摘要:如何合理进行战略部署、把握业务布局方向和开展多元化的时机是一个难题;适合多元化的企业不代表没有边界。


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企业经营战略中一直存在着对多元化经营与专业化经营的争议,即到底是做“加法”还是做“减法”对企业发展更有利。

多元化经营,指的是企业在多个领域同时开展业务,一般多见于大型企业。20世纪20年代之后,企业多元化战略在多个产业的市场竞争中占据着颇为重要的位置,成为不少企业发展到一定阶段之后必然要考虑的战略选择。支持多元化的观点认为,多元化可以提高资源利用率、分散风险、产生协同效应等。而支持专一化经营的学者和管理者认为,聚焦主业才能够更好地巩固核心竞争力,避免盲目扩张带来的风险,利于企业长期发展。

是否多元化一定能够起到1+1>2的效果呢?

根据学术界研究成果,企业多元化不一定能够为企业创造额外价值,产业内的扩张一般有超出50%的概率以失败告终,跨领域扩张失败概率更高。实践中,多元化有许多成功案例,如阿里巴巴、腾讯,但是失败案例不在少数,如以前的巨人集团;专一化经营成功案例有东阿阿胶,失败的有秦池酒等。可是,实操中多元化经营失败的经验教训远远多于成功案例,在过去较长的时间里,中国企业发展多元化战略的整合失败率高达95%以上,似乎印证了学术研究的结论。

但是,为什么企业家们还是乐此不疲地一次又一次地走上多元化的道路呢?多元化的好处在于,可以实现范围经济,即通过进行策略设计、管理体制改革,实现内部交易,各业务之间形成一种协同效应,创造增量价值。且从股东角度来看,可以改善内部闲置资源的利用情况,达到整体表现优于独立板块的效果。平安集团的运作便深谙其道,如平安保险经纪人在推销保险的时候可以推广集团内其他子公司的任意产品,让平安销售网络互联互通,抢占客户资源。

但是,如何合理进行战略部署、把握业务布局方向和开展多元化的时机却是一个难题。实施多元化战略的企业将使得各个业务之间存在一种内部竞争关系,抢占并分散企业资源,这样可能导致每一个领域都无法得到最大的支持。且企业发展方向容易混乱,企业进入新的领域,往往是陌生的,面临新的情况,无法合理应对,导致经营力量分散,信息沟通不畅、市场反应不及时等问题。同时,多种业务集聚时,容易因关联效应导致一个业务发展不好殃及其他业务甚至主营业务,令公司信誉受损,造成更大的集体损失。

对于做“减法”的企业,即专一化经营的优势是集中资源于主业,打造企业核心竞争力,并且有充分的资源和精力不断创新,深入挖掘公司潜力,将业务做强和做精。三七互娱长期实施的便是“精品化”战略,注重研发,持续投入手机游戏研发,并针对研发侧相关产品品质进行提升、搭建云游戏系统,不断创新产品,拓展细分市场。可以看到的是从多元化经营到集中主业是过去几十年世界性企业的主要趋势,但是反观中国企业步这一趋势明显较晚。

做“减法”也有弊端,即业务类型较少的时候,单一业务发生剧烈波动会给公司整体利益带来非常高的损失,这就迫使企业急于寻求新的业务增长点,甚至可能涉足新的行业。

企业何时需要做减法呢?当业务已经造成严重损失且无力挽回的时候,必须放弃,只有这样才不至于继续拖累其他业务,更有可能为企业节省资源,寻找下一个机遇;当一个业务方向所需资源远超企业能力范围时,要理性分析,作出取舍;面临新的业务对主营业务造成威胁甚至可能损害企业核心竞争力的时候,应该选择放弃。

企业要进行“减法”操作,需要做到四点。首先,找准战略定位。梳理企业的价值链,聚焦核心竞争力,寻找与市场差异化的竞争优势,形成企业独特的战略目标;其次,准确把握行业周期和企业发展阶段。需要经营者时刻保持敏锐的洞察力,紧跟时代脉搏,准确判断市场需求变动,并具备对业务增长估算的能力;其三,不断地创新。行业及产品都有生命周期,只有围绕企业核心竞争力,不断地进行企业创新,才能有实力舍弃旧的业务,并不断创造新的利润;其四,有谋略有魄力的管理者。企业的管理团队是最后做战略决策的人,只有永远忠于企业核心价值观、对时局把握清晰,同时能够做到果敢决断的人,才能带领企业取得成功。光伏行业中,西安隆基股份长期聚焦在光伏电池片领域,凭借刚线切割技术的绝对优势成为光伏霸主,并持续深耕,保持核心竞争力。

市场上多元化比较成功的是一些互联网巨头企业,如BAT,因为互联网企业具备多元化的先天优势。互联网企业是典型轻资产企业,以信息技术为基础,具备向全业态拓展的底层架构,且互联网的发展使得市场需求不断细分,由此引发了互联网企业不断多元化的业务趋势,而互联网企业的多元化业务可以以互联网为载体,进行更加广泛的探索。2011年以来,腾讯进入多元化发展轨道,在电子商务、在线旅游、软件服务等多个领域进行扩张,逐步搭建通讯、网络媒体、互联网增值、互动娱乐、电商、广告等业务体系,打造“一站式”在线生活业态。类似的,阿里巴巴由电子商务逐步拓展,涵盖了电商、网络支付、云计算等多个领域;百度由搜索业务起家,目前已经拥有搜索导航、移动互联网、企业服务、在线娱乐、云社区、软件等业务体系。

不过,适合多元化的企业不代表没有边界。这些成功多元化的企业均是在具备核心竞争力的基础上、在相关产业范围内、逐步挖掘市场需求的前提下进行的,基于合作和产业融合的概念。于企业内部而言,形成协同效应,于产业而言,实现了有效竞争,开辟了蓝海市场。

最后,做“加法”还是“减法”不仅要关注自身,还要根据宏观走势来做判断。苏宁和华为都在做减法,不过从苏宁与发展历程和战略对比可以看出,华为是在主动做减法,而苏宁在被动做减法。苏宁主营业务收入持续降低,多元化扩张有赚有赔,苏宁多元化的步伐迈得过快过大,处于危险境地,因此不得不重新聚焦主业。

中国经济面临新的挑战,国内芯片技术尚未形成竞争力,华为需要二次创业,布局未来,需要投入大量资本、人力等资源进行基础研发、生产,以及建设全新的生态链,因此必须砍去目前战略地位不太重要的业务,聚焦主业。

经济高速发展期,企业多元化更加容易带来高回报,不过中国经济已进入新的发展局面,国际关系错综复杂,中国产业发展的基础技术、基础材料、创新能力与国际水准还有一定差距。因此对于多数企业来说,回归主业、精耕细作或许才是制胜未来的不二法门。(作者为清华大学五道口金融学院副院长) 撰文/田轩■


(注:本文仅代表作者个人观点。责编邮箱    info@or123.net)



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企业减法胜经

发布日期:2021-05-13 14:41
摘要:如何合理进行战略部署、把握业务布局方向和开展多元化的时机是一个难题;适合多元化的企业不代表没有边界。


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企业经营战略中一直存在着对多元化经营与专业化经营的争议,即到底是做“加法”还是做“减法”对企业发展更有利。

多元化经营,指的是企业在多个领域同时开展业务,一般多见于大型企业。20世纪20年代之后,企业多元化战略在多个产业的市场竞争中占据着颇为重要的位置,成为不少企业发展到一定阶段之后必然要考虑的战略选择。支持多元化的观点认为,多元化可以提高资源利用率、分散风险、产生协同效应等。而支持专一化经营的学者和管理者认为,聚焦主业才能够更好地巩固核心竞争力,避免盲目扩张带来的风险,利于企业长期发展。

是否多元化一定能够起到1+1>2的效果呢?

根据学术界研究成果,企业多元化不一定能够为企业创造额外价值,产业内的扩张一般有超出50%的概率以失败告终,跨领域扩张失败概率更高。实践中,多元化有许多成功案例,如阿里巴巴、腾讯,但是失败案例不在少数,如以前的巨人集团;专一化经营成功案例有东阿阿胶,失败的有秦池酒等。可是,实操中多元化经营失败的经验教训远远多于成功案例,在过去较长的时间里,中国企业发展多元化战略的整合失败率高达95%以上,似乎印证了学术研究的结论。

但是,为什么企业家们还是乐此不疲地一次又一次地走上多元化的道路呢?多元化的好处在于,可以实现范围经济,即通过进行策略设计、管理体制改革,实现内部交易,各业务之间形成一种协同效应,创造增量价值。且从股东角度来看,可以改善内部闲置资源的利用情况,达到整体表现优于独立板块的效果。平安集团的运作便深谙其道,如平安保险经纪人在推销保险的时候可以推广集团内其他子公司的任意产品,让平安销售网络互联互通,抢占客户资源。

但是,如何合理进行战略部署、把握业务布局方向和开展多元化的时机却是一个难题。实施多元化战略的企业将使得各个业务之间存在一种内部竞争关系,抢占并分散企业资源,这样可能导致每一个领域都无法得到最大的支持。且企业发展方向容易混乱,企业进入新的领域,往往是陌生的,面临新的情况,无法合理应对,导致经营力量分散,信息沟通不畅、市场反应不及时等问题。同时,多种业务集聚时,容易因关联效应导致一个业务发展不好殃及其他业务甚至主营业务,令公司信誉受损,造成更大的集体损失。

对于做“减法”的企业,即专一化经营的优势是集中资源于主业,打造企业核心竞争力,并且有充分的资源和精力不断创新,深入挖掘公司潜力,将业务做强和做精。三七互娱长期实施的便是“精品化”战略,注重研发,持续投入手机游戏研发,并针对研发侧相关产品品质进行提升、搭建云游戏系统,不断创新产品,拓展细分市场。可以看到的是从多元化经营到集中主业是过去几十年世界性企业的主要趋势,但是反观中国企业步这一趋势明显较晚。

做“减法”也有弊端,即业务类型较少的时候,单一业务发生剧烈波动会给公司整体利益带来非常高的损失,这就迫使企业急于寻求新的业务增长点,甚至可能涉足新的行业。

企业何时需要做减法呢?当业务已经造成严重损失且无力挽回的时候,必须放弃,只有这样才不至于继续拖累其他业务,更有可能为企业节省资源,寻找下一个机遇;当一个业务方向所需资源远超企业能力范围时,要理性分析,作出取舍;面临新的业务对主营业务造成威胁甚至可能损害企业核心竞争力的时候,应该选择放弃。

企业要进行“减法”操作,需要做到四点。首先,找准战略定位。梳理企业的价值链,聚焦核心竞争力,寻找与市场差异化的竞争优势,形成企业独特的战略目标;其次,准确把握行业周期和企业发展阶段。需要经营者时刻保持敏锐的洞察力,紧跟时代脉搏,准确判断市场需求变动,并具备对业务增长估算的能力;其三,不断地创新。行业及产品都有生命周期,只有围绕企业核心竞争力,不断地进行企业创新,才能有实力舍弃旧的业务,并不断创造新的利润;其四,有谋略有魄力的管理者。企业的管理团队是最后做战略决策的人,只有永远忠于企业核心价值观、对时局把握清晰,同时能够做到果敢决断的人,才能带领企业取得成功。光伏行业中,西安隆基股份长期聚焦在光伏电池片领域,凭借刚线切割技术的绝对优势成为光伏霸主,并持续深耕,保持核心竞争力。

市场上多元化比较成功的是一些互联网巨头企业,如BAT,因为互联网企业具备多元化的先天优势。互联网企业是典型轻资产企业,以信息技术为基础,具备向全业态拓展的底层架构,且互联网的发展使得市场需求不断细分,由此引发了互联网企业不断多元化的业务趋势,而互联网企业的多元化业务可以以互联网为载体,进行更加广泛的探索。2011年以来,腾讯进入多元化发展轨道,在电子商务、在线旅游、软件服务等多个领域进行扩张,逐步搭建通讯、网络媒体、互联网增值、互动娱乐、电商、广告等业务体系,打造“一站式”在线生活业态。类似的,阿里巴巴由电子商务逐步拓展,涵盖了电商、网络支付、云计算等多个领域;百度由搜索业务起家,目前已经拥有搜索导航、移动互联网、企业服务、在线娱乐、云社区、软件等业务体系。

不过,适合多元化的企业不代表没有边界。这些成功多元化的企业均是在具备核心竞争力的基础上、在相关产业范围内、逐步挖掘市场需求的前提下进行的,基于合作和产业融合的概念。于企业内部而言,形成协同效应,于产业而言,实现了有效竞争,开辟了蓝海市场。

最后,做“加法”还是“减法”不仅要关注自身,还要根据宏观走势来做判断。苏宁和华为都在做减法,不过从苏宁与发展历程和战略对比可以看出,华为是在主动做减法,而苏宁在被动做减法。苏宁主营业务收入持续降低,多元化扩张有赚有赔,苏宁多元化的步伐迈得过快过大,处于危险境地,因此不得不重新聚焦主业。

中国经济面临新的挑战,国内芯片技术尚未形成竞争力,华为需要二次创业,布局未来,需要投入大量资本、人力等资源进行基础研发、生产,以及建设全新的生态链,因此必须砍去目前战略地位不太重要的业务,聚焦主业。

经济高速发展期,企业多元化更加容易带来高回报,不过中国经济已进入新的发展局面,国际关系错综复杂,中国产业发展的基础技术、基础材料、创新能力与国际水准还有一定差距。因此对于多数企业来说,回归主业、精耕细作或许才是制胜未来的不二法门。(作者为清华大学五道口金融学院副院长) 撰文/田轩■


(注:本文仅代表作者个人观点。责编邮箱    info@or123.net)



摘要:如何合理进行战略部署、把握业务布局方向和开展多元化的时机是一个难题;适合多元化的企业不代表没有边界。


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企业经营战略中一直存在着对多元化经营与专业化经营的争议,即到底是做“加法”还是做“减法”对企业发展更有利。

多元化经营,指的是企业在多个领域同时开展业务,一般多见于大型企业。20世纪20年代之后,企业多元化战略在多个产业的市场竞争中占据着颇为重要的位置,成为不少企业发展到一定阶段之后必然要考虑的战略选择。支持多元化的观点认为,多元化可以提高资源利用率、分散风险、产生协同效应等。而支持专一化经营的学者和管理者认为,聚焦主业才能够更好地巩固核心竞争力,避免盲目扩张带来的风险,利于企业长期发展。

是否多元化一定能够起到1+1>2的效果呢?

根据学术界研究成果,企业多元化不一定能够为企业创造额外价值,产业内的扩张一般有超出50%的概率以失败告终,跨领域扩张失败概率更高。实践中,多元化有许多成功案例,如阿里巴巴、腾讯,但是失败案例不在少数,如以前的巨人集团;专一化经营成功案例有东阿阿胶,失败的有秦池酒等。可是,实操中多元化经营失败的经验教训远远多于成功案例,在过去较长的时间里,中国企业发展多元化战略的整合失败率高达95%以上,似乎印证了学术研究的结论。

但是,为什么企业家们还是乐此不疲地一次又一次地走上多元化的道路呢?多元化的好处在于,可以实现范围经济,即通过进行策略设计、管理体制改革,实现内部交易,各业务之间形成一种协同效应,创造增量价值。且从股东角度来看,可以改善内部闲置资源的利用情况,达到整体表现优于独立板块的效果。平安集团的运作便深谙其道,如平安保险经纪人在推销保险的时候可以推广集团内其他子公司的任意产品,让平安销售网络互联互通,抢占客户资源。

但是,如何合理进行战略部署、把握业务布局方向和开展多元化的时机却是一个难题。实施多元化战略的企业将使得各个业务之间存在一种内部竞争关系,抢占并分散企业资源,这样可能导致每一个领域都无法得到最大的支持。且企业发展方向容易混乱,企业进入新的领域,往往是陌生的,面临新的情况,无法合理应对,导致经营力量分散,信息沟通不畅、市场反应不及时等问题。同时,多种业务集聚时,容易因关联效应导致一个业务发展不好殃及其他业务甚至主营业务,令公司信誉受损,造成更大的集体损失。

对于做“减法”的企业,即专一化经营的优势是集中资源于主业,打造企业核心竞争力,并且有充分的资源和精力不断创新,深入挖掘公司潜力,将业务做强和做精。三七互娱长期实施的便是“精品化”战略,注重研发,持续投入手机游戏研发,并针对研发侧相关产品品质进行提升、搭建云游戏系统,不断创新产品,拓展细分市场。可以看到的是从多元化经营到集中主业是过去几十年世界性企业的主要趋势,但是反观中国企业步这一趋势明显较晚。

做“减法”也有弊端,即业务类型较少的时候,单一业务发生剧烈波动会给公司整体利益带来非常高的损失,这就迫使企业急于寻求新的业务增长点,甚至可能涉足新的行业。

企业何时需要做减法呢?当业务已经造成严重损失且无力挽回的时候,必须放弃,只有这样才不至于继续拖累其他业务,更有可能为企业节省资源,寻找下一个机遇;当一个业务方向所需资源远超企业能力范围时,要理性分析,作出取舍;面临新的业务对主营业务造成威胁甚至可能损害企业核心竞争力的时候,应该选择放弃。

企业要进行“减法”操作,需要做到四点。首先,找准战略定位。梳理企业的价值链,聚焦核心竞争力,寻找与市场差异化的竞争优势,形成企业独特的战略目标;其次,准确把握行业周期和企业发展阶段。需要经营者时刻保持敏锐的洞察力,紧跟时代脉搏,准确判断市场需求变动,并具备对业务增长估算的能力;其三,不断地创新。行业及产品都有生命周期,只有围绕企业核心竞争力,不断地进行企业创新,才能有实力舍弃旧的业务,并不断创造新的利润;其四,有谋略有魄力的管理者。企业的管理团队是最后做战略决策的人,只有永远忠于企业核心价值观、对时局把握清晰,同时能够做到果敢决断的人,才能带领企业取得成功。光伏行业中,西安隆基股份长期聚焦在光伏电池片领域,凭借刚线切割技术的绝对优势成为光伏霸主,并持续深耕,保持核心竞争力。

市场上多元化比较成功的是一些互联网巨头企业,如BAT,因为互联网企业具备多元化的先天优势。互联网企业是典型轻资产企业,以信息技术为基础,具备向全业态拓展的底层架构,且互联网的发展使得市场需求不断细分,由此引发了互联网企业不断多元化的业务趋势,而互联网企业的多元化业务可以以互联网为载体,进行更加广泛的探索。2011年以来,腾讯进入多元化发展轨道,在电子商务、在线旅游、软件服务等多个领域进行扩张,逐步搭建通讯、网络媒体、互联网增值、互动娱乐、电商、广告等业务体系,打造“一站式”在线生活业态。类似的,阿里巴巴由电子商务逐步拓展,涵盖了电商、网络支付、云计算等多个领域;百度由搜索业务起家,目前已经拥有搜索导航、移动互联网、企业服务、在线娱乐、云社区、软件等业务体系。

不过,适合多元化的企业不代表没有边界。这些成功多元化的企业均是在具备核心竞争力的基础上、在相关产业范围内、逐步挖掘市场需求的前提下进行的,基于合作和产业融合的概念。于企业内部而言,形成协同效应,于产业而言,实现了有效竞争,开辟了蓝海市场。

最后,做“加法”还是“减法”不仅要关注自身,还要根据宏观走势来做判断。苏宁和华为都在做减法,不过从苏宁与发展历程和战略对比可以看出,华为是在主动做减法,而苏宁在被动做减法。苏宁主营业务收入持续降低,多元化扩张有赚有赔,苏宁多元化的步伐迈得过快过大,处于危险境地,因此不得不重新聚焦主业。

中国经济面临新的挑战,国内芯片技术尚未形成竞争力,华为需要二次创业,布局未来,需要投入大量资本、人力等资源进行基础研发、生产,以及建设全新的生态链,因此必须砍去目前战略地位不太重要的业务,聚焦主业。

经济高速发展期,企业多元化更加容易带来高回报,不过中国经济已进入新的发展局面,国际关系错综复杂,中国产业发展的基础技术、基础材料、创新能力与国际水准还有一定差距。因此对于多数企业来说,回归主业、精耕细作或许才是制胜未来的不二法门。(作者为清华大学五道口金融学院副院长) 撰文/田轩■


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企业减法胜经

发布日期:2021-05-13 14:41
摘要:如何合理进行战略部署、把握业务布局方向和开展多元化的时机是一个难题;适合多元化的企业不代表没有边界。


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企业经营战略中一直存在着对多元化经营与专业化经营的争议,即到底是做“加法”还是做“减法”对企业发展更有利。

多元化经营,指的是企业在多个领域同时开展业务,一般多见于大型企业。20世纪20年代之后,企业多元化战略在多个产业的市场竞争中占据着颇为重要的位置,成为不少企业发展到一定阶段之后必然要考虑的战略选择。支持多元化的观点认为,多元化可以提高资源利用率、分散风险、产生协同效应等。而支持专一化经营的学者和管理者认为,聚焦主业才能够更好地巩固核心竞争力,避免盲目扩张带来的风险,利于企业长期发展。

是否多元化一定能够起到1+1>2的效果呢?

根据学术界研究成果,企业多元化不一定能够为企业创造额外价值,产业内的扩张一般有超出50%的概率以失败告终,跨领域扩张失败概率更高。实践中,多元化有许多成功案例,如阿里巴巴、腾讯,但是失败案例不在少数,如以前的巨人集团;专一化经营成功案例有东阿阿胶,失败的有秦池酒等。可是,实操中多元化经营失败的经验教训远远多于成功案例,在过去较长的时间里,中国企业发展多元化战略的整合失败率高达95%以上,似乎印证了学术研究的结论。

但是,为什么企业家们还是乐此不疲地一次又一次地走上多元化的道路呢?多元化的好处在于,可以实现范围经济,即通过进行策略设计、管理体制改革,实现内部交易,各业务之间形成一种协同效应,创造增量价值。且从股东角度来看,可以改善内部闲置资源的利用情况,达到整体表现优于独立板块的效果。平安集团的运作便深谙其道,如平安保险经纪人在推销保险的时候可以推广集团内其他子公司的任意产品,让平安销售网络互联互通,抢占客户资源。

但是,如何合理进行战略部署、把握业务布局方向和开展多元化的时机却是一个难题。实施多元化战略的企业将使得各个业务之间存在一种内部竞争关系,抢占并分散企业资源,这样可能导致每一个领域都无法得到最大的支持。且企业发展方向容易混乱,企业进入新的领域,往往是陌生的,面临新的情况,无法合理应对,导致经营力量分散,信息沟通不畅、市场反应不及时等问题。同时,多种业务集聚时,容易因关联效应导致一个业务发展不好殃及其他业务甚至主营业务,令公司信誉受损,造成更大的集体损失。

对于做“减法”的企业,即专一化经营的优势是集中资源于主业,打造企业核心竞争力,并且有充分的资源和精力不断创新,深入挖掘公司潜力,将业务做强和做精。三七互娱长期实施的便是“精品化”战略,注重研发,持续投入手机游戏研发,并针对研发侧相关产品品质进行提升、搭建云游戏系统,不断创新产品,拓展细分市场。可以看到的是从多元化经营到集中主业是过去几十年世界性企业的主要趋势,但是反观中国企业步这一趋势明显较晚。

做“减法”也有弊端,即业务类型较少的时候,单一业务发生剧烈波动会给公司整体利益带来非常高的损失,这就迫使企业急于寻求新的业务增长点,甚至可能涉足新的行业。

企业何时需要做减法呢?当业务已经造成严重损失且无力挽回的时候,必须放弃,只有这样才不至于继续拖累其他业务,更有可能为企业节省资源,寻找下一个机遇;当一个业务方向所需资源远超企业能力范围时,要理性分析,作出取舍;面临新的业务对主营业务造成威胁甚至可能损害企业核心竞争力的时候,应该选择放弃。

企业要进行“减法”操作,需要做到四点。首先,找准战略定位。梳理企业的价值链,聚焦核心竞争力,寻找与市场差异化的竞争优势,形成企业独特的战略目标;其次,准确把握行业周期和企业发展阶段。需要经营者时刻保持敏锐的洞察力,紧跟时代脉搏,准确判断市场需求变动,并具备对业务增长估算的能力;其三,不断地创新。行业及产品都有生命周期,只有围绕企业核心竞争力,不断地进行企业创新,才能有实力舍弃旧的业务,并不断创造新的利润;其四,有谋略有魄力的管理者。企业的管理团队是最后做战略决策的人,只有永远忠于企业核心价值观、对时局把握清晰,同时能够做到果敢决断的人,才能带领企业取得成功。光伏行业中,西安隆基股份长期聚焦在光伏电池片领域,凭借刚线切割技术的绝对优势成为光伏霸主,并持续深耕,保持核心竞争力。

市场上多元化比较成功的是一些互联网巨头企业,如BAT,因为互联网企业具备多元化的先天优势。互联网企业是典型轻资产企业,以信息技术为基础,具备向全业态拓展的底层架构,且互联网的发展使得市场需求不断细分,由此引发了互联网企业不断多元化的业务趋势,而互联网企业的多元化业务可以以互联网为载体,进行更加广泛的探索。2011年以来,腾讯进入多元化发展轨道,在电子商务、在线旅游、软件服务等多个领域进行扩张,逐步搭建通讯、网络媒体、互联网增值、互动娱乐、电商、广告等业务体系,打造“一站式”在线生活业态。类似的,阿里巴巴由电子商务逐步拓展,涵盖了电商、网络支付、云计算等多个领域;百度由搜索业务起家,目前已经拥有搜索导航、移动互联网、企业服务、在线娱乐、云社区、软件等业务体系。

不过,适合多元化的企业不代表没有边界。这些成功多元化的企业均是在具备核心竞争力的基础上、在相关产业范围内、逐步挖掘市场需求的前提下进行的,基于合作和产业融合的概念。于企业内部而言,形成协同效应,于产业而言,实现了有效竞争,开辟了蓝海市场。

最后,做“加法”还是“减法”不仅要关注自身,还要根据宏观走势来做判断。苏宁和华为都在做减法,不过从苏宁与发展历程和战略对比可以看出,华为是在主动做减法,而苏宁在被动做减法。苏宁主营业务收入持续降低,多元化扩张有赚有赔,苏宁多元化的步伐迈得过快过大,处于危险境地,因此不得不重新聚焦主业。

中国经济面临新的挑战,国内芯片技术尚未形成竞争力,华为需要二次创业,布局未来,需要投入大量资本、人力等资源进行基础研发、生产,以及建设全新的生态链,因此必须砍去目前战略地位不太重要的业务,聚焦主业。

经济高速发展期,企业多元化更加容易带来高回报,不过中国经济已进入新的发展局面,国际关系错综复杂,中国产业发展的基础技术、基础材料、创新能力与国际水准还有一定差距。因此对于多数企业来说,回归主业、精耕细作或许才是制胜未来的不二法门。(作者为清华大学五道口金融学院副院长) 撰文/田轩■


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