年规划。首先我认为这些规划是深思熟虑的,很有条理,经过了相当仔细的研究和论证。而且更重要的是,中国政府对这些规划是真心实意要执行的,通常说什么就是准备做什么。所以相信中国政府所宣示的行动计划,通常是一种明智的做法,我是通过在中国近30年的经历知晓这一点的。我认为当前的规划也很好,中国确实也在稳步走向创新经济,发展软件、人工智能,大力解决气候变化问题等。因此我很赞赏中国五年规划中确定的很多发展领域,同时我们作为一个跨国公司拥有独特的优势,因为我们的很多产品和服务都能应用于这些领域。

记者:在你看来,你们的方式与传统的西方公司在华经营方式有何区别?

沈达理:我不能说我能评价所有西方公司,但大多数时候我看到的情况是,很多西方公司的思路是:我有某种产品,这种产品在西方国家卖得很好,中国有大量的人口,所以我把这个产品拿到中国来卖;同时产品的定价要和在西方国家一致,决策时要请示西方总部。我认为这种做法是行不通的,也许在上世纪80年代还行,但现在已经不行了。我们的出发点不是产品,而是研究中国需要什么,同时我们建立一个组织,几乎所有的决策权都属于这个组织。我们的人员都很成熟,地位很高,可以做出决策,而且能够以中国式的快速度推进工作。这些条件是大多数跨国公司所不具备的,不具备这些条件,就难以做到像我们一样的高效率。

记者:在你看来,当外国公司试图将其业务在中国本地化时,他们最应该关注的问题是什么?

沈达理:我认为最重要的是人和文化。你要招到正确的人, 这些人相信为你工作能实现其人生抱负。中国人对自己的国家很自豪,如果他们觉得外国公司不了解中国,他们在工作不久之后就会离开。中国的发展速度是很快的,中国人也不愿意落于人后。所以如果你想得到和留住人才,你必须展现出你了解中国,尊重中国人,不给他们设置天花板,让他们能在公司中升到高级职位,拥有决策权。为此你就需要改变公司的运行程序。我举个例子,多年前我们的销售人员业绩不佳,我去探寻原因,发现他们大都毕业于外语学院,由于英语好而通过了面试,但我们需要的是好的销售人员。所以我改变了程序,不再以英语好作为招聘销售人员的前提,这在我们公司内是一场巨大的文化变迁。之后我们的销售业绩也提高了,因为我们招到了正确的人。这只是其中的一个例子,我可以给你几百个这样的例子。我们要尊重、鼓励和支持中国的员工,而不是试图控制他们。我认为西方自上而下控制东方的时代已经结束了。中国人在几十年里创造了西方几百年里创造的经济成就,所以为什么不信任他们呢?

记者:在你看来,目前外国公司在中国主要的投资机会有哪些?

沈达理:我认为有能效、食品安全、气候变化等。例如,我们有汽车和空调的冷却器技术。中国是许多产品的最大市场,包括汽车、空调等。中国也是温室气体的最大排放国,但包括中国在内的世界各国都在致力于解决这个问题。我们拥有一个解决方案,以低气候变化效应的方式生产空调。这只是一个例子。其他领域还有:绿色能源,航空航天,塑料回收利用,智能建筑,物流,供应链,电子商务,医疗,电动车,等等。就电动车来说,我认为中国成为传统车辆的主要提供国的可能性不大,但中国有很大的机会成为电动车的主要提供国。

记者:近年来中国和美国之间爆发了贸易战,也出现了科技战和金融战的迹象,你认为中美“脱钩”的可能性大吗?外国公司应如何对待中美关系的这种不确定性?

沈达理:我认为中国将继续是全球经济的重要组成部分。中国是世界第二大经济体,对全球经济增长的贡献最大,我们怎么能忽视中国?忽视中国就意味着忽视30%左右的全球潜在经济增长率。我认为世界上的聪明人不会忽视中国,而是会和中国合作。此外中国还拥有世界上竞争性最强的市场。要成功的话,你就必须了解中国,并把中国业务搞好。的确中美之间出现了很多紧张局势,我也看到了这一点,但我认为这仅仅是表层政治,而从根本上说中国对美国和全世界都很重要,中国将保持其自身的发展路径,在很多领域中国和世界其他国家也有着共同的目标,如气候变化、全球网络安全、全球传染病防治等,这些跨边界风险都需要各国一起应对,所以中国是不能被忽视或孤立的。不过中国目前是一个巨大的经济体,外国公司在中国面临很多本地竞争对手,竞争形势与二十年、十年前相比发生了很大变化,许多中国公司能做得和跨国公司一样好。跨国公司只有赶上中国速度,真正理解中国市场,把一切都本地化,才有机会成功。在霍尼韦尔,我们把这称为“东方服务东方”。

记者:中国政府正致力于推动在科技领域变得更加自立,这对霍尼韦尔是否意味着一种机会?

沈达理:是的,因为我们是一家真正本地化的公司。我们有大量的中国员工,每年在中国申请大量的知识产权,我们在中国设有创新工程中心,涉及航空航天、化工、物流、建筑、能源等领域。我们在做很多事,为中国的经济福祉做贡献。因此作为一家在中国经营的西方企业,我们被视为中国的好公民。我相信中国政府如果要提高本国生产能力的话,与我们合作将对此有帮助。当然我们必须遵守中国的所有法律和规则,但我相信,中国政府会越来越喜欢与我们合作。

记者:另一方面,美国对中国科技实力的增长日益忧虑并试图遏制,这是否对你们构成了难题?

沈达理:对我们公司来说,不是这样的。因为我们在中国经营很久了,我们所在的行业也不是敏感行业。我们业务的50%以上是在能源和气候变化领域,这符合中美两国政府的政策方向。所以我们将继续聚焦于这个领域。

记者:近年来中国政府采取了一些措施,如整顿科技公司、反垄断等,这也引起了一些关于中国走向更严厉限制自由市场的猜测。你对此如何看待?是否仍对中国市场经济保持乐观?

沈达理:大体而言,我对中国的长期经济发展仍保持乐观。因为我认为中国人已经走了这么远的路,没有理由往回走,那也不是一个选项。之前的中国人曾面临饥荒和饥饿,而今天的中国已经把这一切都消除了,生活质量大大提高,人们不会再走回头路了。我认为中国政府很清楚这一点,虽然也许一些特定领域需要得到更大程度的保护,但长期而言,保持总体上的经济开放能赋予中国巨大的优势。短期内可能有一些颠簸,但总体上我是乐观的。

记者:你认为外国企业需要在中国本地化。但同时也存在着全球性的市场和产业链,企业也需要全球化。你如何看待本地化和全球化的关系?

沈达理:中国已经打造了非常强有力的供应链,不可能在短期内被完全取代,因此世界必须继续与中国合作。同时中国的劳动力等生产要素的价格在上升,为此中国需要采取一些应对措施,其中之一是提高生产率。但劳动力成本提高的速度可能更快,所以一些制造业会向其他国家转移。归根结底,本地化是一个全球性问题,而不是仅仅与中国相关的问题。比如中国公司去其他国家,也需要在那里本地化,否则无法打造自己的产品和解决方案。

记者:据说你将在今年年底退休,你对退休后的生活有何计划?

沈达理:我已经在中国呆了30年,中国书写了过去30年里人类最了不起的转型故事,我见证了这一切。所以我不可能以后就对此全然不顾,仅仅是退休在家。所以我会做一些工作,在中国与西方之间扮演沟通者的角色,我想找到一些务实的方式来在中国与西方之间搭建经济、人员和社会交往的桥梁,例如为中美之间良好的资产投资提供便利。当然同时我将继续做霍尼韦尔公司的顾问。■


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沈达理:跨国公司如何在中国做到真正的本地化?

发布日期:2021-11-25 16:25
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沈达理(Shane Tedjarati) © Honeywell

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但同时,阴晴不定的中美关系,中国社会形势与监管环境的变化,也对包括霍尼韦尔在内的跨国公司提出了新的挑战。跨国公司如何在中国做到真正的本地化?如何看待这些新的形势?围绕这些问题,沈达理近期接受了记者的专访。


记者:能否基于你在霍尼韦尔(中国)的管理经验,谈谈你的管理战略和你所遵循的原则?

沈达理:自我加入霍尼韦尔(中国)以来,我们长期遵循的主要原则是将我们的业务真正地本地化,而不仅仅是将我们的制造过程、供应链等本地化。我们要让业务真正适应中国市场,在领导方式、决策、营销、战略、产品研发等各方面实现本地化,真正成为一家中国公司,这意味着致力于深入理解中国,并致力于使企业经营战略符合中国的长期发展目标。从领导方式的角度来说,我们的出发点是尊重中国的人民、文化和我们所处的环境,保持好奇心,致力于发现中国真正需要什么东西,因为中国的需求通常与其他国家不同,同时还要保持适应力,快速回应中国的发展需求。中国的发展速度比其他国家快得多,所以要保持真正的本地化,就要做到真正的谦逊和善于适应环境,这就能大大降低我们经营的难度。

记者:你如何设定霍尼韦尔(中国)的战略发展方向?

沈达理:显然,我们首先要考虑我们所处的行业,包括航空航天、能效、建筑、安全、安保等。在这些领域,我们决策的出发点并不是我们有什么产品,而是中国市场真正需要什么东西。基于这一点,我们考察,我们有没有能适应当今中国市场的产品和服务。通常的情况是并非完全适应,所以我们的战略始终是要提升生产这些产品和服务的能力。我们还关注中国政府制定的五年规划,看看中国政府打算投资于哪些领域,然后让我们的战略与这些领域相适应。而且霍尼韦尔(中国)的业务与这些领域通常大体上是相适应的,如能效、创新经济、安全、气候变化、交通、安全建筑、航空航天等,这些领域在中国政府的五年规划中都有提及。所以我们考察中国市场和五年规划,以及霍尼韦尔的产品和服务能对满足这些需求起到什么作用,在此基础上制定战略规划。

记者:所以说,你密切关注中国政府的五年规划。你如何评价这些规划?

沈达理:我已经在中国呆了近30年,见证了六个五年规划。首先我认为这些规划是深思熟虑的,很有条理,经过了相当仔细的研究和论证。而且更重要的是,中国政府对这些规划是真心实意要执行的,通常说什么就是准备做什么。所以相信中国政府所宣示的行动计划,通常是一种明智的做法,我是通过在中国近30年的经历知晓这一点的。我认为当前的规划也很好,中国确实也在稳步走向创新经济,发展软件、人工智能,大力解决气候变化问题等。因此我很赞赏中国五年规划中确定的很多发展领域,同时我们作为一个跨国公司拥有独特的优势,因为我们的很多产品和服务都能应用于这些领域。

记者:在你看来,你们的方式与传统的西方公司在华经营方式有何区别?

沈达理:我不能说我能评价所有西方公司,但大多数时候我看到的情况是,很多西方公司的思路是:我有某种产品,这种产品在西方国家卖得很好,中国有大量的人口,所以我把这个产品拿到中国来卖;同时产品的定价要和在西方国家一致,决策时要请示西方总部。我认为这种做法是行不通的,也许在上世纪80年代还行,但现在已经不行了。我们的出发点不是产品,而是研究中国需要什么,同时我们建立一个组织,几乎所有的决策权都属于这个组织。我们的人员都很成熟,地位很高,可以做出决策,而且能够以中国式的快速度推进工作。这些条件是大多数跨国公司所不具备的,不具备这些条件,就难以做到像我们一样的高效率。

记者:在你看来,当外国公司试图将其业务在中国本地化时,他们最应该关注的问题是什么?

沈达理:我认为最重要的是人和文化。你要招到正确的人, 这些人相信为你工作能实现其人生抱负。中国人对自己的国家很自豪,如果他们觉得外国公司不了解中国,他们在工作不久之后就会离开。中国的发展速度是很快的,中国人也不愿意落于人后。所以如果你想得到和留住人才,你必须展现出你了解中国,尊重中国人,不给他们设置天花板,让他们能在公司中升到高级职位,拥有决策权。为此你就需要改变公司的运行程序。我举个例子,多年前我们的销售人员业绩不佳,我去探寻原因,发现他们大都毕业于外语学院,由于英语好而通过了面试,但我们需要的是好的销售人员。所以我改变了程序,不再以英语好作为招聘销售人员的前提,这在我们公司内是一场巨大的文化变迁。之后我们的销售业绩也提高了,因为我们招到了正确的人。这只是其中的一个例子,我可以给你几百个这样的例子。我们要尊重、鼓励和支持中国的员工,而不是试图控制他们。我认为西方自上而下控制东方的时代已经结束了。中国人在几十年里创造了西方几百年里创造的经济成就,所以为什么不信任他们呢?

记者:在你看来,目前外国公司在中国主要的投资机会有哪些?

沈达理:我认为有能效、食品安全、气候变化等。例如,我们有汽车和空调的冷却器技术。中国是许多产品的最大市场,包括汽车、空调等。中国也是温室气体的最大排放国,但包括中国在内的世界各国都在致力于解决这个问题。我们拥有一个解决方案,以低气候变化效应的方式生产空调。这只是一个例子。其他领域还有:绿色能源,航空航天,塑料回收利用,智能建筑,物流,供应链,电子商务,医疗,电动车,等等。就电动车来说,我认为中国成为传统车辆的主要提供国的可能性不大,但中国有很大的机会成为电动车的主要提供国。

记者:近年来中国和美国之间爆发了贸易战,也出现了科技战和金融战的迹象,你认为中美“脱钩”的可能性大吗?外国公司应如何对待中美关系的这种不确定性?

沈达理:我认为中国将继续是全球经济的重要组成部分。中国是世界第二大经济体,对全球经济增长的贡献最大,我们怎么能忽视中国?忽视中国就意味着忽视30%左右的全球潜在经济增长率。我认为世界上的聪明人不会忽视中国,而是会和中国合作。此外中国还拥有世界上竞争性最强的市场。要成功的话,你就必须了解中国,并把中国业务搞好。的确中美之间出现了很多紧张局势,我也看到了这一点,但我认为这仅仅是表层政治,而从根本上说中国对美国和全世界都很重要,中国将保持其自身的发展路径,在很多领域中国和世界其他国家也有着共同的目标,如气候变化、全球网络安全、全球传染病防治等,这些跨边界风险都需要各国一起应对,所以中国是不能被忽视或孤立的。不过中国目前是一个巨大的经济体,外国公司在中国面临很多本地竞争对手,竞争形势与二十年、十年前相比发生了很大变化,许多中国公司能做得和跨国公司一样好。跨国公司只有赶上中国速度,真正理解中国市场,把一切都本地化,才有机会成功。在霍尼韦尔,我们把这称为“东方服务东方”。

记者:中国政府正致力于推动在科技领域变得更加自立,这对霍尼韦尔是否意味着一种机会?

沈达理:是的,因为我们是一家真正本地化的公司。我们有大量的中国员工,每年在中国申请大量的知识产权,我们在中国设有创新工程中心,涉及航空航天、化工、物流、建筑、能源等领域。我们在做很多事,为中国的经济福祉做贡献。因此作为一家在中国经营的西方企业,我们被视为中国的好公民。我相信中国政府如果要提高本国生产能力的话,与我们合作将对此有帮助。当然我们必须遵守中国的所有法律和规则,但我相信,中国政府会越来越喜欢与我们合作。

记者:另一方面,美国对中国科技实力的增长日益忧虑并试图遏制,这是否对你们构成了难题?

沈达理:对我们公司来说,不是这样的。因为我们在中国经营很久了,我们所在的行业也不是敏感行业。我们业务的50%以上是在能源和气候变化领域,这符合中美两国政府的政策方向。所以我们将继续聚焦于这个领域。

记者:近年来中国政府采取了一些措施,如整顿科技公司、反垄断等,这也引起了一些关于中国走向更严厉限制自由市场的猜测。你对此如何看待?是否仍对中国市场经济保持乐观?

沈达理:大体而言,我对中国的长期经济发展仍保持乐观。因为我认为中国人已经走了这么远的路,没有理由往回走,那也不是一个选项。之前的中国人曾面临饥荒和饥饿,而今天的中国已经把这一切都消除了,生活质量大大提高,人们不会再走回头路了。我认为中国政府很清楚这一点,虽然也许一些特定领域需要得到更大程度的保护,但长期而言,保持总体上的经济开放能赋予中国巨大的优势。短期内可能有一些颠簸,但总体上我是乐观的。

记者:你认为外国企业需要在中国本地化。但同时也存在着全球性的市场和产业链,企业也需要全球化。你如何看待本地化和全球化的关系?

沈达理:中国已经打造了非常强有力的供应链,不可能在短期内被完全取代,因此世界必须继续与中国合作。同时中国的劳动力等生产要素的价格在上升,为此中国需要采取一些应对措施,其中之一是提高生产率。但劳动力成本提高的速度可能更快,所以一些制造业会向其他国家转移。归根结底,本地化是一个全球性问题,而不是仅仅与中国相关的问题。比如中国公司去其他国家,也需要在那里本地化,否则无法打造自己的产品和解决方案。

记者:据说你将在今年年底退休,你对退休后的生活有何计划?

沈达理:我已经在中国呆了30年,中国书写了过去30年里人类最了不起的转型故事,我见证了这一切。所以我不可能以后就对此全然不顾,仅仅是退休在家。所以我会做一些工作,在中国与西方之间扮演沟通者的角色,我想找到一些务实的方式来在中国与西方之间搭建经济、人员和社会交往的桥梁,例如为中美之间良好的资产投资提供便利。当然同时我将继续做霍尼韦尔公司的顾问。■


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