摘要:每日优鲜创始人以前所未见的坦诚向我们诉说他的秘密与抉择、梦想与煎熬。


每日优鲜创始人兼CEO徐正。

杨安琪

【OR  商业新媒体】

北京时间6月25日晚间,每日优鲜登陆纳斯达克。首日开盘报10.65美元每股,截至收盘时9.66美元每股,下跌25.69%,市值约22亿美元。

过去5年,每日优鲜成为生鲜赛道为数不多的幸存者。

但请注意,即便成功上市,这家公司依旧不能盲目乐观,生鲜零售的竞争远远没有结束。手握重金的巨头们杀入社区团购,每日优鲜突然发现自己再次身处战役的中心地带。

每日优鲜创始人徐正以前所未见的坦诚向我们诉说他的秘密与抉择、梦想与煎熬,这位数学偏才将怀揣《毛泽东选集》继续战斗下去。

每日优鲜去年春节前夕的一次高管会上,气氛降至冰点。

在听过汇报后,公司创始人徐正开始发问:“为什么华东前置仓的打包人效比华南高出了10%?”这是履约成本中一个不到1元的成本单元。

往往,在徐正问出这样的问题后,参会者不能以“我再问问下面”、“我再调查一下”敷衍了事。所有高管对徐正的脾气心知肚明,他反复强调零售是“撅着屁股捡钢镚”的生意,不能精细化管理的人,可以立刻离开。

对方的答案是:第一,华南区管理要加强,第二,华东区用了新的物流系统。这时,徐正稍稍平息。

生鲜赛道或许是在网约车后,竞争最为激烈和紧凑的行业。

阿里巴巴旗下的盒马、京东7fresh、美团买菜这些互联网巨头旗下的产物自不必说,物美、永辉等传统超市也在加入其中,新物种们则诸如叮咚、朴朴超市。

和所有互联网驱使下的市场一样,中国生鲜电商有着惊人的速度。从2015年后平均每年保持40%以上的增长率,2019年的市场规模达到了2670亿元左右,整个生鲜则有2万亿的市场。

残酷的现实是,一些公司在这场洗礼中被淘汰:已知的是,呆萝卜资金链断裂,就连物流强大的顺丰优选,也关闭了大部分门店。

39岁的徐正创办的每日优鲜是为数不多的、在生鲜赛道生存下来的公司。华创资本管理合伙人吴海燕说,如果长期观察每日优鲜,你会发现,它在每个不同时间的竞争对手完全不同。在2016年时它的竞争对手是天天果园,17年后变成了永辉,又过了几年,变成盒马。每日优鲜的竞争对手越发强大,而它的早期对手则销声匿迹。

在采访的3个小时内,徐正画出5张图表。它们包括四象限、对数曲线、指数曲线等等,涉及业务模型、组织形态、人生轨迹、价值观、从0到1。他想要表达的是一个从农田到餐桌、以及每日优鲜在过去5年成长的全过程。

也是在这个过程里,徐正需要把握时代的脉搏,并用自己的一套价值观、组织和管理论,带着公司走上征途。

旁边的茶几上有一整套《毛泽东选集》。徐正完全忽略了采访提纲,他在纸的背面画出一个坐标轴。“横坐标代表价值链、纵坐标代表利润。”他说,“卖白粉在第一象限,是长价值链、高毛利的生意,违法、绝不能碰;生鲜和零售在第四象限,是长价值链、低毛利的生意。”

如果每个人都需要找到一种与这个世界交流的方式,徐正的方式一定是数字和图表。他 5 岁上小学,10 岁毕业时数学竞赛拿了一等奖,15 岁进中科大学数学。徐正甚至给人的感觉是:语言无法精确表达他的思想。

在公司管理上,用“数据狂人”形容他并不为过。比如每日优鲜的高管会上,履约成本一项会被分为大仓、微仓、配送3段,其中再会进一步拆分出15个成本项,这是高管们必须参与讨论的问题。

再扩大讨论范围,在每15天一次高管经营分析会上,综合商品、物流、营销的讨论项目大约为50项,这是徐正要求每个高管必须了解的他所管业务线的基本数据颗粒度。

“狂人”的另一层意味则体现在他的“战役行为”上。在最初的3年,每日优鲜每年要进行三次“百日战役”训练队伍。即平均每20天就要开始一轮的训练,然后持续100天。

战役初期,管理层会设定一个大目标,商品、物流、营销各个团队在这个目标下完成各种极限挑战,比如配送员可能会尝试每日120单的配送极值(现在每日优鲜的人均配送最高为每人每日80单。)“各种零售模式都可能存活下来,但运营的好坏却可能带来天壤之别。”徐正说。

关于竞争,徐正和多数人的看法不同。

他认为对于高频购买的生鲜零售,市场并非扩张而来,更需要做的是留存致胜;他曾经亲赴竞争最激烈的上海督战,立下“伤其十指不如断其一指”的竞争目标,也一直在训练一支凶悍的队伍——他认为“养兵千日”是个错误,应该“练兵千日,用在一时”。

按照徐正的说法,每日优鲜已经实现了全国范围内的经营性盈利。注意,这种盈利的定语很多,但起码证明了生鲜电商已经成为一种跑通的可能性。

更重要的是,每日优鲜对前置仓的重度押注。尽管前置仓的概念并不新鲜,早在2000年一家被人遗忘的公司“e国1小时”就提出了电商1小时配送的服务;唯品会和物流公司都会使用前置仓。但它们的前置仓和每日优鲜的又有所不同。

在每日优鲜合伙人兼CFO王珺看来,前置仓不是单纯地承担物流职能,而是一个服务节点。它体现在,从商品运营、用户获取、库存周转、现场作业,到最后的组织配送,凡是零售业态必需的基本要素,一个都少不了。

现在每日优鲜的前置仓能够承载3000款产品,用王珺的话说,它相当于用300平米左右的面积完成了一个1500到2000平米的商超的商品丰富度。“如果可以比较,Costco的商品承载量大约是3800款,永辉的新一代店能够达到5000款。”

当你真正进入一个前置仓时,会发现每款商品的数量并不像商超那么多,比如你可能看到5种沙拉酱,每种只有2瓶,这就牵扯到另外一个问题:补货。

从一开始徐正和每日优鲜联合创始人曾斌就坚信,如果要建前置仓,补货一定要全面由数据管理驱动。“未来如果是一万个前置仓,每个仓2千款商品,补货一次计算量就是2千万次,一天2次补货,就是4000万次计算。”曾斌说,人无法实现如此庞大数量的精准补货。

徐正则认为,尽管销售预测既可以交给店长做也可以交给系统做,而且店长在补货初期会非常优秀地完成工作,但到达某个数量级后则会出现问题,而机器最开始可能有漫长的学习期,然而一但完成学习,便会因为高精准性而迎来长期的回报。

零售中的技术投入被徐正称作“典型的长期主义”。

陈华良是每日优鲜数据智能副总裁,也是帮徐正实现算法补货的人。

他提到,实现前置仓的数字化,至少要面对三个挑战:第一是收集数据,它要求完成从采购到售出整个链条的数据采集, 并采集得尽可能细腻。由于生鲜的品类繁多、商品属性不一,收集的数据节点多达上百万个。

第二个挑战是算法本身。适用于长保质期、标准化商品的成熟算法并不能直接用于生鲜领域,并且这种算法需要长期迭代,这其中有许多bad cases(失败案例)。

有一次补货系统错给某个前置仓多补了上百份草莓,当陈华良带着数据团队赶到前置仓,看到烂掉卖不出去的草莓时,他对这种浪费心痛不已。“两大堆的草莓全部拉出去报损掉,对公司来说是损失,对社会来说也是食物浪费。”

第三个挑战则是人机配合。算法在完成补货后,最终的执行者还是人,而带有主观情绪的人,刚开始对系统多少会有不信任感。这需要公司从上至下对待技术有同样的价值观。

每日优鲜对系统补货及库存周转的要求是,在晚高峰前,缺货率不能超过5%,另外1.5天内生鲜产品完成周转,而保质期更短的产品则不能过夜。

一切归因于数据。

但数据的最终使用者是人,这牵涉到另一个问题:管理。

徐正出生于江西南昌,父亲是一位商人,曾经从事钢铁贸易,这种生意让徐正家庭过上了并不紧张的生活,但徐正认为父亲有局限性。“他没有受到过严格的组织训练,只是做生意。”

徐正的幸运在于,对于组织建设有深刻的体会。他在中科大毕业后就进入联想,曾是联想集团中国区最年轻的事业部总经理。2012年他加盟佳沃,负责管理佳沃集团的水果事业部。联想的训练让他知道管理一个组织的重要性。

如果从一个规律上来看,每日优鲜的对手越来越强大。“徐正的团队和组织,是淘汰对手的关键。”吴海燕说。

每日优鲜一切的管理原点,可能来自于徐正经历的1995年的那个夏天。

由于获得了各种全国数学竞赛冠军,并且别的科目成绩不差,徐正当时已经被保送了中科大。当同班同学还在备战高考拼命时,他要做的只是帮助老师批阅试卷。

他总结出一点:人要做到“有长无短”才能成为佼佼者。“我们把数据能力做到最强,其他不比别人差,就能赢。”徐正说。

徐正又画出了对数和指数两条曲线。对数曲线平滑增长,他说这是优秀的人做事,他们努力获取利润,然后实现稳步增长,但天花板明显。指数曲线前期涨势平平,后期迅猛提升。这正是徐正想要做的,即前期在某一项成本上高投入并有足够耐心,然后在后期实现指数级的增长。

在每日优鲜,这项投入便是技术。在确定了要以技术为驱动后,每日优鲜定下规矩:全公司三分之一是技术人员,并且这些人员的薪酬要占到公司总薪酬的二分之一。这家公司在技术上的计划是,要把商品、物流、运营分别拆出100个环节,每一个环节都实现它们的数字化。

和所有公司一样,每日优鲜经历5年成长后,徐正希望管理水平能与公司速度同步。

有一次徐正去大区出差,和员工交流后发现一个团队七八个人,即使每人说一条,也无法把公司的使命、愿景、价值观全部凑齐。

他觉得味道不对,公司或许走得快了,宁可缓一缓,把组织和管理扎实。于是,每日优鲜在成立的五年后重新梳理了一版企业文化并将它们贴满了所有楼层,甚至是电梯里和卫生间,而在公司上千人的大群里,徐正发布的最多的内容也都和价值观相关。

徐正喜欢研究中共历史,坦承《毛泽东选集》对自己影响很大。他说,能走到延安、留下来的人,有能力,价值观坚定。那都是已经沉淀下来的队伍,各个都思想坚定,能力突出。这正是他需要的人。“到了解放战争、三大战役的时候,就是势如破竹。为什么?因为它良将如云。好的公司发展的时候,喜欢招兵买马,但我从来觉得战争的成败不是兵马决定的,是将。”

生鲜零售的战争远未结束。一种新型的零售模式正在兴起——社区团购。社区团购省去了配送环节,使得履约成本更低。如果说社区团购模式本身并不可怕,那么真正可怕的就是在社区团购中下场的中国互联网巨头们。从2020年下半年开始,美团、拼多多、滴滴、京东、阿里巴巴、顺丰和腾讯等互联网巨头先后纷纷入局。一位投资人曾经如此描述社区团购:“这是一场互联网巨头们都不能输的赛道。”

谈话即将结束,徐正回忆起大学毕业时和同学喝酒之时,觥筹交错间,同学们讨论起以后如何成为数学家。他对这个论题泼了冷水。他表达“家”是很重的词,不是什么人都可以用此称谓。“人生几十年,对于人类来说非常短暂。你会不会希望,百年之后,如果有人写这个行业的历史,你的这一笔,是行业抹不去的那一笔?”言罢,徐正一饮而尽。■


(注:本文仅代表作者个人观点。责编邮箱    info@or123.net)



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偏才徐正

发布日期:2021-06-27 16:00
摘要:每日优鲜创始人以前所未见的坦诚向我们诉说他的秘密与抉择、梦想与煎熬。


每日优鲜创始人兼CEO徐正。

杨安琪

【OR  商业新媒体】

北京时间6月25日晚间,每日优鲜登陆纳斯达克。首日开盘报10.65美元每股,截至收盘时9.66美元每股,下跌25.69%,市值约22亿美元。

过去5年,每日优鲜成为生鲜赛道为数不多的幸存者。

但请注意,即便成功上市,这家公司依旧不能盲目乐观,生鲜零售的竞争远远没有结束。手握重金的巨头们杀入社区团购,每日优鲜突然发现自己再次身处战役的中心地带。

每日优鲜创始人徐正以前所未见的坦诚向我们诉说他的秘密与抉择、梦想与煎熬,这位数学偏才将怀揣《毛泽东选集》继续战斗下去。

每日优鲜去年春节前夕的一次高管会上,气氛降至冰点。

在听过汇报后,公司创始人徐正开始发问:“为什么华东前置仓的打包人效比华南高出了10%?”这是履约成本中一个不到1元的成本单元。

往往,在徐正问出这样的问题后,参会者不能以“我再问问下面”、“我再调查一下”敷衍了事。所有高管对徐正的脾气心知肚明,他反复强调零售是“撅着屁股捡钢镚”的生意,不能精细化管理的人,可以立刻离开。

对方的答案是:第一,华南区管理要加强,第二,华东区用了新的物流系统。这时,徐正稍稍平息。

生鲜赛道或许是在网约车后,竞争最为激烈和紧凑的行业。

阿里巴巴旗下的盒马、京东7fresh、美团买菜这些互联网巨头旗下的产物自不必说,物美、永辉等传统超市也在加入其中,新物种们则诸如叮咚、朴朴超市。

和所有互联网驱使下的市场一样,中国生鲜电商有着惊人的速度。从2015年后平均每年保持40%以上的增长率,2019年的市场规模达到了2670亿元左右,整个生鲜则有2万亿的市场。

残酷的现实是,一些公司在这场洗礼中被淘汰:已知的是,呆萝卜资金链断裂,就连物流强大的顺丰优选,也关闭了大部分门店。

39岁的徐正创办的每日优鲜是为数不多的、在生鲜赛道生存下来的公司。华创资本管理合伙人吴海燕说,如果长期观察每日优鲜,你会发现,它在每个不同时间的竞争对手完全不同。在2016年时它的竞争对手是天天果园,17年后变成了永辉,又过了几年,变成盒马。每日优鲜的竞争对手越发强大,而它的早期对手则销声匿迹。

在采访的3个小时内,徐正画出5张图表。它们包括四象限、对数曲线、指数曲线等等,涉及业务模型、组织形态、人生轨迹、价值观、从0到1。他想要表达的是一个从农田到餐桌、以及每日优鲜在过去5年成长的全过程。

也是在这个过程里,徐正需要把握时代的脉搏,并用自己的一套价值观、组织和管理论,带着公司走上征途。

旁边的茶几上有一整套《毛泽东选集》。徐正完全忽略了采访提纲,他在纸的背面画出一个坐标轴。“横坐标代表价值链、纵坐标代表利润。”他说,“卖白粉在第一象限,是长价值链、高毛利的生意,违法、绝不能碰;生鲜和零售在第四象限,是长价值链、低毛利的生意。”

如果每个人都需要找到一种与这个世界交流的方式,徐正的方式一定是数字和图表。他 5 岁上小学,10 岁毕业时数学竞赛拿了一等奖,15 岁进中科大学数学。徐正甚至给人的感觉是:语言无法精确表达他的思想。

在公司管理上,用“数据狂人”形容他并不为过。比如每日优鲜的高管会上,履约成本一项会被分为大仓、微仓、配送3段,其中再会进一步拆分出15个成本项,这是高管们必须参与讨论的问题。

再扩大讨论范围,在每15天一次高管经营分析会上,综合商品、物流、营销的讨论项目大约为50项,这是徐正要求每个高管必须了解的他所管业务线的基本数据颗粒度。

“狂人”的另一层意味则体现在他的“战役行为”上。在最初的3年,每日优鲜每年要进行三次“百日战役”训练队伍。即平均每20天就要开始一轮的训练,然后持续100天。

战役初期,管理层会设定一个大目标,商品、物流、营销各个团队在这个目标下完成各种极限挑战,比如配送员可能会尝试每日120单的配送极值(现在每日优鲜的人均配送最高为每人每日80单。)“各种零售模式都可能存活下来,但运营的好坏却可能带来天壤之别。”徐正说。

关于竞争,徐正和多数人的看法不同。

他认为对于高频购买的生鲜零售,市场并非扩张而来,更需要做的是留存致胜;他曾经亲赴竞争最激烈的上海督战,立下“伤其十指不如断其一指”的竞争目标,也一直在训练一支凶悍的队伍——他认为“养兵千日”是个错误,应该“练兵千日,用在一时”。

按照徐正的说法,每日优鲜已经实现了全国范围内的经营性盈利。注意,这种盈利的定语很多,但起码证明了生鲜电商已经成为一种跑通的可能性。

更重要的是,每日优鲜对前置仓的重度押注。尽管前置仓的概念并不新鲜,早在2000年一家被人遗忘的公司“e国1小时”就提出了电商1小时配送的服务;唯品会和物流公司都会使用前置仓。但它们的前置仓和每日优鲜的又有所不同。

在每日优鲜合伙人兼CFO王珺看来,前置仓不是单纯地承担物流职能,而是一个服务节点。它体现在,从商品运营、用户获取、库存周转、现场作业,到最后的组织配送,凡是零售业态必需的基本要素,一个都少不了。

现在每日优鲜的前置仓能够承载3000款产品,用王珺的话说,它相当于用300平米左右的面积完成了一个1500到2000平米的商超的商品丰富度。“如果可以比较,Costco的商品承载量大约是3800款,永辉的新一代店能够达到5000款。”

当你真正进入一个前置仓时,会发现每款商品的数量并不像商超那么多,比如你可能看到5种沙拉酱,每种只有2瓶,这就牵扯到另外一个问题:补货。

从一开始徐正和每日优鲜联合创始人曾斌就坚信,如果要建前置仓,补货一定要全面由数据管理驱动。“未来如果是一万个前置仓,每个仓2千款商品,补货一次计算量就是2千万次,一天2次补货,就是4000万次计算。”曾斌说,人无法实现如此庞大数量的精准补货。

徐正则认为,尽管销售预测既可以交给店长做也可以交给系统做,而且店长在补货初期会非常优秀地完成工作,但到达某个数量级后则会出现问题,而机器最开始可能有漫长的学习期,然而一但完成学习,便会因为高精准性而迎来长期的回报。

零售中的技术投入被徐正称作“典型的长期主义”。

陈华良是每日优鲜数据智能副总裁,也是帮徐正实现算法补货的人。

他提到,实现前置仓的数字化,至少要面对三个挑战:第一是收集数据,它要求完成从采购到售出整个链条的数据采集, 并采集得尽可能细腻。由于生鲜的品类繁多、商品属性不一,收集的数据节点多达上百万个。

第二个挑战是算法本身。适用于长保质期、标准化商品的成熟算法并不能直接用于生鲜领域,并且这种算法需要长期迭代,这其中有许多bad cases(失败案例)。

有一次补货系统错给某个前置仓多补了上百份草莓,当陈华良带着数据团队赶到前置仓,看到烂掉卖不出去的草莓时,他对这种浪费心痛不已。“两大堆的草莓全部拉出去报损掉,对公司来说是损失,对社会来说也是食物浪费。”

第三个挑战则是人机配合。算法在完成补货后,最终的执行者还是人,而带有主观情绪的人,刚开始对系统多少会有不信任感。这需要公司从上至下对待技术有同样的价值观。

每日优鲜对系统补货及库存周转的要求是,在晚高峰前,缺货率不能超过5%,另外1.5天内生鲜产品完成周转,而保质期更短的产品则不能过夜。

一切归因于数据。

但数据的最终使用者是人,这牵涉到另一个问题:管理。

徐正出生于江西南昌,父亲是一位商人,曾经从事钢铁贸易,这种生意让徐正家庭过上了并不紧张的生活,但徐正认为父亲有局限性。“他没有受到过严格的组织训练,只是做生意。”

徐正的幸运在于,对于组织建设有深刻的体会。他在中科大毕业后就进入联想,曾是联想集团中国区最年轻的事业部总经理。2012年他加盟佳沃,负责管理佳沃集团的水果事业部。联想的训练让他知道管理一个组织的重要性。

如果从一个规律上来看,每日优鲜的对手越来越强大。“徐正的团队和组织,是淘汰对手的关键。”吴海燕说。

每日优鲜一切的管理原点,可能来自于徐正经历的1995年的那个夏天。

由于获得了各种全国数学竞赛冠军,并且别的科目成绩不差,徐正当时已经被保送了中科大。当同班同学还在备战高考拼命时,他要做的只是帮助老师批阅试卷。

他总结出一点:人要做到“有长无短”才能成为佼佼者。“我们把数据能力做到最强,其他不比别人差,就能赢。”徐正说。

徐正又画出了对数和指数两条曲线。对数曲线平滑增长,他说这是优秀的人做事,他们努力获取利润,然后实现稳步增长,但天花板明显。指数曲线前期涨势平平,后期迅猛提升。这正是徐正想要做的,即前期在某一项成本上高投入并有足够耐心,然后在后期实现指数级的增长。

在每日优鲜,这项投入便是技术。在确定了要以技术为驱动后,每日优鲜定下规矩:全公司三分之一是技术人员,并且这些人员的薪酬要占到公司总薪酬的二分之一。这家公司在技术上的计划是,要把商品、物流、运营分别拆出100个环节,每一个环节都实现它们的数字化。

和所有公司一样,每日优鲜经历5年成长后,徐正希望管理水平能与公司速度同步。

有一次徐正去大区出差,和员工交流后发现一个团队七八个人,即使每人说一条,也无法把公司的使命、愿景、价值观全部凑齐。

他觉得味道不对,公司或许走得快了,宁可缓一缓,把组织和管理扎实。于是,每日优鲜在成立的五年后重新梳理了一版企业文化并将它们贴满了所有楼层,甚至是电梯里和卫生间,而在公司上千人的大群里,徐正发布的最多的内容也都和价值观相关。

徐正喜欢研究中共历史,坦承《毛泽东选集》对自己影响很大。他说,能走到延安、留下来的人,有能力,价值观坚定。那都是已经沉淀下来的队伍,各个都思想坚定,能力突出。这正是他需要的人。“到了解放战争、三大战役的时候,就是势如破竹。为什么?因为它良将如云。好的公司发展的时候,喜欢招兵买马,但我从来觉得战争的成败不是兵马决定的,是将。”

生鲜零售的战争远未结束。一种新型的零售模式正在兴起——社区团购。社区团购省去了配送环节,使得履约成本更低。如果说社区团购模式本身并不可怕,那么真正可怕的就是在社区团购中下场的中国互联网巨头们。从2020年下半年开始,美团、拼多多、滴滴、京东、阿里巴巴、顺丰和腾讯等互联网巨头先后纷纷入局。一位投资人曾经如此描述社区团购:“这是一场互联网巨头们都不能输的赛道。”

谈话即将结束,徐正回忆起大学毕业时和同学喝酒之时,觥筹交错间,同学们讨论起以后如何成为数学家。他对这个论题泼了冷水。他表达“家”是很重的词,不是什么人都可以用此称谓。“人生几十年,对于人类来说非常短暂。你会不会希望,百年之后,如果有人写这个行业的历史,你的这一笔,是行业抹不去的那一笔?”言罢,徐正一饮而尽。■


(注:本文仅代表作者个人观点。责编邮箱    info@or123.net)



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每日优鲜创始人兼CEO徐正。

杨安琪

【OR  商业新媒体】

北京时间6月25日晚间,每日优鲜登陆纳斯达克。首日开盘报10.65美元每股,截至收盘时9.66美元每股,下跌25.69%,市值约22亿美元。

过去5年,每日优鲜成为生鲜赛道为数不多的幸存者。

但请注意,即便成功上市,这家公司依旧不能盲目乐观,生鲜零售的竞争远远没有结束。手握重金的巨头们杀入社区团购,每日优鲜突然发现自己再次身处战役的中心地带。

每日优鲜创始人徐正以前所未见的坦诚向我们诉说他的秘密与抉择、梦想与煎熬,这位数学偏才将怀揣《毛泽东选集》继续战斗下去。

每日优鲜去年春节前夕的一次高管会上,气氛降至冰点。

在听过汇报后,公司创始人徐正开始发问:“为什么华东前置仓的打包人效比华南高出了10%?”这是履约成本中一个不到1元的成本单元。

往往,在徐正问出这样的问题后,参会者不能以“我再问问下面”、“我再调查一下”敷衍了事。所有高管对徐正的脾气心知肚明,他反复强调零售是“撅着屁股捡钢镚”的生意,不能精细化管理的人,可以立刻离开。

对方的答案是:第一,华南区管理要加强,第二,华东区用了新的物流系统。这时,徐正稍稍平息。

生鲜赛道或许是在网约车后,竞争最为激烈和紧凑的行业。

阿里巴巴旗下的盒马、京东7fresh、美团买菜这些互联网巨头旗下的产物自不必说,物美、永辉等传统超市也在加入其中,新物种们则诸如叮咚、朴朴超市。

和所有互联网驱使下的市场一样,中国生鲜电商有着惊人的速度。从2015年后平均每年保持40%以上的增长率,2019年的市场规模达到了2670亿元左右,整个生鲜则有2万亿的市场。

残酷的现实是,一些公司在这场洗礼中被淘汰:已知的是,呆萝卜资金链断裂,就连物流强大的顺丰优选,也关闭了大部分门店。

39岁的徐正创办的每日优鲜是为数不多的、在生鲜赛道生存下来的公司。华创资本管理合伙人吴海燕说,如果长期观察每日优鲜,你会发现,它在每个不同时间的竞争对手完全不同。在2016年时它的竞争对手是天天果园,17年后变成了永辉,又过了几年,变成盒马。每日优鲜的竞争对手越发强大,而它的早期对手则销声匿迹。

在采访的3个小时内,徐正画出5张图表。它们包括四象限、对数曲线、指数曲线等等,涉及业务模型、组织形态、人生轨迹、价值观、从0到1。他想要表达的是一个从农田到餐桌、以及每日优鲜在过去5年成长的全过程。

也是在这个过程里,徐正需要把握时代的脉搏,并用自己的一套价值观、组织和管理论,带着公司走上征途。

旁边的茶几上有一整套《毛泽东选集》。徐正完全忽略了采访提纲,他在纸的背面画出一个坐标轴。“横坐标代表价值链、纵坐标代表利润。”他说,“卖白粉在第一象限,是长价值链、高毛利的生意,违法、绝不能碰;生鲜和零售在第四象限,是长价值链、低毛利的生意。”

如果每个人都需要找到一种与这个世界交流的方式,徐正的方式一定是数字和图表。他 5 岁上小学,10 岁毕业时数学竞赛拿了一等奖,15 岁进中科大学数学。徐正甚至给人的感觉是:语言无法精确表达他的思想。

在公司管理上,用“数据狂人”形容他并不为过。比如每日优鲜的高管会上,履约成本一项会被分为大仓、微仓、配送3段,其中再会进一步拆分出15个成本项,这是高管们必须参与讨论的问题。

再扩大讨论范围,在每15天一次高管经营分析会上,综合商品、物流、营销的讨论项目大约为50项,这是徐正要求每个高管必须了解的他所管业务线的基本数据颗粒度。

“狂人”的另一层意味则体现在他的“战役行为”上。在最初的3年,每日优鲜每年要进行三次“百日战役”训练队伍。即平均每20天就要开始一轮的训练,然后持续100天。

战役初期,管理层会设定一个大目标,商品、物流、营销各个团队在这个目标下完成各种极限挑战,比如配送员可能会尝试每日120单的配送极值(现在每日优鲜的人均配送最高为每人每日80单。)“各种零售模式都可能存活下来,但运营的好坏却可能带来天壤之别。”徐正说。

关于竞争,徐正和多数人的看法不同。

他认为对于高频购买的生鲜零售,市场并非扩张而来,更需要做的是留存致胜;他曾经亲赴竞争最激烈的上海督战,立下“伤其十指不如断其一指”的竞争目标,也一直在训练一支凶悍的队伍——他认为“养兵千日”是个错误,应该“练兵千日,用在一时”。

按照徐正的说法,每日优鲜已经实现了全国范围内的经营性盈利。注意,这种盈利的定语很多,但起码证明了生鲜电商已经成为一种跑通的可能性。

更重要的是,每日优鲜对前置仓的重度押注。尽管前置仓的概念并不新鲜,早在2000年一家被人遗忘的公司“e国1小时”就提出了电商1小时配送的服务;唯品会和物流公司都会使用前置仓。但它们的前置仓和每日优鲜的又有所不同。

在每日优鲜合伙人兼CFO王珺看来,前置仓不是单纯地承担物流职能,而是一个服务节点。它体现在,从商品运营、用户获取、库存周转、现场作业,到最后的组织配送,凡是零售业态必需的基本要素,一个都少不了。

现在每日优鲜的前置仓能够承载3000款产品,用王珺的话说,它相当于用300平米左右的面积完成了一个1500到2000平米的商超的商品丰富度。“如果可以比较,Costco的商品承载量大约是3800款,永辉的新一代店能够达到5000款。”

当你真正进入一个前置仓时,会发现每款商品的数量并不像商超那么多,比如你可能看到5种沙拉酱,每种只有2瓶,这就牵扯到另外一个问题:补货。

从一开始徐正和每日优鲜联合创始人曾斌就坚信,如果要建前置仓,补货一定要全面由数据管理驱动。“未来如果是一万个前置仓,每个仓2千款商品,补货一次计算量就是2千万次,一天2次补货,就是4000万次计算。”曾斌说,人无法实现如此庞大数量的精准补货。

徐正则认为,尽管销售预测既可以交给店长做也可以交给系统做,而且店长在补货初期会非常优秀地完成工作,但到达某个数量级后则会出现问题,而机器最开始可能有漫长的学习期,然而一但完成学习,便会因为高精准性而迎来长期的回报。

零售中的技术投入被徐正称作“典型的长期主义”。

陈华良是每日优鲜数据智能副总裁,也是帮徐正实现算法补货的人。

他提到,实现前置仓的数字化,至少要面对三个挑战:第一是收集数据,它要求完成从采购到售出整个链条的数据采集, 并采集得尽可能细腻。由于生鲜的品类繁多、商品属性不一,收集的数据节点多达上百万个。

第二个挑战是算法本身。适用于长保质期、标准化商品的成熟算法并不能直接用于生鲜领域,并且这种算法需要长期迭代,这其中有许多bad cases(失败案例)。

有一次补货系统错给某个前置仓多补了上百份草莓,当陈华良带着数据团队赶到前置仓,看到烂掉卖不出去的草莓时,他对这种浪费心痛不已。“两大堆的草莓全部拉出去报损掉,对公司来说是损失,对社会来说也是食物浪费。”

第三个挑战则是人机配合。算法在完成补货后,最终的执行者还是人,而带有主观情绪的人,刚开始对系统多少会有不信任感。这需要公司从上至下对待技术有同样的价值观。

每日优鲜对系统补货及库存周转的要求是,在晚高峰前,缺货率不能超过5%,另外1.5天内生鲜产品完成周转,而保质期更短的产品则不能过夜。

一切归因于数据。

但数据的最终使用者是人,这牵涉到另一个问题:管理。

徐正出生于江西南昌,父亲是一位商人,曾经从事钢铁贸易,这种生意让徐正家庭过上了并不紧张的生活,但徐正认为父亲有局限性。“他没有受到过严格的组织训练,只是做生意。”

徐正的幸运在于,对于组织建设有深刻的体会。他在中科大毕业后就进入联想,曾是联想集团中国区最年轻的事业部总经理。2012年他加盟佳沃,负责管理佳沃集团的水果事业部。联想的训练让他知道管理一个组织的重要性。

如果从一个规律上来看,每日优鲜的对手越来越强大。“徐正的团队和组织,是淘汰对手的关键。”吴海燕说。

每日优鲜一切的管理原点,可能来自于徐正经历的1995年的那个夏天。

由于获得了各种全国数学竞赛冠军,并且别的科目成绩不差,徐正当时已经被保送了中科大。当同班同学还在备战高考拼命时,他要做的只是帮助老师批阅试卷。

他总结出一点:人要做到“有长无短”才能成为佼佼者。“我们把数据能力做到最强,其他不比别人差,就能赢。”徐正说。

徐正又画出了对数和指数两条曲线。对数曲线平滑增长,他说这是优秀的人做事,他们努力获取利润,然后实现稳步增长,但天花板明显。指数曲线前期涨势平平,后期迅猛提升。这正是徐正想要做的,即前期在某一项成本上高投入并有足够耐心,然后在后期实现指数级的增长。

在每日优鲜,这项投入便是技术。在确定了要以技术为驱动后,每日优鲜定下规矩:全公司三分之一是技术人员,并且这些人员的薪酬要占到公司总薪酬的二分之一。这家公司在技术上的计划是,要把商品、物流、运营分别拆出100个环节,每一个环节都实现它们的数字化。

和所有公司一样,每日优鲜经历5年成长后,徐正希望管理水平能与公司速度同步。

有一次徐正去大区出差,和员工交流后发现一个团队七八个人,即使每人说一条,也无法把公司的使命、愿景、价值观全部凑齐。

他觉得味道不对,公司或许走得快了,宁可缓一缓,把组织和管理扎实。于是,每日优鲜在成立的五年后重新梳理了一版企业文化并将它们贴满了所有楼层,甚至是电梯里和卫生间,而在公司上千人的大群里,徐正发布的最多的内容也都和价值观相关。

徐正喜欢研究中共历史,坦承《毛泽东选集》对自己影响很大。他说,能走到延安、留下来的人,有能力,价值观坚定。那都是已经沉淀下来的队伍,各个都思想坚定,能力突出。这正是他需要的人。“到了解放战争、三大战役的时候,就是势如破竹。为什么?因为它良将如云。好的公司发展的时候,喜欢招兵买马,但我从来觉得战争的成败不是兵马决定的,是将。”

生鲜零售的战争远未结束。一种新型的零售模式正在兴起——社区团购。社区团购省去了配送环节,使得履约成本更低。如果说社区团购模式本身并不可怕,那么真正可怕的就是在社区团购中下场的中国互联网巨头们。从2020年下半年开始,美团、拼多多、滴滴、京东、阿里巴巴、顺丰和腾讯等互联网巨头先后纷纷入局。一位投资人曾经如此描述社区团购:“这是一场互联网巨头们都不能输的赛道。”

谈话即将结束,徐正回忆起大学毕业时和同学喝酒之时,觥筹交错间,同学们讨论起以后如何成为数学家。他对这个论题泼了冷水。他表达“家”是很重的词,不是什么人都可以用此称谓。“人生几十年,对于人类来说非常短暂。你会不会希望,百年之后,如果有人写这个行业的历史,你的这一笔,是行业抹不去的那一笔?”言罢,徐正一饮而尽。■


(注:本文仅代表作者个人观点。责编邮箱    info@or123.net)



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偏才徐正

发布日期:2021-06-27 16:00
摘要:每日优鲜创始人以前所未见的坦诚向我们诉说他的秘密与抉择、梦想与煎熬。


每日优鲜创始人兼CEO徐正。

杨安琪

【OR  商业新媒体】

北京时间6月25日晚间,每日优鲜登陆纳斯达克。首日开盘报10.65美元每股,截至收盘时9.66美元每股,下跌25.69%,市值约22亿美元。

过去5年,每日优鲜成为生鲜赛道为数不多的幸存者。

但请注意,即便成功上市,这家公司依旧不能盲目乐观,生鲜零售的竞争远远没有结束。手握重金的巨头们杀入社区团购,每日优鲜突然发现自己再次身处战役的中心地带。

每日优鲜创始人徐正以前所未见的坦诚向我们诉说他的秘密与抉择、梦想与煎熬,这位数学偏才将怀揣《毛泽东选集》继续战斗下去。

每日优鲜去年春节前夕的一次高管会上,气氛降至冰点。

在听过汇报后,公司创始人徐正开始发问:“为什么华东前置仓的打包人效比华南高出了10%?”这是履约成本中一个不到1元的成本单元。

往往,在徐正问出这样的问题后,参会者不能以“我再问问下面”、“我再调查一下”敷衍了事。所有高管对徐正的脾气心知肚明,他反复强调零售是“撅着屁股捡钢镚”的生意,不能精细化管理的人,可以立刻离开。

对方的答案是:第一,华南区管理要加强,第二,华东区用了新的物流系统。这时,徐正稍稍平息。

生鲜赛道或许是在网约车后,竞争最为激烈和紧凑的行业。

阿里巴巴旗下的盒马、京东7fresh、美团买菜这些互联网巨头旗下的产物自不必说,物美、永辉等传统超市也在加入其中,新物种们则诸如叮咚、朴朴超市。

和所有互联网驱使下的市场一样,中国生鲜电商有着惊人的速度。从2015年后平均每年保持40%以上的增长率,2019年的市场规模达到了2670亿元左右,整个生鲜则有2万亿的市场。

残酷的现实是,一些公司在这场洗礼中被淘汰:已知的是,呆萝卜资金链断裂,就连物流强大的顺丰优选,也关闭了大部分门店。

39岁的徐正创办的每日优鲜是为数不多的、在生鲜赛道生存下来的公司。华创资本管理合伙人吴海燕说,如果长期观察每日优鲜,你会发现,它在每个不同时间的竞争对手完全不同。在2016年时它的竞争对手是天天果园,17年后变成了永辉,又过了几年,变成盒马。每日优鲜的竞争对手越发强大,而它的早期对手则销声匿迹。

在采访的3个小时内,徐正画出5张图表。它们包括四象限、对数曲线、指数曲线等等,涉及业务模型、组织形态、人生轨迹、价值观、从0到1。他想要表达的是一个从农田到餐桌、以及每日优鲜在过去5年成长的全过程。

也是在这个过程里,徐正需要把握时代的脉搏,并用自己的一套价值观、组织和管理论,带着公司走上征途。

旁边的茶几上有一整套《毛泽东选集》。徐正完全忽略了采访提纲,他在纸的背面画出一个坐标轴。“横坐标代表价值链、纵坐标代表利润。”他说,“卖白粉在第一象限,是长价值链、高毛利的生意,违法、绝不能碰;生鲜和零售在第四象限,是长价值链、低毛利的生意。”

如果每个人都需要找到一种与这个世界交流的方式,徐正的方式一定是数字和图表。他 5 岁上小学,10 岁毕业时数学竞赛拿了一等奖,15 岁进中科大学数学。徐正甚至给人的感觉是:语言无法精确表达他的思想。

在公司管理上,用“数据狂人”形容他并不为过。比如每日优鲜的高管会上,履约成本一项会被分为大仓、微仓、配送3段,其中再会进一步拆分出15个成本项,这是高管们必须参与讨论的问题。

再扩大讨论范围,在每15天一次高管经营分析会上,综合商品、物流、营销的讨论项目大约为50项,这是徐正要求每个高管必须了解的他所管业务线的基本数据颗粒度。

“狂人”的另一层意味则体现在他的“战役行为”上。在最初的3年,每日优鲜每年要进行三次“百日战役”训练队伍。即平均每20天就要开始一轮的训练,然后持续100天。

战役初期,管理层会设定一个大目标,商品、物流、营销各个团队在这个目标下完成各种极限挑战,比如配送员可能会尝试每日120单的配送极值(现在每日优鲜的人均配送最高为每人每日80单。)“各种零售模式都可能存活下来,但运营的好坏却可能带来天壤之别。”徐正说。

关于竞争,徐正和多数人的看法不同。

他认为对于高频购买的生鲜零售,市场并非扩张而来,更需要做的是留存致胜;他曾经亲赴竞争最激烈的上海督战,立下“伤其十指不如断其一指”的竞争目标,也一直在训练一支凶悍的队伍——他认为“养兵千日”是个错误,应该“练兵千日,用在一时”。

按照徐正的说法,每日优鲜已经实现了全国范围内的经营性盈利。注意,这种盈利的定语很多,但起码证明了生鲜电商已经成为一种跑通的可能性。

更重要的是,每日优鲜对前置仓的重度押注。尽管前置仓的概念并不新鲜,早在2000年一家被人遗忘的公司“e国1小时”就提出了电商1小时配送的服务;唯品会和物流公司都会使用前置仓。但它们的前置仓和每日优鲜的又有所不同。

在每日优鲜合伙人兼CFO王珺看来,前置仓不是单纯地承担物流职能,而是一个服务节点。它体现在,从商品运营、用户获取、库存周转、现场作业,到最后的组织配送,凡是零售业态必需的基本要素,一个都少不了。

现在每日优鲜的前置仓能够承载3000款产品,用王珺的话说,它相当于用300平米左右的面积完成了一个1500到2000平米的商超的商品丰富度。“如果可以比较,Costco的商品承载量大约是3800款,永辉的新一代店能够达到5000款。”

当你真正进入一个前置仓时,会发现每款商品的数量并不像商超那么多,比如你可能看到5种沙拉酱,每种只有2瓶,这就牵扯到另外一个问题:补货。

从一开始徐正和每日优鲜联合创始人曾斌就坚信,如果要建前置仓,补货一定要全面由数据管理驱动。“未来如果是一万个前置仓,每个仓2千款商品,补货一次计算量就是2千万次,一天2次补货,就是4000万次计算。”曾斌说,人无法实现如此庞大数量的精准补货。

徐正则认为,尽管销售预测既可以交给店长做也可以交给系统做,而且店长在补货初期会非常优秀地完成工作,但到达某个数量级后则会出现问题,而机器最开始可能有漫长的学习期,然而一但完成学习,便会因为高精准性而迎来长期的回报。

零售中的技术投入被徐正称作“典型的长期主义”。

陈华良是每日优鲜数据智能副总裁,也是帮徐正实现算法补货的人。

他提到,实现前置仓的数字化,至少要面对三个挑战:第一是收集数据,它要求完成从采购到售出整个链条的数据采集, 并采集得尽可能细腻。由于生鲜的品类繁多、商品属性不一,收集的数据节点多达上百万个。

第二个挑战是算法本身。适用于长保质期、标准化商品的成熟算法并不能直接用于生鲜领域,并且这种算法需要长期迭代,这其中有许多bad cases(失败案例)。

有一次补货系统错给某个前置仓多补了上百份草莓,当陈华良带着数据团队赶到前置仓,看到烂掉卖不出去的草莓时,他对这种浪费心痛不已。“两大堆的草莓全部拉出去报损掉,对公司来说是损失,对社会来说也是食物浪费。”

第三个挑战则是人机配合。算法在完成补货后,最终的执行者还是人,而带有主观情绪的人,刚开始对系统多少会有不信任感。这需要公司从上至下对待技术有同样的价值观。

每日优鲜对系统补货及库存周转的要求是,在晚高峰前,缺货率不能超过5%,另外1.5天内生鲜产品完成周转,而保质期更短的产品则不能过夜。

一切归因于数据。

但数据的最终使用者是人,这牵涉到另一个问题:管理。

徐正出生于江西南昌,父亲是一位商人,曾经从事钢铁贸易,这种生意让徐正家庭过上了并不紧张的生活,但徐正认为父亲有局限性。“他没有受到过严格的组织训练,只是做生意。”

徐正的幸运在于,对于组织建设有深刻的体会。他在中科大毕业后就进入联想,曾是联想集团中国区最年轻的事业部总经理。2012年他加盟佳沃,负责管理佳沃集团的水果事业部。联想的训练让他知道管理一个组织的重要性。

如果从一个规律上来看,每日优鲜的对手越来越强大。“徐正的团队和组织,是淘汰对手的关键。”吴海燕说。

每日优鲜一切的管理原点,可能来自于徐正经历的1995年的那个夏天。

由于获得了各种全国数学竞赛冠军,并且别的科目成绩不差,徐正当时已经被保送了中科大。当同班同学还在备战高考拼命时,他要做的只是帮助老师批阅试卷。

他总结出一点:人要做到“有长无短”才能成为佼佼者。“我们把数据能力做到最强,其他不比别人差,就能赢。”徐正说。

徐正又画出了对数和指数两条曲线。对数曲线平滑增长,他说这是优秀的人做事,他们努力获取利润,然后实现稳步增长,但天花板明显。指数曲线前期涨势平平,后期迅猛提升。这正是徐正想要做的,即前期在某一项成本上高投入并有足够耐心,然后在后期实现指数级的增长。

在每日优鲜,这项投入便是技术。在确定了要以技术为驱动后,每日优鲜定下规矩:全公司三分之一是技术人员,并且这些人员的薪酬要占到公司总薪酬的二分之一。这家公司在技术上的计划是,要把商品、物流、运营分别拆出100个环节,每一个环节都实现它们的数字化。

和所有公司一样,每日优鲜经历5年成长后,徐正希望管理水平能与公司速度同步。

有一次徐正去大区出差,和员工交流后发现一个团队七八个人,即使每人说一条,也无法把公司的使命、愿景、价值观全部凑齐。

他觉得味道不对,公司或许走得快了,宁可缓一缓,把组织和管理扎实。于是,每日优鲜在成立的五年后重新梳理了一版企业文化并将它们贴满了所有楼层,甚至是电梯里和卫生间,而在公司上千人的大群里,徐正发布的最多的内容也都和价值观相关。

徐正喜欢研究中共历史,坦承《毛泽东选集》对自己影响很大。他说,能走到延安、留下来的人,有能力,价值观坚定。那都是已经沉淀下来的队伍,各个都思想坚定,能力突出。这正是他需要的人。“到了解放战争、三大战役的时候,就是势如破竹。为什么?因为它良将如云。好的公司发展的时候,喜欢招兵买马,但我从来觉得战争的成败不是兵马决定的,是将。”

生鲜零售的战争远未结束。一种新型的零售模式正在兴起——社区团购。社区团购省去了配送环节,使得履约成本更低。如果说社区团购模式本身并不可怕,那么真正可怕的就是在社区团购中下场的中国互联网巨头们。从2020年下半年开始,美团、拼多多、滴滴、京东、阿里巴巴、顺丰和腾讯等互联网巨头先后纷纷入局。一位投资人曾经如此描述社区团购:“这是一场互联网巨头们都不能输的赛道。”

谈话即将结束,徐正回忆起大学毕业时和同学喝酒之时,觥筹交错间,同学们讨论起以后如何成为数学家。他对这个论题泼了冷水。他表达“家”是很重的词,不是什么人都可以用此称谓。“人生几十年,对于人类来说非常短暂。你会不会希望,百年之后,如果有人写这个行业的历史,你的这一笔,是行业抹不去的那一笔?”言罢,徐正一饮而尽。■


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