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面试官最不应该问的问题

发布日期:2018-08-31 08:06
摘要」面对千篇一律的问题,就连资质平庸的应聘者也能回答得很动听。



「或者 *OR」--对于企业家来说,杀伤力最大的一件事莫过于给企业招来了错误的人。我们在职业生涯中可能都曾犯过这种错误。如果团队招错了人,不仅有损公司文化,甚至可能影响公司的发展和利润。那么有没有一些行之有效的方法,能够使企业避免这种错误呢?

以下是7个被证实有效的步骤:

只招募A级人才

这个经验虽然简单,但效果非常明显——记住,只招聘最优秀的人才。A级人才指的是,在你给出的薪水范围内工作能力达到前10%的人才,以及那些你心甘情愿重新聘请的人才。如果他们的薪水要求比其他应聘者高10%怎么办?没关系,因为他们的工作产出要比B级人才高出两到三倍。没有任何大事是靠“中不溜”的人干出来的。

准确描述职位

这是一个很多公司都会犯的错误。在发布职位要求的时候,千万不要忘了详细描述工作职责。我将这种职位描述称为“A级人才协议”,也就是说,它要列出这个职位的“A级人才”所需要的全部技能要求。如果没有对职位精确定义,就连很多大公司也搞不清楚某个职位到底需要哪些技能和经验。如果不这样做,你几乎肯定会招聘到错误的人才。

建立强大的后备人才库

你见到的人才越多,你挑选人才的眼光就会变得越敏锐。即便如此,有些职位的备选人才库也是极为有限的。以我的一家客户正在招聘的某个岗位为例,在任何时间点上,全国可能只有二十来个能够胜任的人才。尽管如此,耐心和审慎选择还是必不可少的,不要因为不够耐心而选择了一名B级人才。

借助有效的评估工具,检验应聘者的“DNA”

在我这个行业,评估工具可以说是“帝王的游戏”,每个咨询顾问和每个博士都有他自己最喜欢使用的评估工具。这些年来,我用过好几个很不错的评估工具。记住,要找一个易于理解、直达目的的工具来评估应聘者。我个人比较喜欢Caliper招聘评估测试,因为它易于解读,而且还有外部专业人士的咨询意见。一个好的评估工具,就好比从应聘者身上取了一份DNA样本。由于这些工具已经在成千上万应聘者身上验证过效能,因此在面试前,你就可以将行为特征不符合职位需求的人筛除了。

使用基于行为的面试方法

很多公司在面试时常犯的一个错误,就是询问假设性或模棱两可的问题。其中最差劲的问题之一就是:“介绍一下你自己。”所以,要尽量询问与真实情境和结果有关的问题(也就是进行基于行为的面试)。如果你问的是一些假设性或者模式化问题,那么就连资质平庸的应聘者也能回答得很动听。在面试一整支高管团队时,我的公司使用了布拉德·斯玛特发明的Topgrading面试技巧,在这个过程中,我们会询问应聘者的整个职业生涯,面试时间长达2到4个小时。由于面试时间变长了,你也能了解关于应聘者的更多信息。你会发现,有些人在45分钟的面试中表现得很不错,可能是你想聘用的人才,但在2个小时至4个小时的“马拉松”面试中,他们就招架不住了。他们的答案开始变得模棱两可,不够明确,这也是B级或者C级人才的特征。然而A级人才却喜欢这样严格的流程,因为他们的答案是明确的,而且他们也能通过这个过程了解你的公司。同时他们也能看出,你是真心想招聘一流的人才。

与证明人谈话

在实际面试中,记得询问应聘者在职业生涯中合作过的一些重要经理人的名字。那些最优秀的应聘者乐于安排你与这些证明人见面。记住,你与证明人会面的时间每次不能少于30分钟,而且同样要提出基于行为的问题,以验证应聘者在面试中的回答是否真实。如果证明人只能证明应聘者曾在他的公司工作,那么这名应聘者很可能并不是最好的选择。

放弃没有让你感到兴奋的应聘者

这也是一条简单有效的经验:放弃那些没有让你感到兴奋的应聘者。有些应聘者可能各项素质都合格,但就是无法让你感到兴奋,那就不要聘用他。优秀的应聘者会使你对他们的技能、成绩和知识感到兴奋,而且他们也应该与公司文化高度契合。



撰文 / Rick Crossland


(注:本文仅代表作者个人观点。责编邮箱    service@or123.top)


摘要」面对千篇一律的问题,就连资质平庸的应聘者也能回答得很动听。



「或者 *OR」--对于企业家来说,杀伤力最大的一件事莫过于给企业招来了错误的人。我们在职业生涯中可能都曾犯过这种错误。如果团队招错了人,不仅有损公司文化,甚至可能影响公司的发展和利润。那么有没有一些行之有效的方法,能够使企业避免这种错误呢?

以下是7个被证实有效的步骤:

只招募A级人才

这个经验虽然简单,但效果非常明显——记住,只招聘最优秀的人才。A级人才指的是,在你给出的薪水范围内工作能力达到前10%的人才,以及那些你心甘情愿重新聘请的人才。如果他们的薪水要求比其他应聘者高10%怎么办?没关系,因为他们的工作产出要比B级人才高出两到三倍。没有任何大事是靠“中不溜”的人干出来的。

准确描述职位

这是一个很多公司都会犯的错误。在发布职位要求的时候,千万不要忘了详细描述工作职责。我将这种职位描述称为“A级人才协议”,也就是说,它要列出这个职位的“A级人才”所需要的全部技能要求。如果没有对职位精确定义,就连很多大公司也搞不清楚某个职位到底需要哪些技能和经验。如果不这样做,你几乎肯定会招聘到错误的人才。

建立强大的后备人才库

你见到的人才越多,你挑选人才的眼光就会变得越敏锐。即便如此,有些职位的备选人才库也是极为有限的。以我的一家客户正在招聘的某个岗位为例,在任何时间点上,全国可能只有二十来个能够胜任的人才。尽管如此,耐心和审慎选择还是必不可少的,不要因为不够耐心而选择了一名B级人才。

借助有效的评估工具,检验应聘者的“DNA”

在我这个行业,评估工具可以说是“帝王的游戏”,每个咨询顾问和每个博士都有他自己最喜欢使用的评估工具。这些年来,我用过好几个很不错的评估工具。记住,要找一个易于理解、直达目的的工具来评估应聘者。我个人比较喜欢Caliper招聘评估测试,因为它易于解读,而且还有外部专业人士的咨询意见。一个好的评估工具,就好比从应聘者身上取了一份DNA样本。由于这些工具已经在成千上万应聘者身上验证过效能,因此在面试前,你就可以将行为特征不符合职位需求的人筛除了。

使用基于行为的面试方法

很多公司在面试时常犯的一个错误,就是询问假设性或模棱两可的问题。其中最差劲的问题之一就是:“介绍一下你自己。”所以,要尽量询问与真实情境和结果有关的问题(也就是进行基于行为的面试)。如果你问的是一些假设性或者模式化问题,那么就连资质平庸的应聘者也能回答得很动听。在面试一整支高管团队时,我的公司使用了布拉德·斯玛特发明的Topgrading面试技巧,在这个过程中,我们会询问应聘者的整个职业生涯,面试时间长达2到4个小时。由于面试时间变长了,你也能了解关于应聘者的更多信息。你会发现,有些人在45分钟的面试中表现得很不错,可能是你想聘用的人才,但在2个小时至4个小时的“马拉松”面试中,他们就招架不住了。他们的答案开始变得模棱两可,不够明确,这也是B级或者C级人才的特征。然而A级人才却喜欢这样严格的流程,因为他们的答案是明确的,而且他们也能通过这个过程了解你的公司。同时他们也能看出,你是真心想招聘一流的人才。

与证明人谈话

在实际面试中,记得询问应聘者在职业生涯中合作过的一些重要经理人的名字。那些最优秀的应聘者乐于安排你与这些证明人见面。记住,你与证明人会面的时间每次不能少于30分钟,而且同样要提出基于行为的问题,以验证应聘者在面试中的回答是否真实。如果证明人只能证明应聘者曾在他的公司工作,那么这名应聘者很可能并不是最好的选择。

放弃没有让你感到兴奋的应聘者

这也是一条简单有效的经验:放弃那些没有让你感到兴奋的应聘者。有些应聘者可能各项素质都合格,但就是无法让你感到兴奋,那就不要聘用他。优秀的应聘者会使你对他们的技能、成绩和知识感到兴奋,而且他们也应该与公司文化高度契合。



撰文 / Rick Crossland


(注:本文仅代表作者个人观点。责编邮箱    service@or123.top)



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以下是7个被证实有效的步骤:

只招募A级人才

这个经验虽然简单,但效果非常明显——记住,只招聘最优秀的人才。A级人才指的是,在你给出的薪水范围内工作能力达到前10%的人才,以及那些你心甘情愿重新聘请的人才。如果他们的薪水要求比其他应聘者高10%怎么办?没关系,因为他们的工作产出要比B级人才高出两到三倍。没有任何大事是靠“中不溜”的人干出来的。

准确描述职位

这是一个很多公司都会犯的错误。在发布职位要求的时候,千万不要忘了详细描述工作职责。我将这种职位描述称为“A级人才协议”,也就是说,它要列出这个职位的“A级人才”所需要的全部技能要求。如果没有对职位精确定义,就连很多大公司也搞不清楚某个职位到底需要哪些技能和经验。如果不这样做,你几乎肯定会招聘到错误的人才。

建立强大的后备人才库

你见到的人才越多,你挑选人才的眼光就会变得越敏锐。即便如此,有些职位的备选人才库也是极为有限的。以我的一家客户正在招聘的某个岗位为例,在任何时间点上,全国可能只有二十来个能够胜任的人才。尽管如此,耐心和审慎选择还是必不可少的,不要因为不够耐心而选择了一名B级人才。

借助有效的评估工具,检验应聘者的“DNA”

在我这个行业,评估工具可以说是“帝王的游戏”,每个咨询顾问和每个博士都有他自己最喜欢使用的评估工具。这些年来,我用过好几个很不错的评估工具。记住,要找一个易于理解、直达目的的工具来评估应聘者。我个人比较喜欢Caliper招聘评估测试,因为它易于解读,而且还有外部专业人士的咨询意见。一个好的评估工具,就好比从应聘者身上取了一份DNA样本。由于这些工具已经在成千上万应聘者身上验证过效能,因此在面试前,你就可以将行为特征不符合职位需求的人筛除了。

使用基于行为的面试方法

很多公司在面试时常犯的一个错误,就是询问假设性或模棱两可的问题。其中最差劲的问题之一就是:“介绍一下你自己。”所以,要尽量询问与真实情境和结果有关的问题(也就是进行基于行为的面试)。如果你问的是一些假设性或者模式化问题,那么就连资质平庸的应聘者也能回答得很动听。在面试一整支高管团队时,我的公司使用了布拉德·斯玛特发明的Topgrading面试技巧,在这个过程中,我们会询问应聘者的整个职业生涯,面试时间长达2到4个小时。由于面试时间变长了,你也能了解关于应聘者的更多信息。你会发现,有些人在45分钟的面试中表现得很不错,可能是你想聘用的人才,但在2个小时至4个小时的“马拉松”面试中,他们就招架不住了。他们的答案开始变得模棱两可,不够明确,这也是B级或者C级人才的特征。然而A级人才却喜欢这样严格的流程,因为他们的答案是明确的,而且他们也能通过这个过程了解你的公司。同时他们也能看出,你是真心想招聘一流的人才。

与证明人谈话

在实际面试中,记得询问应聘者在职业生涯中合作过的一些重要经理人的名字。那些最优秀的应聘者乐于安排你与这些证明人见面。记住,你与证明人会面的时间每次不能少于30分钟,而且同样要提出基于行为的问题,以验证应聘者在面试中的回答是否真实。如果证明人只能证明应聘者曾在他的公司工作,那么这名应聘者很可能并不是最好的选择。

放弃没有让你感到兴奋的应聘者

这也是一条简单有效的经验:放弃那些没有让你感到兴奋的应聘者。有些应聘者可能各项素质都合格,但就是无法让你感到兴奋,那就不要聘用他。优秀的应聘者会使你对他们的技能、成绩和知识感到兴奋,而且他们也应该与公司文化高度契合。



撰文 / Rick Crossland


(注:本文仅代表作者个人观点。责编邮箱    service@or123.top)


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面试官最不应该问的问题

发布日期:2018-08-31 08:06
摘要」面对千篇一律的问题,就连资质平庸的应聘者也能回答得很动听。



「或者 *OR」--对于企业家来说,杀伤力最大的一件事莫过于给企业招来了错误的人。我们在职业生涯中可能都曾犯过这种错误。如果团队招错了人,不仅有损公司文化,甚至可能影响公司的发展和利润。那么有没有一些行之有效的方法,能够使企业避免这种错误呢?

以下是7个被证实有效的步骤:

只招募A级人才

这个经验虽然简单,但效果非常明显——记住,只招聘最优秀的人才。A级人才指的是,在你给出的薪水范围内工作能力达到前10%的人才,以及那些你心甘情愿重新聘请的人才。如果他们的薪水要求比其他应聘者高10%怎么办?没关系,因为他们的工作产出要比B级人才高出两到三倍。没有任何大事是靠“中不溜”的人干出来的。

准确描述职位

这是一个很多公司都会犯的错误。在发布职位要求的时候,千万不要忘了详细描述工作职责。我将这种职位描述称为“A级人才协议”,也就是说,它要列出这个职位的“A级人才”所需要的全部技能要求。如果没有对职位精确定义,就连很多大公司也搞不清楚某个职位到底需要哪些技能和经验。如果不这样做,你几乎肯定会招聘到错误的人才。

建立强大的后备人才库

你见到的人才越多,你挑选人才的眼光就会变得越敏锐。即便如此,有些职位的备选人才库也是极为有限的。以我的一家客户正在招聘的某个岗位为例,在任何时间点上,全国可能只有二十来个能够胜任的人才。尽管如此,耐心和审慎选择还是必不可少的,不要因为不够耐心而选择了一名B级人才。

借助有效的评估工具,检验应聘者的“DNA”

在我这个行业,评估工具可以说是“帝王的游戏”,每个咨询顾问和每个博士都有他自己最喜欢使用的评估工具。这些年来,我用过好几个很不错的评估工具。记住,要找一个易于理解、直达目的的工具来评估应聘者。我个人比较喜欢Caliper招聘评估测试,因为它易于解读,而且还有外部专业人士的咨询意见。一个好的评估工具,就好比从应聘者身上取了一份DNA样本。由于这些工具已经在成千上万应聘者身上验证过效能,因此在面试前,你就可以将行为特征不符合职位需求的人筛除了。

使用基于行为的面试方法

很多公司在面试时常犯的一个错误,就是询问假设性或模棱两可的问题。其中最差劲的问题之一就是:“介绍一下你自己。”所以,要尽量询问与真实情境和结果有关的问题(也就是进行基于行为的面试)。如果你问的是一些假设性或者模式化问题,那么就连资质平庸的应聘者也能回答得很动听。在面试一整支高管团队时,我的公司使用了布拉德·斯玛特发明的Topgrading面试技巧,在这个过程中,我们会询问应聘者的整个职业生涯,面试时间长达2到4个小时。由于面试时间变长了,你也能了解关于应聘者的更多信息。你会发现,有些人在45分钟的面试中表现得很不错,可能是你想聘用的人才,但在2个小时至4个小时的“马拉松”面试中,他们就招架不住了。他们的答案开始变得模棱两可,不够明确,这也是B级或者C级人才的特征。然而A级人才却喜欢这样严格的流程,因为他们的答案是明确的,而且他们也能通过这个过程了解你的公司。同时他们也能看出,你是真心想招聘一流的人才。

与证明人谈话

在实际面试中,记得询问应聘者在职业生涯中合作过的一些重要经理人的名字。那些最优秀的应聘者乐于安排你与这些证明人见面。记住,你与证明人会面的时间每次不能少于30分钟,而且同样要提出基于行为的问题,以验证应聘者在面试中的回答是否真实。如果证明人只能证明应聘者曾在他的公司工作,那么这名应聘者很可能并不是最好的选择。

放弃没有让你感到兴奋的应聘者

这也是一条简单有效的经验:放弃那些没有让你感到兴奋的应聘者。有些应聘者可能各项素质都合格,但就是无法让你感到兴奋,那就不要聘用他。优秀的应聘者会使你对他们的技能、成绩和知识感到兴奋,而且他们也应该与公司文化高度契合。



撰文 / Rick Crossland


(注:本文仅代表作者个人观点。责编邮箱    service@or123.top)


摘要」面对千篇一律的问题,就连资质平庸的应聘者也能回答得很动听。



「或者 *OR」--对于企业家来说,杀伤力最大的一件事莫过于给企业招来了错误的人。我们在职业生涯中可能都曾犯过这种错误。如果团队招错了人,不仅有损公司文化,甚至可能影响公司的发展和利润。那么有没有一些行之有效的方法,能够使企业避免这种错误呢?

以下是7个被证实有效的步骤:

只招募A级人才

这个经验虽然简单,但效果非常明显——记住,只招聘最优秀的人才。A级人才指的是,在你给出的薪水范围内工作能力达到前10%的人才,以及那些你心甘情愿重新聘请的人才。如果他们的薪水要求比其他应聘者高10%怎么办?没关系,因为他们的工作产出要比B级人才高出两到三倍。没有任何大事是靠“中不溜”的人干出来的。

准确描述职位

这是一个很多公司都会犯的错误。在发布职位要求的时候,千万不要忘了详细描述工作职责。我将这种职位描述称为“A级人才协议”,也就是说,它要列出这个职位的“A级人才”所需要的全部技能要求。如果没有对职位精确定义,就连很多大公司也搞不清楚某个职位到底需要哪些技能和经验。如果不这样做,你几乎肯定会招聘到错误的人才。

建立强大的后备人才库

你见到的人才越多,你挑选人才的眼光就会变得越敏锐。即便如此,有些职位的备选人才库也是极为有限的。以我的一家客户正在招聘的某个岗位为例,在任何时间点上,全国可能只有二十来个能够胜任的人才。尽管如此,耐心和审慎选择还是必不可少的,不要因为不够耐心而选择了一名B级人才。

借助有效的评估工具,检验应聘者的“DNA”

在我这个行业,评估工具可以说是“帝王的游戏”,每个咨询顾问和每个博士都有他自己最喜欢使用的评估工具。这些年来,我用过好几个很不错的评估工具。记住,要找一个易于理解、直达目的的工具来评估应聘者。我个人比较喜欢Caliper招聘评估测试,因为它易于解读,而且还有外部专业人士的咨询意见。一个好的评估工具,就好比从应聘者身上取了一份DNA样本。由于这些工具已经在成千上万应聘者身上验证过效能,因此在面试前,你就可以将行为特征不符合职位需求的人筛除了。

使用基于行为的面试方法

很多公司在面试时常犯的一个错误,就是询问假设性或模棱两可的问题。其中最差劲的问题之一就是:“介绍一下你自己。”所以,要尽量询问与真实情境和结果有关的问题(也就是进行基于行为的面试)。如果你问的是一些假设性或者模式化问题,那么就连资质平庸的应聘者也能回答得很动听。在面试一整支高管团队时,我的公司使用了布拉德·斯玛特发明的Topgrading面试技巧,在这个过程中,我们会询问应聘者的整个职业生涯,面试时间长达2到4个小时。由于面试时间变长了,你也能了解关于应聘者的更多信息。你会发现,有些人在45分钟的面试中表现得很不错,可能是你想聘用的人才,但在2个小时至4个小时的“马拉松”面试中,他们就招架不住了。他们的答案开始变得模棱两可,不够明确,这也是B级或者C级人才的特征。然而A级人才却喜欢这样严格的流程,因为他们的答案是明确的,而且他们也能通过这个过程了解你的公司。同时他们也能看出,你是真心想招聘一流的人才。

与证明人谈话

在实际面试中,记得询问应聘者在职业生涯中合作过的一些重要经理人的名字。那些最优秀的应聘者乐于安排你与这些证明人见面。记住,你与证明人会面的时间每次不能少于30分钟,而且同样要提出基于行为的问题,以验证应聘者在面试中的回答是否真实。如果证明人只能证明应聘者曾在他的公司工作,那么这名应聘者很可能并不是最好的选择。

放弃没有让你感到兴奋的应聘者

这也是一条简单有效的经验:放弃那些没有让你感到兴奋的应聘者。有些应聘者可能各项素质都合格,但就是无法让你感到兴奋,那就不要聘用他。优秀的应聘者会使你对他们的技能、成绩和知识感到兴奋,而且他们也应该与公司文化高度契合。



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