摘要:改制后的北大方正如今走向破产重组,其问题的核心是从改制开始,北大方正就偏离了构建制衡的股权构架,有效防范内部人控制。



郑志刚

【OR  商业新媒体】

在上个世纪90年代,当一个行人行走在北京中关村的街头,有两面醒目的广告一定会让她内心感到无比震撼。一面是“人类失去联想,世界将会怎样”的联想,另一面则是“北大方正,现代毕昇”的方正。最初由北大校资投资创办的北大方正曾是中国最大校企,其技术奠基人是“汉字信息处理和激光照排”系统的发明人王选院士,从报纸远程排版技术,彩色桌面出版系统,新闻采编流程计算机管理系统等业务起家,到2009年左右最辉煌时期,方正经营业务横跨IT、医疗医药、房地产、金融、大宗商品贸易等领域,旗下拥有包括方正科技、北大资源、方正控股、中国高科、北大医药、方正证券六家上市公司在内的400多家公司,总资产规模一度高达3606亿元。

2021年6月,方正集团及其四家子公司“资产出售式”合并重整方案获表决通过。方正的破产重组使以提供一流商学教育享誉全球的北大商学教授一度蒙羞,也使早年在北大接受系统商科教育的我感到面上无光。然而,据我有限的了解,当时不止一位北大的商学教授主张方正与“主营业务”为教育的北京大学“彻底脱钩”。但当时谁又敢冒着“国有资产流失”的“大不讳”拍板决策,而且当时又有多少人会相信以公有企业身份和名校声誉背书的北大方正居然有一天净资产会成为负的呢?据破产重整清产核资审计报告,截至审计基准日2020年1月31日,方正集团五家重整主体的资产总额622亿元,而债务总额高达1469亿元,净资产为-847亿元。方正破产重组由此也成为近年来最大的破产重整案件之一。

那么,商学院可以从一度为最大校企,如今却陷入破产重组困境的北大方正公司治理构架的演变历程中学到些什么呢?

首先,从股权结构来看,无论国资持股比例大还是小,难改国资所有者缺位的事实。

在2004年方正改制前后分别由北大校办产业管理委员会和北大资产经营公司代表北大持有北大方正的股权。这一机构的设置特别类似于负责国有资产监督和管理的国资委及其牵头的国有资产管理体系。因而,单纯从股权结构来看,北大方正的准国有资产管理体系是现行的国有资产管理体系的延续:一方面由北大资产经营公司代表北大持有方正股票履行控股股东职责;另一方面北大方正的主要领导由代持股份的北大资产经营公司的上级北大校方来任免。与国有资产管理体系略有不同的是,国资委往往是全资控股集团公司,而在北大方正的资产管理体系中,北大资产经营公司仅仅持有北大方正集团的部分股票。对于上述在当时看来相对合理的国有资产管理体系,显然不是区区几个北大商学教授的“彻底脱钩”建议可以改变的。

上述构架存在的问题在今天看来是十分突出的。首先是控股股东作为国资的所有者缺位,北大方正的经营者,用弗里德曼的话说,“是在花别人的钱,办别人的事”;其次是对集团层面的管理团队委派权力集中在少数人,而不是出真金白银,能够为自己的错误决策承担责任,盈利动机明确的股东手中,容易被腐败俘获。这事实上是2013年以来中国启动以民资背景战投进行所有制混合为特征的新一轮国企改革的重要现实背景。至少在我看来,目前积极推进的国企混改试图解决的核心问题应该是,通过引入民资,解决所有者缺位问题;通过形成制衡的股权构架和国资从“管企业”到“管资本”的国有资产管理体系的改变解决经理人遴选的市场化产生机制问题。

第二,员工持股:神圣光环下掩盖下的复杂动机?

作为基薪和奖金的补充,员工持股计划传统上一直被公司治理理论和实践认为是协调股东与员工利益,激励员工的重要手段。然而,即使在英美等国上市公司不存在大股东、高度分散化的股权结构下,为了避免外部接管威胁撼动经理人地位,经理人不仅会诱导员工持有本公司股票,甚至直接推动员工持股计划的实施员工持股计划。因而,对员工持股计划超越单纯的激励员工功能,被用来作为动机复杂的反收购和加强公司控制的工具,我们对此并不应该感到奇怪。

在北大方正的股东中,就存在这样一家特殊的公司。北京招润是“方正集团管理层、主要科研人员和骨干组建的公司”,在教育部的北大方正改制批复中,它也被描述为“由管理层和员工组成的内部战略投资者”。尽管当初成立这家公司的目的是方正集团管理层为跟进祝维沙举牌,暗中收购方正科技二级市场股票而设立,但这家代持主要科研人员和骨干股份的公司的股份很快被内部人强制收购,员工持股平台由此从激励机制的实现方式蜕化为实控人加强公司控制的手段。在2019年6月北大校方向北京市一中院提交的诉讼材料中,提及北京招润并非“实现员工激励、体现人才为本的平台”,而是用来骗取方正集团35%股权的持股工具,相关责任人涉嫌“在股权受让主体上,弄虚作假,欺上瞒下”。

和北大方正同样经历了改制的海航历史上一度由工会,后由慈善基金控股,但这些虚化主体的背后往往隐藏的是内部人控制。而无论员工激励平台,还是工会,甚至慈善基金,这些美好的字眼蒙蔽了人们多少善良和真诚的眼睛。

第三,战略投资者:制衡还是制动?

引入战略投资者的目的是使这些盈利动机明确的战投成为实际控制人制衡的力量,而不是成为实控人加强公司控制的工具。然而,在方正的两个以社会股东身份成为方正战投的成都华鼎和深圳康隆却与实际控制人存在着复杂的社会连接。所谓社会连接指的是基于亲缘(由血缘和姻亲关系结成的亲戚)、地缘(同乡)和业缘(曾经的校友和同事)所形成的人与人之间与普通人相比更为亲密的关系。理论上,社会连接在公司治理中可以沿着以下两个相反方向发挥作用。其一是用来增强董事长与所委派的董事高管之间的互信,形成利益共同体,共同承担风险和面对挑战。其二是成为加强内部人控制的工具,损害外部股东的利益,使社会连接最终蜕化为“任人唯亲”。我们看到,实际控制人通过委派具有同乡、同学、同事等具有社会连接的董事或高管,近亲繁殖,任人唯亲,建立唯其马首是瞻的稳定团伙,长期盘踞在公司,成为引发北大方正“中国式内部人控制问题”的重要制度根源。

由于在公司治理基础构架股权机构设计中,或者由于准国资控股股东的“所有者缺位”,或者由于基于员工持股平台伪装和复杂社会连接渗透下的所谓“战投的引入”,北大方正形成了典型的内部人控制。在上述内部人控制格局下,我们并不应该太多期待董事会在制衡实控人中扮演怎样的角色,而聘请缺乏国际声誉和专业水准的会计师事务所和资产评估公司出具问题审计报告必然在预料之中。

改制后的北大方正如今走向破产重组,用它自己的方式宣告了当初改制的失败。我们看到,北大方正今天的破产重组的原因显并非简单的恶意欺诈导致国有资产流失,借助高杠杆过度资本扩张和偏离高科技本业盲目多元化等可以概括的。其问题的核心是从改制开始,北大方正就偏离了构建制衡的股权构架,有效防范内部人控制。

享誉一时的北大方正的改制失败给我们带来一些值得深入思考的问题。其一,如果(例如,在一些基础战略性行业)我们必须存在国资或准国资性质的控股股东,那么依靠怎样的制度设计才能确保这些国资的代理人像自有的资产那样获得“精心照料”?其二,作为经济激励计划的受益方的核心员工如何建立和形成受法律和制度保障的途径履行自己的权利,表达自己的诉求,而不是成为少数内部人操纵的工具?其三,如何保证在改制过程中引入的战略投资者成为制衡内部人控制的力量,而不是成为实控人加强内部人控制的“帮凶”?

恐怕其中的答案也许就在于目前正在积极推进的以所有制混合为特征的国企混改。我们一方面通过引入能够以出资入股为可能做出的错误决策承担责任,同时盈利动机明确,希望持续推动企业经营机制转化的民资背景的战投解决以往一股独大国资存在的所有者缺位问题,另一方面通过形成制衡的股权结构,建立一种自动纠错机制,成为约束公司内部人的力量。与此同时,我们在引入民资背景战投,进行国企混改过程中要做到信息公开透明,程序合理公正。请问我们目前正在积极推进的国企混改做到了吗?■


(注:本文仅代表作者个人观点。责编邮箱    info@or123.net)



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商学院从北大方正破产重组案例中学到些什么?

发布日期:2021-07-07 07:21
摘要:改制后的北大方正如今走向破产重组,其问题的核心是从改制开始,北大方正就偏离了构建制衡的股权构架,有效防范内部人控制。



郑志刚

【OR  商业新媒体】

在上个世纪90年代,当一个行人行走在北京中关村的街头,有两面醒目的广告一定会让她内心感到无比震撼。一面是“人类失去联想,世界将会怎样”的联想,另一面则是“北大方正,现代毕昇”的方正。最初由北大校资投资创办的北大方正曾是中国最大校企,其技术奠基人是“汉字信息处理和激光照排”系统的发明人王选院士,从报纸远程排版技术,彩色桌面出版系统,新闻采编流程计算机管理系统等业务起家,到2009年左右最辉煌时期,方正经营业务横跨IT、医疗医药、房地产、金融、大宗商品贸易等领域,旗下拥有包括方正科技、北大资源、方正控股、中国高科、北大医药、方正证券六家上市公司在内的400多家公司,总资产规模一度高达3606亿元。

2021年6月,方正集团及其四家子公司“资产出售式”合并重整方案获表决通过。方正的破产重组使以提供一流商学教育享誉全球的北大商学教授一度蒙羞,也使早年在北大接受系统商科教育的我感到面上无光。然而,据我有限的了解,当时不止一位北大的商学教授主张方正与“主营业务”为教育的北京大学“彻底脱钩”。但当时谁又敢冒着“国有资产流失”的“大不讳”拍板决策,而且当时又有多少人会相信以公有企业身份和名校声誉背书的北大方正居然有一天净资产会成为负的呢?据破产重整清产核资审计报告,截至审计基准日2020年1月31日,方正集团五家重整主体的资产总额622亿元,而债务总额高达1469亿元,净资产为-847亿元。方正破产重组由此也成为近年来最大的破产重整案件之一。

那么,商学院可以从一度为最大校企,如今却陷入破产重组困境的北大方正公司治理构架的演变历程中学到些什么呢?

首先,从股权结构来看,无论国资持股比例大还是小,难改国资所有者缺位的事实。

在2004年方正改制前后分别由北大校办产业管理委员会和北大资产经营公司代表北大持有北大方正的股权。这一机构的设置特别类似于负责国有资产监督和管理的国资委及其牵头的国有资产管理体系。因而,单纯从股权结构来看,北大方正的准国有资产管理体系是现行的国有资产管理体系的延续:一方面由北大资产经营公司代表北大持有方正股票履行控股股东职责;另一方面北大方正的主要领导由代持股份的北大资产经营公司的上级北大校方来任免。与国有资产管理体系略有不同的是,国资委往往是全资控股集团公司,而在北大方正的资产管理体系中,北大资产经营公司仅仅持有北大方正集团的部分股票。对于上述在当时看来相对合理的国有资产管理体系,显然不是区区几个北大商学教授的“彻底脱钩”建议可以改变的。

上述构架存在的问题在今天看来是十分突出的。首先是控股股东作为国资的所有者缺位,北大方正的经营者,用弗里德曼的话说,“是在花别人的钱,办别人的事”;其次是对集团层面的管理团队委派权力集中在少数人,而不是出真金白银,能够为自己的错误决策承担责任,盈利动机明确的股东手中,容易被腐败俘获。这事实上是2013年以来中国启动以民资背景战投进行所有制混合为特征的新一轮国企改革的重要现实背景。至少在我看来,目前积极推进的国企混改试图解决的核心问题应该是,通过引入民资,解决所有者缺位问题;通过形成制衡的股权构架和国资从“管企业”到“管资本”的国有资产管理体系的改变解决经理人遴选的市场化产生机制问题。

第二,员工持股:神圣光环下掩盖下的复杂动机?

作为基薪和奖金的补充,员工持股计划传统上一直被公司治理理论和实践认为是协调股东与员工利益,激励员工的重要手段。然而,即使在英美等国上市公司不存在大股东、高度分散化的股权结构下,为了避免外部接管威胁撼动经理人地位,经理人不仅会诱导员工持有本公司股票,甚至直接推动员工持股计划的实施员工持股计划。因而,对员工持股计划超越单纯的激励员工功能,被用来作为动机复杂的反收购和加强公司控制的工具,我们对此并不应该感到奇怪。

在北大方正的股东中,就存在这样一家特殊的公司。北京招润是“方正集团管理层、主要科研人员和骨干组建的公司”,在教育部的北大方正改制批复中,它也被描述为“由管理层和员工组成的内部战略投资者”。尽管当初成立这家公司的目的是方正集团管理层为跟进祝维沙举牌,暗中收购方正科技二级市场股票而设立,但这家代持主要科研人员和骨干股份的公司的股份很快被内部人强制收购,员工持股平台由此从激励机制的实现方式蜕化为实控人加强公司控制的手段。在2019年6月北大校方向北京市一中院提交的诉讼材料中,提及北京招润并非“实现员工激励、体现人才为本的平台”,而是用来骗取方正集团35%股权的持股工具,相关责任人涉嫌“在股权受让主体上,弄虚作假,欺上瞒下”。

和北大方正同样经历了改制的海航历史上一度由工会,后由慈善基金控股,但这些虚化主体的背后往往隐藏的是内部人控制。而无论员工激励平台,还是工会,甚至慈善基金,这些美好的字眼蒙蔽了人们多少善良和真诚的眼睛。

第三,战略投资者:制衡还是制动?

引入战略投资者的目的是使这些盈利动机明确的战投成为实际控制人制衡的力量,而不是成为实控人加强公司控制的工具。然而,在方正的两个以社会股东身份成为方正战投的成都华鼎和深圳康隆却与实际控制人存在着复杂的社会连接。所谓社会连接指的是基于亲缘(由血缘和姻亲关系结成的亲戚)、地缘(同乡)和业缘(曾经的校友和同事)所形成的人与人之间与普通人相比更为亲密的关系。理论上,社会连接在公司治理中可以沿着以下两个相反方向发挥作用。其一是用来增强董事长与所委派的董事高管之间的互信,形成利益共同体,共同承担风险和面对挑战。其二是成为加强内部人控制的工具,损害外部股东的利益,使社会连接最终蜕化为“任人唯亲”。我们看到,实际控制人通过委派具有同乡、同学、同事等具有社会连接的董事或高管,近亲繁殖,任人唯亲,建立唯其马首是瞻的稳定团伙,长期盘踞在公司,成为引发北大方正“中国式内部人控制问题”的重要制度根源。

由于在公司治理基础构架股权机构设计中,或者由于准国资控股股东的“所有者缺位”,或者由于基于员工持股平台伪装和复杂社会连接渗透下的所谓“战投的引入”,北大方正形成了典型的内部人控制。在上述内部人控制格局下,我们并不应该太多期待董事会在制衡实控人中扮演怎样的角色,而聘请缺乏国际声誉和专业水准的会计师事务所和资产评估公司出具问题审计报告必然在预料之中。

改制后的北大方正如今走向破产重组,用它自己的方式宣告了当初改制的失败。我们看到,北大方正今天的破产重组的原因显并非简单的恶意欺诈导致国有资产流失,借助高杠杆过度资本扩张和偏离高科技本业盲目多元化等可以概括的。其问题的核心是从改制开始,北大方正就偏离了构建制衡的股权构架,有效防范内部人控制。

享誉一时的北大方正的改制失败给我们带来一些值得深入思考的问题。其一,如果(例如,在一些基础战略性行业)我们必须存在国资或准国资性质的控股股东,那么依靠怎样的制度设计才能确保这些国资的代理人像自有的资产那样获得“精心照料”?其二,作为经济激励计划的受益方的核心员工如何建立和形成受法律和制度保障的途径履行自己的权利,表达自己的诉求,而不是成为少数内部人操纵的工具?其三,如何保证在改制过程中引入的战略投资者成为制衡内部人控制的力量,而不是成为实控人加强内部人控制的“帮凶”?

恐怕其中的答案也许就在于目前正在积极推进的以所有制混合为特征的国企混改。我们一方面通过引入能够以出资入股为可能做出的错误决策承担责任,同时盈利动机明确,希望持续推动企业经营机制转化的民资背景的战投解决以往一股独大国资存在的所有者缺位问题,另一方面通过形成制衡的股权结构,建立一种自动纠错机制,成为约束公司内部人的力量。与此同时,我们在引入民资背景战投,进行国企混改过程中要做到信息公开透明,程序合理公正。请问我们目前正在积极推进的国企混改做到了吗?■


(注:本文仅代表作者个人观点。责编邮箱    info@or123.net)



摘要:改制后的北大方正如今走向破产重组,其问题的核心是从改制开始,北大方正就偏离了构建制衡的股权构架,有效防范内部人控制。



郑志刚

【OR  商业新媒体】

在上个世纪90年代,当一个行人行走在北京中关村的街头,有两面醒目的广告一定会让她内心感到无比震撼。一面是“人类失去联想,世界将会怎样”的联想,另一面则是“北大方正,现代毕昇”的方正。最初由北大校资投资创办的北大方正曾是中国最大校企,其技术奠基人是“汉字信息处理和激光照排”系统的发明人王选院士,从报纸远程排版技术,彩色桌面出版系统,新闻采编流程计算机管理系统等业务起家,到2009年左右最辉煌时期,方正经营业务横跨IT、医疗医药、房地产、金融、大宗商品贸易等领域,旗下拥有包括方正科技、北大资源、方正控股、中国高科、北大医药、方正证券六家上市公司在内的400多家公司,总资产规模一度高达3606亿元。

2021年6月,方正集团及其四家子公司“资产出售式”合并重整方案获表决通过。方正的破产重组使以提供一流商学教育享誉全球的北大商学教授一度蒙羞,也使早年在北大接受系统商科教育的我感到面上无光。然而,据我有限的了解,当时不止一位北大的商学教授主张方正与“主营业务”为教育的北京大学“彻底脱钩”。但当时谁又敢冒着“国有资产流失”的“大不讳”拍板决策,而且当时又有多少人会相信以公有企业身份和名校声誉背书的北大方正居然有一天净资产会成为负的呢?据破产重整清产核资审计报告,截至审计基准日2020年1月31日,方正集团五家重整主体的资产总额622亿元,而债务总额高达1469亿元,净资产为-847亿元。方正破产重组由此也成为近年来最大的破产重整案件之一。

那么,商学院可以从一度为最大校企,如今却陷入破产重组困境的北大方正公司治理构架的演变历程中学到些什么呢?

首先,从股权结构来看,无论国资持股比例大还是小,难改国资所有者缺位的事实。

在2004年方正改制前后分别由北大校办产业管理委员会和北大资产经营公司代表北大持有北大方正的股权。这一机构的设置特别类似于负责国有资产监督和管理的国资委及其牵头的国有资产管理体系。因而,单纯从股权结构来看,北大方正的准国有资产管理体系是现行的国有资产管理体系的延续:一方面由北大资产经营公司代表北大持有方正股票履行控股股东职责;另一方面北大方正的主要领导由代持股份的北大资产经营公司的上级北大校方来任免。与国有资产管理体系略有不同的是,国资委往往是全资控股集团公司,而在北大方正的资产管理体系中,北大资产经营公司仅仅持有北大方正集团的部分股票。对于上述在当时看来相对合理的国有资产管理体系,显然不是区区几个北大商学教授的“彻底脱钩”建议可以改变的。

上述构架存在的问题在今天看来是十分突出的。首先是控股股东作为国资的所有者缺位,北大方正的经营者,用弗里德曼的话说,“是在花别人的钱,办别人的事”;其次是对集团层面的管理团队委派权力集中在少数人,而不是出真金白银,能够为自己的错误决策承担责任,盈利动机明确的股东手中,容易被腐败俘获。这事实上是2013年以来中国启动以民资背景战投进行所有制混合为特征的新一轮国企改革的重要现实背景。至少在我看来,目前积极推进的国企混改试图解决的核心问题应该是,通过引入民资,解决所有者缺位问题;通过形成制衡的股权构架和国资从“管企业”到“管资本”的国有资产管理体系的改变解决经理人遴选的市场化产生机制问题。

第二,员工持股:神圣光环下掩盖下的复杂动机?

作为基薪和奖金的补充,员工持股计划传统上一直被公司治理理论和实践认为是协调股东与员工利益,激励员工的重要手段。然而,即使在英美等国上市公司不存在大股东、高度分散化的股权结构下,为了避免外部接管威胁撼动经理人地位,经理人不仅会诱导员工持有本公司股票,甚至直接推动员工持股计划的实施员工持股计划。因而,对员工持股计划超越单纯的激励员工功能,被用来作为动机复杂的反收购和加强公司控制的工具,我们对此并不应该感到奇怪。

在北大方正的股东中,就存在这样一家特殊的公司。北京招润是“方正集团管理层、主要科研人员和骨干组建的公司”,在教育部的北大方正改制批复中,它也被描述为“由管理层和员工组成的内部战略投资者”。尽管当初成立这家公司的目的是方正集团管理层为跟进祝维沙举牌,暗中收购方正科技二级市场股票而设立,但这家代持主要科研人员和骨干股份的公司的股份很快被内部人强制收购,员工持股平台由此从激励机制的实现方式蜕化为实控人加强公司控制的手段。在2019年6月北大校方向北京市一中院提交的诉讼材料中,提及北京招润并非“实现员工激励、体现人才为本的平台”,而是用来骗取方正集团35%股权的持股工具,相关责任人涉嫌“在股权受让主体上,弄虚作假,欺上瞒下”。

和北大方正同样经历了改制的海航历史上一度由工会,后由慈善基金控股,但这些虚化主体的背后往往隐藏的是内部人控制。而无论员工激励平台,还是工会,甚至慈善基金,这些美好的字眼蒙蔽了人们多少善良和真诚的眼睛。

第三,战略投资者:制衡还是制动?

引入战略投资者的目的是使这些盈利动机明确的战投成为实际控制人制衡的力量,而不是成为实控人加强公司控制的工具。然而,在方正的两个以社会股东身份成为方正战投的成都华鼎和深圳康隆却与实际控制人存在着复杂的社会连接。所谓社会连接指的是基于亲缘(由血缘和姻亲关系结成的亲戚)、地缘(同乡)和业缘(曾经的校友和同事)所形成的人与人之间与普通人相比更为亲密的关系。理论上,社会连接在公司治理中可以沿着以下两个相反方向发挥作用。其一是用来增强董事长与所委派的董事高管之间的互信,形成利益共同体,共同承担风险和面对挑战。其二是成为加强内部人控制的工具,损害外部股东的利益,使社会连接最终蜕化为“任人唯亲”。我们看到,实际控制人通过委派具有同乡、同学、同事等具有社会连接的董事或高管,近亲繁殖,任人唯亲,建立唯其马首是瞻的稳定团伙,长期盘踞在公司,成为引发北大方正“中国式内部人控制问题”的重要制度根源。

由于在公司治理基础构架股权机构设计中,或者由于准国资控股股东的“所有者缺位”,或者由于基于员工持股平台伪装和复杂社会连接渗透下的所谓“战投的引入”,北大方正形成了典型的内部人控制。在上述内部人控制格局下,我们并不应该太多期待董事会在制衡实控人中扮演怎样的角色,而聘请缺乏国际声誉和专业水准的会计师事务所和资产评估公司出具问题审计报告必然在预料之中。

改制后的北大方正如今走向破产重组,用它自己的方式宣告了当初改制的失败。我们看到,北大方正今天的破产重组的原因显并非简单的恶意欺诈导致国有资产流失,借助高杠杆过度资本扩张和偏离高科技本业盲目多元化等可以概括的。其问题的核心是从改制开始,北大方正就偏离了构建制衡的股权构架,有效防范内部人控制。

享誉一时的北大方正的改制失败给我们带来一些值得深入思考的问题。其一,如果(例如,在一些基础战略性行业)我们必须存在国资或准国资性质的控股股东,那么依靠怎样的制度设计才能确保这些国资的代理人像自有的资产那样获得“精心照料”?其二,作为经济激励计划的受益方的核心员工如何建立和形成受法律和制度保障的途径履行自己的权利,表达自己的诉求,而不是成为少数内部人操纵的工具?其三,如何保证在改制过程中引入的战略投资者成为制衡内部人控制的力量,而不是成为实控人加强内部人控制的“帮凶”?

恐怕其中的答案也许就在于目前正在积极推进的以所有制混合为特征的国企混改。我们一方面通过引入能够以出资入股为可能做出的错误决策承担责任,同时盈利动机明确,希望持续推动企业经营机制转化的民资背景的战投解决以往一股独大国资存在的所有者缺位问题,另一方面通过形成制衡的股权结构,建立一种自动纠错机制,成为约束公司内部人的力量。与此同时,我们在引入民资背景战投,进行国企混改过程中要做到信息公开透明,程序合理公正。请问我们目前正在积极推进的国企混改做到了吗?■


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商学院从北大方正破产重组案例中学到些什么?

发布日期:2021-07-07 07:21
摘要:改制后的北大方正如今走向破产重组,其问题的核心是从改制开始,北大方正就偏离了构建制衡的股权构架,有效防范内部人控制。



郑志刚

【OR  商业新媒体】

在上个世纪90年代,当一个行人行走在北京中关村的街头,有两面醒目的广告一定会让她内心感到无比震撼。一面是“人类失去联想,世界将会怎样”的联想,另一面则是“北大方正,现代毕昇”的方正。最初由北大校资投资创办的北大方正曾是中国最大校企,其技术奠基人是“汉字信息处理和激光照排”系统的发明人王选院士,从报纸远程排版技术,彩色桌面出版系统,新闻采编流程计算机管理系统等业务起家,到2009年左右最辉煌时期,方正经营业务横跨IT、医疗医药、房地产、金融、大宗商品贸易等领域,旗下拥有包括方正科技、北大资源、方正控股、中国高科、北大医药、方正证券六家上市公司在内的400多家公司,总资产规模一度高达3606亿元。

2021年6月,方正集团及其四家子公司“资产出售式”合并重整方案获表决通过。方正的破产重组使以提供一流商学教育享誉全球的北大商学教授一度蒙羞,也使早年在北大接受系统商科教育的我感到面上无光。然而,据我有限的了解,当时不止一位北大的商学教授主张方正与“主营业务”为教育的北京大学“彻底脱钩”。但当时谁又敢冒着“国有资产流失”的“大不讳”拍板决策,而且当时又有多少人会相信以公有企业身份和名校声誉背书的北大方正居然有一天净资产会成为负的呢?据破产重整清产核资审计报告,截至审计基准日2020年1月31日,方正集团五家重整主体的资产总额622亿元,而债务总额高达1469亿元,净资产为-847亿元。方正破产重组由此也成为近年来最大的破产重整案件之一。

那么,商学院可以从一度为最大校企,如今却陷入破产重组困境的北大方正公司治理构架的演变历程中学到些什么呢?

首先,从股权结构来看,无论国资持股比例大还是小,难改国资所有者缺位的事实。

在2004年方正改制前后分别由北大校办产业管理委员会和北大资产经营公司代表北大持有北大方正的股权。这一机构的设置特别类似于负责国有资产监督和管理的国资委及其牵头的国有资产管理体系。因而,单纯从股权结构来看,北大方正的准国有资产管理体系是现行的国有资产管理体系的延续:一方面由北大资产经营公司代表北大持有方正股票履行控股股东职责;另一方面北大方正的主要领导由代持股份的北大资产经营公司的上级北大校方来任免。与国有资产管理体系略有不同的是,国资委往往是全资控股集团公司,而在北大方正的资产管理体系中,北大资产经营公司仅仅持有北大方正集团的部分股票。对于上述在当时看来相对合理的国有资产管理体系,显然不是区区几个北大商学教授的“彻底脱钩”建议可以改变的。

上述构架存在的问题在今天看来是十分突出的。首先是控股股东作为国资的所有者缺位,北大方正的经营者,用弗里德曼的话说,“是在花别人的钱,办别人的事”;其次是对集团层面的管理团队委派权力集中在少数人,而不是出真金白银,能够为自己的错误决策承担责任,盈利动机明确的股东手中,容易被腐败俘获。这事实上是2013年以来中国启动以民资背景战投进行所有制混合为特征的新一轮国企改革的重要现实背景。至少在我看来,目前积极推进的国企混改试图解决的核心问题应该是,通过引入民资,解决所有者缺位问题;通过形成制衡的股权构架和国资从“管企业”到“管资本”的国有资产管理体系的改变解决经理人遴选的市场化产生机制问题。

第二,员工持股:神圣光环下掩盖下的复杂动机?

作为基薪和奖金的补充,员工持股计划传统上一直被公司治理理论和实践认为是协调股东与员工利益,激励员工的重要手段。然而,即使在英美等国上市公司不存在大股东、高度分散化的股权结构下,为了避免外部接管威胁撼动经理人地位,经理人不仅会诱导员工持有本公司股票,甚至直接推动员工持股计划的实施员工持股计划。因而,对员工持股计划超越单纯的激励员工功能,被用来作为动机复杂的反收购和加强公司控制的工具,我们对此并不应该感到奇怪。

在北大方正的股东中,就存在这样一家特殊的公司。北京招润是“方正集团管理层、主要科研人员和骨干组建的公司”,在教育部的北大方正改制批复中,它也被描述为“由管理层和员工组成的内部战略投资者”。尽管当初成立这家公司的目的是方正集团管理层为跟进祝维沙举牌,暗中收购方正科技二级市场股票而设立,但这家代持主要科研人员和骨干股份的公司的股份很快被内部人强制收购,员工持股平台由此从激励机制的实现方式蜕化为实控人加强公司控制的手段。在2019年6月北大校方向北京市一中院提交的诉讼材料中,提及北京招润并非“实现员工激励、体现人才为本的平台”,而是用来骗取方正集团35%股权的持股工具,相关责任人涉嫌“在股权受让主体上,弄虚作假,欺上瞒下”。

和北大方正同样经历了改制的海航历史上一度由工会,后由慈善基金控股,但这些虚化主体的背后往往隐藏的是内部人控制。而无论员工激励平台,还是工会,甚至慈善基金,这些美好的字眼蒙蔽了人们多少善良和真诚的眼睛。

第三,战略投资者:制衡还是制动?

引入战略投资者的目的是使这些盈利动机明确的战投成为实际控制人制衡的力量,而不是成为实控人加强公司控制的工具。然而,在方正的两个以社会股东身份成为方正战投的成都华鼎和深圳康隆却与实际控制人存在着复杂的社会连接。所谓社会连接指的是基于亲缘(由血缘和姻亲关系结成的亲戚)、地缘(同乡)和业缘(曾经的校友和同事)所形成的人与人之间与普通人相比更为亲密的关系。理论上,社会连接在公司治理中可以沿着以下两个相反方向发挥作用。其一是用来增强董事长与所委派的董事高管之间的互信,形成利益共同体,共同承担风险和面对挑战。其二是成为加强内部人控制的工具,损害外部股东的利益,使社会连接最终蜕化为“任人唯亲”。我们看到,实际控制人通过委派具有同乡、同学、同事等具有社会连接的董事或高管,近亲繁殖,任人唯亲,建立唯其马首是瞻的稳定团伙,长期盘踞在公司,成为引发北大方正“中国式内部人控制问题”的重要制度根源。

由于在公司治理基础构架股权机构设计中,或者由于准国资控股股东的“所有者缺位”,或者由于基于员工持股平台伪装和复杂社会连接渗透下的所谓“战投的引入”,北大方正形成了典型的内部人控制。在上述内部人控制格局下,我们并不应该太多期待董事会在制衡实控人中扮演怎样的角色,而聘请缺乏国际声誉和专业水准的会计师事务所和资产评估公司出具问题审计报告必然在预料之中。

改制后的北大方正如今走向破产重组,用它自己的方式宣告了当初改制的失败。我们看到,北大方正今天的破产重组的原因显并非简单的恶意欺诈导致国有资产流失,借助高杠杆过度资本扩张和偏离高科技本业盲目多元化等可以概括的。其问题的核心是从改制开始,北大方正就偏离了构建制衡的股权构架,有效防范内部人控制。

享誉一时的北大方正的改制失败给我们带来一些值得深入思考的问题。其一,如果(例如,在一些基础战略性行业)我们必须存在国资或准国资性质的控股股东,那么依靠怎样的制度设计才能确保这些国资的代理人像自有的资产那样获得“精心照料”?其二,作为经济激励计划的受益方的核心员工如何建立和形成受法律和制度保障的途径履行自己的权利,表达自己的诉求,而不是成为少数内部人操纵的工具?其三,如何保证在改制过程中引入的战略投资者成为制衡内部人控制的力量,而不是成为实控人加强内部人控制的“帮凶”?

恐怕其中的答案也许就在于目前正在积极推进的以所有制混合为特征的国企混改。我们一方面通过引入能够以出资入股为可能做出的错误决策承担责任,同时盈利动机明确,希望持续推动企业经营机制转化的民资背景的战投解决以往一股独大国资存在的所有者缺位问题,另一方面通过形成制衡的股权结构,建立一种自动纠错机制,成为约束公司内部人的力量。与此同时,我们在引入民资背景战投,进行国企混改过程中要做到信息公开透明,程序合理公正。请问我们目前正在积极推进的国企混改做到了吗?■


(注:本文仅代表作者个人观点。责编邮箱    info@or123.net)



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