如果领导者能够创造空间让人们感到安全,然后充分表现真实的自己,那么培养、提升和留住人才的机会就很大。



Hannah Storm

OR--商业新媒体

人才不断成长对公司成功至关重要。但领导者要想真正支持最优秀的员工成长,就要了解公司内部的人才缺口,认识到不同的人具备的才干也各不相同,并有意提供支持,打造信任和有归属感的文化。

高管培训师、沙里夫集团(Shareef Group)创始人南迪·沙里夫博士表示,高管应该利用公司内外现有数据,发现哪些领域需要弥补,以及如何弥补。

领导者要清楚公司的愿景,考察某人应该具备的技术、组织和文化能力,从而帮助公司实现目标。如果能够做到,领导层将更多元,公司也不会一次又一次聘请相同类型的领导者。

她还鼓励领导者考虑如何支持同事,以其他方式发挥才能。

“深入探索人们的兴趣、激情、能力和技能可能转移的方向时,即便之前他们从未直接从事过相关工作,也可以考虑给个机会。”她说。

沙里夫表示,公司经常聘请很多不同背景的“人才”,结果经常以人才离开告终,原因在于人才觉得价值被低估,没有得到成长需要的支持,公司还认为他们应该对获得机会心怀感恩。

“即便出现诸多变化,特别是美国比较关注种族的当下,企业仍然在使用同样的职位描述招聘多元人才,只是发布招聘信息时降低了职级和薪酬。”沙里夫指出。他补充说,领导者经常让潜力很大、表现优异的候选人失望,因为从一开始就没有重视人才的价值。

个人掌握权力后通常能够把控不成文的商业规则,也可以进入特定社交网络和人际关系,从而提升效率。

“要培养多元人才,就要了解不同人对工作环境的体验各不一样。”路透社(Reuters)的新闻编辑乔伊斯·阿德卢沃耶-亚当斯说,“多数人来自不同的背景,我们刚进入职场时,并没有应对残酷公司政治的工具。要理解员工都需要学习,这也是成长的一部分,学会如何应付企业世界和潜规则对成功非常重要。”

她说,为了培养和留住人才,公司应该提供个人能够清晰看到与自己相关的职业道路,而且有机会持续争取成功。

“让员工感觉可以真正做自己,是非常重要的因素。”她说,“谁也不想上班感觉像演戏一样,因为(真实)是最好的工作状态。”

曾经担任英国乐施会(Oxfam GB)人才与资源主管的亚米娜·席默尔表示,真正努力培养和留住人才的领导者终将发现创造安全空间的好处,这样一来人们就能够从容谈论自身需求。她建议管理者从一开始就询问员工对职业生涯的规划。

“管理者要摸清楚员工,了解差距、优势、今后的目标以及对自身潜力的看法。”席默尔说。

“要提供反馈,明确指出哪些地方需要加强,这点目前做得并不够。”她补充道,并指出实际情况是原本应该公司适应个人,提升包容性,结果却是要求员工积极同化。

阿黛露沃耶-亚当斯提倡“积极坦诚”(radical candor),这是金姆·斯科特在同名书中写到的管理风格,基本理念是“善意而明确的批评,具体且真诚的赞扬。”

在她看来,与其每年评估一次,从中了解技能需要加强之处,不如定期开展谈话,为员工提供安全的给予并接受反馈的方式。

《听她说:男性对合作需要了解哪些》(That’s What She Said: What Men Need to Know About Working Together)一书作者乔安妮·利普曼表示,为了帮助人们充分发挥潜力,确保对失败的恐惧不会扼杀创造力,信任至关重要。她敦促管理者鼓励同事大胆冒险,自己将提供支持。

“这意味着双方的态度一致,都希望推动公司进步。你有想法希望尝试,我就支持去试一试,而且彼此都清楚会冒风险。”她说。

除了支持同事承担风险外,还可以有意采取一些措施帮助培养人才,确保人们感受到自己受重视。

“有一点很重要,尤其对女性和少数族裔来说,就是我们总是认为做了事别人就能够知道,但事实并非如此。如果工作成果没有人知道,那就没有意义。”阿黛露沃耶-亚当斯表示。

利普曼说,人人都可以练习当扩音筒,倾听被忽视的声音,提升或加强说话的音量力度,让更多人听到。她希望领导者发现会议上有些人可能容易被打断的情况,而且女性被打断的几率是男性的三倍,建议领导者及时阻止插话的人。

在席默尔看来,保荐是积极有效的支持手段,能够再现特权群体的非正式关系。

“很多有潜力的人希望学习也想要进步,并为之努力。他们只需要一点支持,尤其当面临的障碍比别人多时。”席默尔表示。

世界经济论坛(World Economic Forum)的董事会成员阿德里安·蒙克指出,大型企业更方便培养多元人才。

“我认为在中小企业层面,确实需要思考如何帮助并非来自传统背景的领导者适应新环境且提供支持,推动人才成长,我认为最大的障碍是建立人际关系网和提供指导。”蒙克说。

蒙克认为,企业可以做到也应该做的第一件事情是认识到人们需要支持和帮助,然后建立结构清晰目的明确的机制,不要选择小企业经常采用,最终导致某些类型的人容易受益的非正式结构。

“很多情况下,企业中的评估会通过极不正式的方式传递和形成,我认为管理者应该加强自省,正视偏见以及如何看待自己和帮助他人,这一点至关重要。”蒙克说。

行为科学家普拉各亚·阿加瓦尔博士,也是《摇摆:揭开无意识偏见》(Sway: Unravelling Unconscious Bias)一书的作者表示,看待人才方面非常受偏见影响。

“反思隐性偏见非常重要,首先要反思可能持有的成见,其次对办公室进步和成就要有容易量化的衡准,如此一来才能够尽可能地避免偏见。”阿加瓦尔说。

进步的标准应该融入整体公司文化,嵌入到政策、流程和实践中,确保所有人都有归属感。

阿加瓦尔说,领导者应该考虑外部形象,即如何通过推广、宣传、形象和网络来触达未融入的人。

“我认为拓展活动最重要,包括带薪实习和培训课程等,都可以让不同群体的人感受到,‘看,你能够尝试融入这个群体。你的技能和经验很有价值,可以做出贡献,如果你加入的话,公司会很重视。’实际上,这能够积极向员工介绍各种可能性。”阿加瓦尔说。

当文化变得包容,当公司开始踏上重视人才的道路,人才就可以真正成长。如果领导者能够创造空间让人们感到安全,然后充分表现真实的自己,那么培养、提升和留住人才的机会就很大。■


(注:本文仅代表作者个人观点。责编邮箱    info@or123.net)



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领导者具备这些特质,就能留住人才

发布日期:2021-05-13 16:30
如果领导者能够创造空间让人们感到安全,然后充分表现真实的自己,那么培养、提升和留住人才的机会就很大。



Hannah Storm

OR--商业新媒体

人才不断成长对公司成功至关重要。但领导者要想真正支持最优秀的员工成长,就要了解公司内部的人才缺口,认识到不同的人具备的才干也各不相同,并有意提供支持,打造信任和有归属感的文化。

高管培训师、沙里夫集团(Shareef Group)创始人南迪·沙里夫博士表示,高管应该利用公司内外现有数据,发现哪些领域需要弥补,以及如何弥补。

领导者要清楚公司的愿景,考察某人应该具备的技术、组织和文化能力,从而帮助公司实现目标。如果能够做到,领导层将更多元,公司也不会一次又一次聘请相同类型的领导者。

她还鼓励领导者考虑如何支持同事,以其他方式发挥才能。

“深入探索人们的兴趣、激情、能力和技能可能转移的方向时,即便之前他们从未直接从事过相关工作,也可以考虑给个机会。”她说。

沙里夫表示,公司经常聘请很多不同背景的“人才”,结果经常以人才离开告终,原因在于人才觉得价值被低估,没有得到成长需要的支持,公司还认为他们应该对获得机会心怀感恩。

“即便出现诸多变化,特别是美国比较关注种族的当下,企业仍然在使用同样的职位描述招聘多元人才,只是发布招聘信息时降低了职级和薪酬。”沙里夫指出。他补充说,领导者经常让潜力很大、表现优异的候选人失望,因为从一开始就没有重视人才的价值。

个人掌握权力后通常能够把控不成文的商业规则,也可以进入特定社交网络和人际关系,从而提升效率。

“要培养多元人才,就要了解不同人对工作环境的体验各不一样。”路透社(Reuters)的新闻编辑乔伊斯·阿德卢沃耶-亚当斯说,“多数人来自不同的背景,我们刚进入职场时,并没有应对残酷公司政治的工具。要理解员工都需要学习,这也是成长的一部分,学会如何应付企业世界和潜规则对成功非常重要。”

她说,为了培养和留住人才,公司应该提供个人能够清晰看到与自己相关的职业道路,而且有机会持续争取成功。

“让员工感觉可以真正做自己,是非常重要的因素。”她说,“谁也不想上班感觉像演戏一样,因为(真实)是最好的工作状态。”

曾经担任英国乐施会(Oxfam GB)人才与资源主管的亚米娜·席默尔表示,真正努力培养和留住人才的领导者终将发现创造安全空间的好处,这样一来人们就能够从容谈论自身需求。她建议管理者从一开始就询问员工对职业生涯的规划。

“管理者要摸清楚员工,了解差距、优势、今后的目标以及对自身潜力的看法。”席默尔说。

“要提供反馈,明确指出哪些地方需要加强,这点目前做得并不够。”她补充道,并指出实际情况是原本应该公司适应个人,提升包容性,结果却是要求员工积极同化。

阿黛露沃耶-亚当斯提倡“积极坦诚”(radical candor),这是金姆·斯科特在同名书中写到的管理风格,基本理念是“善意而明确的批评,具体且真诚的赞扬。”

在她看来,与其每年评估一次,从中了解技能需要加强之处,不如定期开展谈话,为员工提供安全的给予并接受反馈的方式。

《听她说:男性对合作需要了解哪些》(That’s What She Said: What Men Need to Know About Working Together)一书作者乔安妮·利普曼表示,为了帮助人们充分发挥潜力,确保对失败的恐惧不会扼杀创造力,信任至关重要。她敦促管理者鼓励同事大胆冒险,自己将提供支持。

“这意味着双方的态度一致,都希望推动公司进步。你有想法希望尝试,我就支持去试一试,而且彼此都清楚会冒风险。”她说。

除了支持同事承担风险外,还可以有意采取一些措施帮助培养人才,确保人们感受到自己受重视。

“有一点很重要,尤其对女性和少数族裔来说,就是我们总是认为做了事别人就能够知道,但事实并非如此。如果工作成果没有人知道,那就没有意义。”阿黛露沃耶-亚当斯表示。

利普曼说,人人都可以练习当扩音筒,倾听被忽视的声音,提升或加强说话的音量力度,让更多人听到。她希望领导者发现会议上有些人可能容易被打断的情况,而且女性被打断的几率是男性的三倍,建议领导者及时阻止插话的人。

在席默尔看来,保荐是积极有效的支持手段,能够再现特权群体的非正式关系。

“很多有潜力的人希望学习也想要进步,并为之努力。他们只需要一点支持,尤其当面临的障碍比别人多时。”席默尔表示。

世界经济论坛(World Economic Forum)的董事会成员阿德里安·蒙克指出,大型企业更方便培养多元人才。

“我认为在中小企业层面,确实需要思考如何帮助并非来自传统背景的领导者适应新环境且提供支持,推动人才成长,我认为最大的障碍是建立人际关系网和提供指导。”蒙克说。

蒙克认为,企业可以做到也应该做的第一件事情是认识到人们需要支持和帮助,然后建立结构清晰目的明确的机制,不要选择小企业经常采用,最终导致某些类型的人容易受益的非正式结构。

“很多情况下,企业中的评估会通过极不正式的方式传递和形成,我认为管理者应该加强自省,正视偏见以及如何看待自己和帮助他人,这一点至关重要。”蒙克说。

行为科学家普拉各亚·阿加瓦尔博士,也是《摇摆:揭开无意识偏见》(Sway: Unravelling Unconscious Bias)一书的作者表示,看待人才方面非常受偏见影响。

“反思隐性偏见非常重要,首先要反思可能持有的成见,其次对办公室进步和成就要有容易量化的衡准,如此一来才能够尽可能地避免偏见。”阿加瓦尔说。

进步的标准应该融入整体公司文化,嵌入到政策、流程和实践中,确保所有人都有归属感。

阿加瓦尔说,领导者应该考虑外部形象,即如何通过推广、宣传、形象和网络来触达未融入的人。

“我认为拓展活动最重要,包括带薪实习和培训课程等,都可以让不同群体的人感受到,‘看,你能够尝试融入这个群体。你的技能和经验很有价值,可以做出贡献,如果你加入的话,公司会很重视。’实际上,这能够积极向员工介绍各种可能性。”阿加瓦尔说。

当文化变得包容,当公司开始踏上重视人才的道路,人才就可以真正成长。如果领导者能够创造空间让人们感到安全,然后充分表现真实的自己,那么培养、提升和留住人才的机会就很大。■


(注:本文仅代表作者个人观点。责编邮箱    info@or123.net)



如果领导者能够创造空间让人们感到安全,然后充分表现真实的自己,那么培养、提升和留住人才的机会就很大。



Hannah Storm

OR--商业新媒体

人才不断成长对公司成功至关重要。但领导者要想真正支持最优秀的员工成长,就要了解公司内部的人才缺口,认识到不同的人具备的才干也各不相同,并有意提供支持,打造信任和有归属感的文化。

高管培训师、沙里夫集团(Shareef Group)创始人南迪·沙里夫博士表示,高管应该利用公司内外现有数据,发现哪些领域需要弥补,以及如何弥补。

领导者要清楚公司的愿景,考察某人应该具备的技术、组织和文化能力,从而帮助公司实现目标。如果能够做到,领导层将更多元,公司也不会一次又一次聘请相同类型的领导者。

她还鼓励领导者考虑如何支持同事,以其他方式发挥才能。

“深入探索人们的兴趣、激情、能力和技能可能转移的方向时,即便之前他们从未直接从事过相关工作,也可以考虑给个机会。”她说。

沙里夫表示,公司经常聘请很多不同背景的“人才”,结果经常以人才离开告终,原因在于人才觉得价值被低估,没有得到成长需要的支持,公司还认为他们应该对获得机会心怀感恩。

“即便出现诸多变化,特别是美国比较关注种族的当下,企业仍然在使用同样的职位描述招聘多元人才,只是发布招聘信息时降低了职级和薪酬。”沙里夫指出。他补充说,领导者经常让潜力很大、表现优异的候选人失望,因为从一开始就没有重视人才的价值。

个人掌握权力后通常能够把控不成文的商业规则,也可以进入特定社交网络和人际关系,从而提升效率。

“要培养多元人才,就要了解不同人对工作环境的体验各不一样。”路透社(Reuters)的新闻编辑乔伊斯·阿德卢沃耶-亚当斯说,“多数人来自不同的背景,我们刚进入职场时,并没有应对残酷公司政治的工具。要理解员工都需要学习,这也是成长的一部分,学会如何应付企业世界和潜规则对成功非常重要。”

她说,为了培养和留住人才,公司应该提供个人能够清晰看到与自己相关的职业道路,而且有机会持续争取成功。

“让员工感觉可以真正做自己,是非常重要的因素。”她说,“谁也不想上班感觉像演戏一样,因为(真实)是最好的工作状态。”

曾经担任英国乐施会(Oxfam GB)人才与资源主管的亚米娜·席默尔表示,真正努力培养和留住人才的领导者终将发现创造安全空间的好处,这样一来人们就能够从容谈论自身需求。她建议管理者从一开始就询问员工对职业生涯的规划。

“管理者要摸清楚员工,了解差距、优势、今后的目标以及对自身潜力的看法。”席默尔说。

“要提供反馈,明确指出哪些地方需要加强,这点目前做得并不够。”她补充道,并指出实际情况是原本应该公司适应个人,提升包容性,结果却是要求员工积极同化。

阿黛露沃耶-亚当斯提倡“积极坦诚”(radical candor),这是金姆·斯科特在同名书中写到的管理风格,基本理念是“善意而明确的批评,具体且真诚的赞扬。”

在她看来,与其每年评估一次,从中了解技能需要加强之处,不如定期开展谈话,为员工提供安全的给予并接受反馈的方式。

《听她说:男性对合作需要了解哪些》(That’s What She Said: What Men Need to Know About Working Together)一书作者乔安妮·利普曼表示,为了帮助人们充分发挥潜力,确保对失败的恐惧不会扼杀创造力,信任至关重要。她敦促管理者鼓励同事大胆冒险,自己将提供支持。

“这意味着双方的态度一致,都希望推动公司进步。你有想法希望尝试,我就支持去试一试,而且彼此都清楚会冒风险。”她说。

除了支持同事承担风险外,还可以有意采取一些措施帮助培养人才,确保人们感受到自己受重视。

“有一点很重要,尤其对女性和少数族裔来说,就是我们总是认为做了事别人就能够知道,但事实并非如此。如果工作成果没有人知道,那就没有意义。”阿黛露沃耶-亚当斯表示。

利普曼说,人人都可以练习当扩音筒,倾听被忽视的声音,提升或加强说话的音量力度,让更多人听到。她希望领导者发现会议上有些人可能容易被打断的情况,而且女性被打断的几率是男性的三倍,建议领导者及时阻止插话的人。

在席默尔看来,保荐是积极有效的支持手段,能够再现特权群体的非正式关系。

“很多有潜力的人希望学习也想要进步,并为之努力。他们只需要一点支持,尤其当面临的障碍比别人多时。”席默尔表示。

世界经济论坛(World Economic Forum)的董事会成员阿德里安·蒙克指出,大型企业更方便培养多元人才。

“我认为在中小企业层面,确实需要思考如何帮助并非来自传统背景的领导者适应新环境且提供支持,推动人才成长,我认为最大的障碍是建立人际关系网和提供指导。”蒙克说。

蒙克认为,企业可以做到也应该做的第一件事情是认识到人们需要支持和帮助,然后建立结构清晰目的明确的机制,不要选择小企业经常采用,最终导致某些类型的人容易受益的非正式结构。

“很多情况下,企业中的评估会通过极不正式的方式传递和形成,我认为管理者应该加强自省,正视偏见以及如何看待自己和帮助他人,这一点至关重要。”蒙克说。

行为科学家普拉各亚·阿加瓦尔博士,也是《摇摆:揭开无意识偏见》(Sway: Unravelling Unconscious Bias)一书的作者表示,看待人才方面非常受偏见影响。

“反思隐性偏见非常重要,首先要反思可能持有的成见,其次对办公室进步和成就要有容易量化的衡准,如此一来才能够尽可能地避免偏见。”阿加瓦尔说。

进步的标准应该融入整体公司文化,嵌入到政策、流程和实践中,确保所有人都有归属感。

阿加瓦尔说,领导者应该考虑外部形象,即如何通过推广、宣传、形象和网络来触达未融入的人。

“我认为拓展活动最重要,包括带薪实习和培训课程等,都可以让不同群体的人感受到,‘看,你能够尝试融入这个群体。你的技能和经验很有价值,可以做出贡献,如果你加入的话,公司会很重视。’实际上,这能够积极向员工介绍各种可能性。”阿加瓦尔说。

当文化变得包容,当公司开始踏上重视人才的道路,人才就可以真正成长。如果领导者能够创造空间让人们感到安全,然后充分表现真实的自己,那么培养、提升和留住人才的机会就很大。■


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领导者具备这些特质,就能留住人才

发布日期:2021-05-13 16:30
如果领导者能够创造空间让人们感到安全,然后充分表现真实的自己,那么培养、提升和留住人才的机会就很大。



Hannah Storm

OR--商业新媒体

人才不断成长对公司成功至关重要。但领导者要想真正支持最优秀的员工成长,就要了解公司内部的人才缺口,认识到不同的人具备的才干也各不相同,并有意提供支持,打造信任和有归属感的文化。

高管培训师、沙里夫集团(Shareef Group)创始人南迪·沙里夫博士表示,高管应该利用公司内外现有数据,发现哪些领域需要弥补,以及如何弥补。

领导者要清楚公司的愿景,考察某人应该具备的技术、组织和文化能力,从而帮助公司实现目标。如果能够做到,领导层将更多元,公司也不会一次又一次聘请相同类型的领导者。

她还鼓励领导者考虑如何支持同事,以其他方式发挥才能。

“深入探索人们的兴趣、激情、能力和技能可能转移的方向时,即便之前他们从未直接从事过相关工作,也可以考虑给个机会。”她说。

沙里夫表示,公司经常聘请很多不同背景的“人才”,结果经常以人才离开告终,原因在于人才觉得价值被低估,没有得到成长需要的支持,公司还认为他们应该对获得机会心怀感恩。

“即便出现诸多变化,特别是美国比较关注种族的当下,企业仍然在使用同样的职位描述招聘多元人才,只是发布招聘信息时降低了职级和薪酬。”沙里夫指出。他补充说,领导者经常让潜力很大、表现优异的候选人失望,因为从一开始就没有重视人才的价值。

个人掌握权力后通常能够把控不成文的商业规则,也可以进入特定社交网络和人际关系,从而提升效率。

“要培养多元人才,就要了解不同人对工作环境的体验各不一样。”路透社(Reuters)的新闻编辑乔伊斯·阿德卢沃耶-亚当斯说,“多数人来自不同的背景,我们刚进入职场时,并没有应对残酷公司政治的工具。要理解员工都需要学习,这也是成长的一部分,学会如何应付企业世界和潜规则对成功非常重要。”

她说,为了培养和留住人才,公司应该提供个人能够清晰看到与自己相关的职业道路,而且有机会持续争取成功。

“让员工感觉可以真正做自己,是非常重要的因素。”她说,“谁也不想上班感觉像演戏一样,因为(真实)是最好的工作状态。”

曾经担任英国乐施会(Oxfam GB)人才与资源主管的亚米娜·席默尔表示,真正努力培养和留住人才的领导者终将发现创造安全空间的好处,这样一来人们就能够从容谈论自身需求。她建议管理者从一开始就询问员工对职业生涯的规划。

“管理者要摸清楚员工,了解差距、优势、今后的目标以及对自身潜力的看法。”席默尔说。

“要提供反馈,明确指出哪些地方需要加强,这点目前做得并不够。”她补充道,并指出实际情况是原本应该公司适应个人,提升包容性,结果却是要求员工积极同化。

阿黛露沃耶-亚当斯提倡“积极坦诚”(radical candor),这是金姆·斯科特在同名书中写到的管理风格,基本理念是“善意而明确的批评,具体且真诚的赞扬。”

在她看来,与其每年评估一次,从中了解技能需要加强之处,不如定期开展谈话,为员工提供安全的给予并接受反馈的方式。

《听她说:男性对合作需要了解哪些》(That’s What She Said: What Men Need to Know About Working Together)一书作者乔安妮·利普曼表示,为了帮助人们充分发挥潜力,确保对失败的恐惧不会扼杀创造力,信任至关重要。她敦促管理者鼓励同事大胆冒险,自己将提供支持。

“这意味着双方的态度一致,都希望推动公司进步。你有想法希望尝试,我就支持去试一试,而且彼此都清楚会冒风险。”她说。

除了支持同事承担风险外,还可以有意采取一些措施帮助培养人才,确保人们感受到自己受重视。

“有一点很重要,尤其对女性和少数族裔来说,就是我们总是认为做了事别人就能够知道,但事实并非如此。如果工作成果没有人知道,那就没有意义。”阿黛露沃耶-亚当斯表示。

利普曼说,人人都可以练习当扩音筒,倾听被忽视的声音,提升或加强说话的音量力度,让更多人听到。她希望领导者发现会议上有些人可能容易被打断的情况,而且女性被打断的几率是男性的三倍,建议领导者及时阻止插话的人。

在席默尔看来,保荐是积极有效的支持手段,能够再现特权群体的非正式关系。

“很多有潜力的人希望学习也想要进步,并为之努力。他们只需要一点支持,尤其当面临的障碍比别人多时。”席默尔表示。

世界经济论坛(World Economic Forum)的董事会成员阿德里安·蒙克指出,大型企业更方便培养多元人才。

“我认为在中小企业层面,确实需要思考如何帮助并非来自传统背景的领导者适应新环境且提供支持,推动人才成长,我认为最大的障碍是建立人际关系网和提供指导。”蒙克说。

蒙克认为,企业可以做到也应该做的第一件事情是认识到人们需要支持和帮助,然后建立结构清晰目的明确的机制,不要选择小企业经常采用,最终导致某些类型的人容易受益的非正式结构。

“很多情况下,企业中的评估会通过极不正式的方式传递和形成,我认为管理者应该加强自省,正视偏见以及如何看待自己和帮助他人,这一点至关重要。”蒙克说。

行为科学家普拉各亚·阿加瓦尔博士,也是《摇摆:揭开无意识偏见》(Sway: Unravelling Unconscious Bias)一书的作者表示,看待人才方面非常受偏见影响。

“反思隐性偏见非常重要,首先要反思可能持有的成见,其次对办公室进步和成就要有容易量化的衡准,如此一来才能够尽可能地避免偏见。”阿加瓦尔说。

进步的标准应该融入整体公司文化,嵌入到政策、流程和实践中,确保所有人都有归属感。

阿加瓦尔说,领导者应该考虑外部形象,即如何通过推广、宣传、形象和网络来触达未融入的人。

“我认为拓展活动最重要,包括带薪实习和培训课程等,都可以让不同群体的人感受到,‘看,你能够尝试融入这个群体。你的技能和经验很有价值,可以做出贡献,如果你加入的话,公司会很重视。’实际上,这能够积极向员工介绍各种可能性。”阿加瓦尔说。

当文化变得包容,当公司开始踏上重视人才的道路,人才就可以真正成长。如果领导者能够创造空间让人们感到安全,然后充分表现真实的自己,那么培养、提升和留住人才的机会就很大。■


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