摘要:我们调查了全球1,400多位商界领袖,包括中国的近100位CEO和高管。



OR--商业新媒体

全球经济必将走出新冠疫情的阴霾,但其原有面貌可能会被彻底改变。

新冠疫情对于企业经营基本面的影响,例如由谁在哪些地方以哪种方式完成工作,客户想要的是什么以及他们如何购物,我们从哪里向哪些公司采购原材料等,诸如此类经营事项都给我们提出了一些难题。

企业应如何规划资源配置和投资策略、解决技能短缺、管理重点人才和创新经营模式,才能在后疫情时代做到繁荣发展呢?

值得一提的是,被疫情改变的现实世界对企业领导力提出了更高预期,企业如何才能达到这些预期呢?

去年11月份,世界大型企业联合会与财富中文网合作调查了全球1,400多位商界领袖,包括中国的近100位CEO和高管,就以下问题邀请他们进行评价:2021年对公司影响最大的外部因素有哪些;他们为应对这些挑战将会执行何种内部策略;执行这些策略面临的最大障碍是什么,以及新冠疫情最有可能对企业和社会产生哪些长期影响。

调查结果显示,许多中国CEO对于未来全球挑战和商业挑战的理解,与其他国家的同行们截然不同。

外部压力点排名

在2020年底,尽管中国经济表现出了相对强劲的反弹迹象,第四季度的官方GDP增长率超出了市场预期,但中国CEO似乎无法摆脱对于来年长期经济衰退的担忧。与经济“断崖式”下跌的其他地区CEO们相比,中国的CEO们明显信心不足。

约53%参与调查的中国CEO将持续经济衰退风险,列为2021年超出其管控范围的第一大问题。美国和德国CEO持相同观点的比例分别只有37%和39%,尽管这两个国家在新冠疫情期间的经济表现和预期前景更加糟糕。

中国CEO对经济衰退的担忧之所以高于平均水平,一个可能的原因是中国的经济复苏虽然势头强劲,但依旧严重失衡。

消费增长显著落后于工业生产;小企业复苏态势远远落后于大企业。这种不平衡使企业高管对于明年经济复苏的可持续性产生了担忧。从家庭收入增长、通货膨胀、资产价格(尤其是房地产)到储蓄等许多方面,不平等现象都在加剧。

全球贸易中断是中国CEO担心的另外一个问题。虽然美国政府换届似乎缓解了美国和欧洲CEO去年对于贸易问题的担忧,但中国CEO对此依旧感到焦虑。接近一半中国CEO(47%)称全球贸易中断将在2021年对企业产生重大影响,但只有20%的美国CEO和17%的欧洲CEO担心贸易问题,同比分别下降了8%和13%。

如果出口能继续大幅增长,未来或许能缓解中国CEO们对全球贸易问题的担忧。全球恢复工业生产使中国产的工业半成品和资本商品需求量激增。尽管与疫情相关的出口需求最终会逐步减少,这种新需求也足以维持中国的出口稳定。

整体而言,中国出口部门在2021年有望实现较高的个位数增长,除非出现贸易摩擦加剧和新的干扰贸易流通的政策。

疫情尽头的一线曙光?

全球CEO普遍认为新冠疫苗的广泛接种将在2021年带来颠覆性变化,这被列为对企业经营环境影响最大的第三大外部问题。

他们的乐观心态似乎是合情合理的。广泛接种新冠疫苗能提高企业短期规划和运营的明确性以及可预测性,例如办公场地重新开放和对供应链的依赖性等,并且避免了最糟糕的经济状况发生,有望提振企业对未来发展的信心。

然而,与全球观点相反,中国CEO认为在2021年,有效疫苗接种对其本地经营环境的影响较小。中国严格的封锁措施有效阻止了病毒传播,在开始全民接种疫苗之前基本上维持了国内经济活动的正常运行。

在中国CEO认为最有影响力的问题里面,疫苗只排在第10位。在中国CEO眼里,疫苗显然不是“救命稻草”。全球CEO将疫苗排在第三位,其中给出最高排名的是美国CEO,他们将疫苗排在了仅次于疫情的第二位。美国的疫情防控表现一直不尽如人意。

内部焦点:首要任务是推动创新

中国的CEO表示,2021年重点关注的整体策略包括审慎的财务管理,以及旨在推动业务增长和改善绩效的文化变革。他们认为,一方面要考虑保留现金,一方面要对新商业格局下,必不可少的创新与项目进行投资,短期内要在这二者之间取得恰当的平衡,才能为增长和复苏做好必要的准备。

中国CEO表示,他们的企业必须专注于推动创新、调整现有商业模式、加快数字化转型,同时提高可持续性绩效、监督现金流并控制成本。这是他们的首要任务。新冠疫情和由此导致的经济混乱,让企业无法再奢望耗费几年时间适应数字革命和创新商业模式。

虽然中国CEO将数字化转型视为2021年的一个重点优先策略,但对许多企业来说,实现这个目标将面临重重困难。投资数字技术只是数字化和商业模式转型中的一个环节。

如果在组织结构和人力资本方面没有同时进行与转型和创新有关的投资,企业很难充分实现数字化转型的效益。许多企业还需要进行文化变革,能够用开放的心态质疑他们最基本的信念和假设,在等级制的传统组织机构,以及强调和谐和忠诚的民族文化中,这并不是一项轻松的任务。

然而,我们的调查结果显示,中国CEO正在企业内部大力推动数字化转型。他们重点推行的基本转型策略包括在商业策略中整合数字技术,打造更灵活的项目团队,采用更灵活的工作政策,利用数字分析技术制定决策,增加外部联盟与合作,培养能在数字化转型时代带领公司繁荣发展的下一代领导者。

CEO们的这种立场凸显出新冠疫情从销售、营销和服务等各个维度,对中国数字商务领域的影响所产生的跃升效应。

寻找新的商业模式

商业模式转型也是2021年的重点关注领域之一,中国CEO认为商业模式转型是企业最重要的增长杠杆,但对于CEO而言,这却是最艰难的任务之一。

另外, CEO们认为,对现有商业模式的认同,是需要克服的最重要的内部障碍之一,这一点让情况变得更加复杂。即使没有这个障碍,商业模式转型过程同样充满了挑战,它不仅要渐进式地改变销售方式,还需要颠覆性地质疑和重新定义你所生产和销售的是什么(是产品、服务还是二者皆有?)以及要采取哪种销售方式。

它需要一家企业思考经营方面的基本假设、可用的人才和技能,以及企业文化等难题。它还需要在企业内部达成高度一致性,改革企业文化、组织结构和领导力,并持续培养人才和提升员工技能水平。

中国和海湾地区的CEO最重视改变商业模式,但西方经济体的CEO对这个问题的关注度较低。一种解释是:在成熟经济体,许多企业早在新冠疫情爆发之前,就已经在努力改革现有的商业模式,只是这件事现在变得更加紧迫而已。

你的企业是否做好了转型准备?

以下五个问题将帮助你的企业围绕商业模式转型展开内部探讨。

除了执行特定技术以外,我们的企业是否有整体的数字和商业模式策略?

我们的领导者是否有指导转型的愿景、知识和技能?他们能否和员工沟通战略愿景、商业论证和业务改革措施?

我们执行新商业模式需要具备哪些组织能力?我们是否具备必要的专业知识和流程,可以确定培养这些技能的最佳途径,例如利用人才、技术或两者皆有,或是众包,以及生态系统合作伙伴?

我们现有的组织文化是否支持数字化转型商业模式中的诸多要素,例如跨越内部和外部边界的合作、灵活性、承担风险的能力等?

我们是否拥有可用的人才和技能?

筹集资金:借贷成本和资本获取是新的挑战

中国超过四分之一的CEO认为,资本获取和高企的借款成本是2021年的关键挑战之一。到目前为止,在我们的调查中,持这一观点的中国CEO人数比例最高。只有7%的美国CEO和5%的日本CEO有同样的担忧。

至少在中国CEO眼中,这个问题在后疫情时代会变得更严重。约68%的中国CEO认为在疫情过后,大企业比小企业更有机会进入资本市场,这个问题可能会对国家经济和劳动力市场产生深远影响。

中国中小企业(SME)受到疫情的影响尤其严重。中小企业的长期运营和繁荣发展,对于中国劳动力市场未来的整体表现有决定性的影响,因为中国民营中小企业,尤其是消费者服务领域的企业,是创造城市就业的主要驱动力。

在新冠疫情初期造成的经济影响中,中小企业首当其冲受到了沉重打击。此外,随之而来的外部需求冲击,对出口部门的中小企业造成了严重的负面影响。即使到现在,小企业的复苏依旧远远落后于大企业。如果没有繁荣发展且充满活力的中小企业,中国将很难创造足够多的新就业岗位,吸纳未来的毕业生。

2021年3月份,中国在召开全国人民代表大会之后,面临一个迫在眉睫的重要经济问题:对中小企业的政策支持是否会发生变化。

到目前为止,对中小企业的支持一直不温不火,包括减轻员工福利缴费负担、贷款支持和对某些企业的租金延期支付等。然而,如果政府过快取消对中小企业的支持,企业违约率必定会上升。持续经济复苏需要继续为就业增长,和中小企业融资提供政策支持,中国CEO敏感地意识到了这一现实情况。

重新评估全球供应链是否会给中国带来麻烦?


全球CEO认为在后疫情时代,迫切需要重新评估企业的供应链。

总计有69%的全球CEO和73%的美国CEO认为,建立更有弹性的供应链是企业的首要任务。虽然我们的调查结果显示,除了中国以外,其他地区对于全球贸易中断的担忧已经有所减少,但疫情却暴露了供应链的脆弱性。

即使在疫情爆发之前,世界大型企业联合会的研究结果就显示,制造商已经在把原料供应商从海外转回国内。数据证实,当前的趋势与外包繁荣时期截然不同:在成熟经济体中,本地增值成分的占比越来越高。转向本地供应链的决定在各行各业和不同国家都普遍存在。转向本地供应商的企业认为,他们能更好地开展大规模定制,应对客户口味的变化。这种转变也是为了响应社会对可持续发展问题的关注。

在疫情期间,许多企业了解到,过度注重低成本的供应链往往会导致不能灵活地更换替代货源。CEO们表示,他们将重新审视供应链,包括商品和原材料的流通以及管理货物流通的数字系统。疫情暴露出来的供应链的脆弱性可能迫使各行各业的企业重新评估他们对于中国制造业的依赖,并在中国以外建立第一或第二替代货源,以保证供应链弹性。

然而,由于大部分跨国产品制造商在中国市场有重大利益,因此这种转变并不意味着在生产阶段退出中国。相反,对于大部分企业而言,这意味着在中国以外建立供应链冗余,在中国的生产更专注于满足本地的特色需求。未来,这种转变定会影响到中国的出口需求,这难免让人产生走下坡路的看法。

增长杠杆和需要克服的障碍

中国CEO承认消费者的购买行为因为疫情发生了改变,同时,他们将开发能够打动新客户的创新产品和服务作为未来增长的主要杠杆。这些CEO认为,增长的驱动力将来源于数据分析和扩大战略合作。已经发生变化的购买行为和在后疫情时代依旧会延续下去的行为之间,存在着细微的差别。在加快数字化转型和满足日益提高的客户体验预期的过程中,对这些差别的认识,将决定企业如何重新构思和创造新的商业模式。而与外部合作伙伴合作的能力,将是未来成功的决定性因素。

然而,中国CEO认为,要实现增长目标,他们必须在和疫情相关的持续贸易中断期间,克服一些可怕的内部障碍。这些障碍包括优秀人才数量不足、人力资源部门缺少战略重心、资源限制、缺少创新文化等。其中,缺乏创新文化可能是最严重的挑战,因为这些CEO将推进创新作为2021年的首要战略重点。

中国的首席执行官认为,转变商业模式、拓展合作伙伴关系和数据分析是未来的增长杠杆; 但缺乏人才、受制于过时的商业模式和缺乏数据分析技能是急需克服的障碍。

管理重新构思的工作场所和劳动力

尽管疫情导致经济起起落落,但中国CEO认为,他们在2021年人力资源管理的重点依旧是招聘和留住优秀人才,以及培养下一代领导者。招聘、保留和培养人才,都是人力资源管理的核心要素,他们对这些要素的重视,表明人力资本开始作为企业的增长引擎而受到重视(在中国的商业模式中,人力资本曾被狭隘地定义为劳动力投入,并被纳入开支项)。

然而,中国CEO认为,他们的人力资源部门更关注事务性问题,缺乏战略重点,这对企业毫无帮助。

新冠疫情让许多企业加快向远程办公和数字化办公环境转变。CEO希望通过一系列措施支持,重新配置劳动力,包括组建灵活的项目团队、制定更灵活的工作政策、创建更包容的文化、改善整体薪酬策略,以及为员工提供更多辅导,帮助员工在不确定时期更好地适应变化、管理压力和维持生产效率等。

企业正努力在家庭办公室、企业总部和分支办公室之间打造无缝对接的生态系统,让所有人感觉到被集体所接纳。中国CEO表示,他们尤其关注如何通过虚拟方式再现在办公室里才会形成的联系纽带,以及相互包容的感受。

在华跨国公司面临的特殊人力资源问题

世界大型企业联合会中国中心的许多会员企业表示,因受到与新冠疫情相关的跨国出行限制,他们面临严重的人才缺口,其中最重要的几个方面包括:将必要外籍员工和专家派往中国;将中国的重点人员派到国外参加团队建设、培训和领导力发展;为重要项目组建有效的全球团队。

事实上,有一点非同寻常,以下这三个因素同时出现,造成了极具挑战性的人才管理环境:

新冠疫情造成的边境封锁和出行限制,阻碍了传统的人才流动和多样化项目,增加了外籍人员安置的难度,并造成了与远程人力资源管理和人才培养有关的一系列新挑战。

民族主义抬头和国家之间外交关系的普遍政治化,引发了广泛的焦虑,可能在跨国公司造成歧视,从而动摇员工对公司的忠诚。

愈演愈烈的主权问题和地缘政治冲突,使海外的中国员工和当地员工之间的关系变得敏感。

这三个因素为全球化人才和团队合作结构造成了障碍,而这种结构是传统跨国公司商业模式成功的关键要素,尤其是对研发等创新导向的部门而言。对在华跨国公司来说,改善人才保留,以支持本地领导力发展项目已成为首要任务。由于外籍人员招聘受到限制,预计许多跨国公司的本地人才争夺会愈演愈烈。

疫情之后:新冠疫情遗留的长期影响

中国CEO认为,商业出行减少、大企业比小企业更有机会进入资本市场,且具备更有弹性和更高效的供应链,是新冠疫情最有可能遗留的长期影响。

为了制定一项有效的长期策略,企业领导者必须识别对企业最重要的关键长期趋势,并考虑通过情景规划,从长远的角度测试他们的灵活性和弹性。

然而,对于这些长期影响所持的观点,中国CEO和全球CEO存在一些有趣的区别。

虽然超过70%的美国CEO和日本CEO认为,疫情之后对气候变化的关注将增加,但只有40%的中国CEO持这种观点;另外一个例子:79%的美国CEO和74%的日本CEO认为,疫情将缩小办公室和其他实体办公空间的规模,中国CEO的比例只有40%;55%的全球CEO和62%的美国CEO认为,疫情之后在解决社会目标方面,企业将被寄予更高的期望,但只有28%的中国CEO认同这种观点。

中国的首席执行官们认为,疫情最有可能留下的长期影响包括:资本市场有利于大企业,供应链的弹性和效率得到重新评估,商务旅行减少,大公司比小公司更易进入资本市场,供应链的弹性和效率增加。

中国CEO表示,从疫情当中得到的主要启示,包括适应能力、清晰的沟通、保持专注、在压力之下保持冷静的同时快速决策的必要性等,将帮助他们应对2021年的挑战。另外一点启示是:外部合作的重要性。

虽然面临诸多挑战,但中国CEO表示,之后一年的重点策略是面向未来,打造有弹性、有社会责任和拥有更高绩效的企业。

他们对2021年“企业高管挑战”调查的回答表明,他们已经做好了准备,迎接后疫情时代经济复苏带来的挑战和机遇。■

Charles Mitchell与Anke Schrader


(注:本文仅代表作者个人观点。责编邮箱    info@or123.net)



分享到:

中国CEO眼中的2021,与其他国家CEO有何不同?

发布日期:2021-03-21 06:15
摘要:我们调查了全球1,400多位商界领袖,包括中国的近100位CEO和高管。



OR--商业新媒体

全球经济必将走出新冠疫情的阴霾,但其原有面貌可能会被彻底改变。

新冠疫情对于企业经营基本面的影响,例如由谁在哪些地方以哪种方式完成工作,客户想要的是什么以及他们如何购物,我们从哪里向哪些公司采购原材料等,诸如此类经营事项都给我们提出了一些难题。

企业应如何规划资源配置和投资策略、解决技能短缺、管理重点人才和创新经营模式,才能在后疫情时代做到繁荣发展呢?

值得一提的是,被疫情改变的现实世界对企业领导力提出了更高预期,企业如何才能达到这些预期呢?

去年11月份,世界大型企业联合会与财富中文网合作调查了全球1,400多位商界领袖,包括中国的近100位CEO和高管,就以下问题邀请他们进行评价:2021年对公司影响最大的外部因素有哪些;他们为应对这些挑战将会执行何种内部策略;执行这些策略面临的最大障碍是什么,以及新冠疫情最有可能对企业和社会产生哪些长期影响。

调查结果显示,许多中国CEO对于未来全球挑战和商业挑战的理解,与其他国家的同行们截然不同。

外部压力点排名

在2020年底,尽管中国经济表现出了相对强劲的反弹迹象,第四季度的官方GDP增长率超出了市场预期,但中国CEO似乎无法摆脱对于来年长期经济衰退的担忧。与经济“断崖式”下跌的其他地区CEO们相比,中国的CEO们明显信心不足。

约53%参与调查的中国CEO将持续经济衰退风险,列为2021年超出其管控范围的第一大问题。美国和德国CEO持相同观点的比例分别只有37%和39%,尽管这两个国家在新冠疫情期间的经济表现和预期前景更加糟糕。

中国CEO对经济衰退的担忧之所以高于平均水平,一个可能的原因是中国的经济复苏虽然势头强劲,但依旧严重失衡。

消费增长显著落后于工业生产;小企业复苏态势远远落后于大企业。这种不平衡使企业高管对于明年经济复苏的可持续性产生了担忧。从家庭收入增长、通货膨胀、资产价格(尤其是房地产)到储蓄等许多方面,不平等现象都在加剧。

全球贸易中断是中国CEO担心的另外一个问题。虽然美国政府换届似乎缓解了美国和欧洲CEO去年对于贸易问题的担忧,但中国CEO对此依旧感到焦虑。接近一半中国CEO(47%)称全球贸易中断将在2021年对企业产生重大影响,但只有20%的美国CEO和17%的欧洲CEO担心贸易问题,同比分别下降了8%和13%。

如果出口能继续大幅增长,未来或许能缓解中国CEO们对全球贸易问题的担忧。全球恢复工业生产使中国产的工业半成品和资本商品需求量激增。尽管与疫情相关的出口需求最终会逐步减少,这种新需求也足以维持中国的出口稳定。

整体而言,中国出口部门在2021年有望实现较高的个位数增长,除非出现贸易摩擦加剧和新的干扰贸易流通的政策。

疫情尽头的一线曙光?

全球CEO普遍认为新冠疫苗的广泛接种将在2021年带来颠覆性变化,这被列为对企业经营环境影响最大的第三大外部问题。

他们的乐观心态似乎是合情合理的。广泛接种新冠疫苗能提高企业短期规划和运营的明确性以及可预测性,例如办公场地重新开放和对供应链的依赖性等,并且避免了最糟糕的经济状况发生,有望提振企业对未来发展的信心。

然而,与全球观点相反,中国CEO认为在2021年,有效疫苗接种对其本地经营环境的影响较小。中国严格的封锁措施有效阻止了病毒传播,在开始全民接种疫苗之前基本上维持了国内经济活动的正常运行。

在中国CEO认为最有影响力的问题里面,疫苗只排在第10位。在中国CEO眼里,疫苗显然不是“救命稻草”。全球CEO将疫苗排在第三位,其中给出最高排名的是美国CEO,他们将疫苗排在了仅次于疫情的第二位。美国的疫情防控表现一直不尽如人意。

内部焦点:首要任务是推动创新

中国的CEO表示,2021年重点关注的整体策略包括审慎的财务管理,以及旨在推动业务增长和改善绩效的文化变革。他们认为,一方面要考虑保留现金,一方面要对新商业格局下,必不可少的创新与项目进行投资,短期内要在这二者之间取得恰当的平衡,才能为增长和复苏做好必要的准备。

中国CEO表示,他们的企业必须专注于推动创新、调整现有商业模式、加快数字化转型,同时提高可持续性绩效、监督现金流并控制成本。这是他们的首要任务。新冠疫情和由此导致的经济混乱,让企业无法再奢望耗费几年时间适应数字革命和创新商业模式。

虽然中国CEO将数字化转型视为2021年的一个重点优先策略,但对许多企业来说,实现这个目标将面临重重困难。投资数字技术只是数字化和商业模式转型中的一个环节。

如果在组织结构和人力资本方面没有同时进行与转型和创新有关的投资,企业很难充分实现数字化转型的效益。许多企业还需要进行文化变革,能够用开放的心态质疑他们最基本的信念和假设,在等级制的传统组织机构,以及强调和谐和忠诚的民族文化中,这并不是一项轻松的任务。

然而,我们的调查结果显示,中国CEO正在企业内部大力推动数字化转型。他们重点推行的基本转型策略包括在商业策略中整合数字技术,打造更灵活的项目团队,采用更灵活的工作政策,利用数字分析技术制定决策,增加外部联盟与合作,培养能在数字化转型时代带领公司繁荣发展的下一代领导者。

CEO们的这种立场凸显出新冠疫情从销售、营销和服务等各个维度,对中国数字商务领域的影响所产生的跃升效应。

寻找新的商业模式

商业模式转型也是2021年的重点关注领域之一,中国CEO认为商业模式转型是企业最重要的增长杠杆,但对于CEO而言,这却是最艰难的任务之一。

另外, CEO们认为,对现有商业模式的认同,是需要克服的最重要的内部障碍之一,这一点让情况变得更加复杂。即使没有这个障碍,商业模式转型过程同样充满了挑战,它不仅要渐进式地改变销售方式,还需要颠覆性地质疑和重新定义你所生产和销售的是什么(是产品、服务还是二者皆有?)以及要采取哪种销售方式。

它需要一家企业思考经营方面的基本假设、可用的人才和技能,以及企业文化等难题。它还需要在企业内部达成高度一致性,改革企业文化、组织结构和领导力,并持续培养人才和提升员工技能水平。

中国和海湾地区的CEO最重视改变商业模式,但西方经济体的CEO对这个问题的关注度较低。一种解释是:在成熟经济体,许多企业早在新冠疫情爆发之前,就已经在努力改革现有的商业模式,只是这件事现在变得更加紧迫而已。

你的企业是否做好了转型准备?

以下五个问题将帮助你的企业围绕商业模式转型展开内部探讨。

除了执行特定技术以外,我们的企业是否有整体的数字和商业模式策略?

我们的领导者是否有指导转型的愿景、知识和技能?他们能否和员工沟通战略愿景、商业论证和业务改革措施?

我们执行新商业模式需要具备哪些组织能力?我们是否具备必要的专业知识和流程,可以确定培养这些技能的最佳途径,例如利用人才、技术或两者皆有,或是众包,以及生态系统合作伙伴?

我们现有的组织文化是否支持数字化转型商业模式中的诸多要素,例如跨越内部和外部边界的合作、灵活性、承担风险的能力等?

我们是否拥有可用的人才和技能?

筹集资金:借贷成本和资本获取是新的挑战

中国超过四分之一的CEO认为,资本获取和高企的借款成本是2021年的关键挑战之一。到目前为止,在我们的调查中,持这一观点的中国CEO人数比例最高。只有7%的美国CEO和5%的日本CEO有同样的担忧。

至少在中国CEO眼中,这个问题在后疫情时代会变得更严重。约68%的中国CEO认为在疫情过后,大企业比小企业更有机会进入资本市场,这个问题可能会对国家经济和劳动力市场产生深远影响。

中国中小企业(SME)受到疫情的影响尤其严重。中小企业的长期运营和繁荣发展,对于中国劳动力市场未来的整体表现有决定性的影响,因为中国民营中小企业,尤其是消费者服务领域的企业,是创造城市就业的主要驱动力。

在新冠疫情初期造成的经济影响中,中小企业首当其冲受到了沉重打击。此外,随之而来的外部需求冲击,对出口部门的中小企业造成了严重的负面影响。即使到现在,小企业的复苏依旧远远落后于大企业。如果没有繁荣发展且充满活力的中小企业,中国将很难创造足够多的新就业岗位,吸纳未来的毕业生。

2021年3月份,中国在召开全国人民代表大会之后,面临一个迫在眉睫的重要经济问题:对中小企业的政策支持是否会发生变化。

到目前为止,对中小企业的支持一直不温不火,包括减轻员工福利缴费负担、贷款支持和对某些企业的租金延期支付等。然而,如果政府过快取消对中小企业的支持,企业违约率必定会上升。持续经济复苏需要继续为就业增长,和中小企业融资提供政策支持,中国CEO敏感地意识到了这一现实情况。

重新评估全球供应链是否会给中国带来麻烦?


全球CEO认为在后疫情时代,迫切需要重新评估企业的供应链。

总计有69%的全球CEO和73%的美国CEO认为,建立更有弹性的供应链是企业的首要任务。虽然我们的调查结果显示,除了中国以外,其他地区对于全球贸易中断的担忧已经有所减少,但疫情却暴露了供应链的脆弱性。

即使在疫情爆发之前,世界大型企业联合会的研究结果就显示,制造商已经在把原料供应商从海外转回国内。数据证实,当前的趋势与外包繁荣时期截然不同:在成熟经济体中,本地增值成分的占比越来越高。转向本地供应链的决定在各行各业和不同国家都普遍存在。转向本地供应商的企业认为,他们能更好地开展大规模定制,应对客户口味的变化。这种转变也是为了响应社会对可持续发展问题的关注。

在疫情期间,许多企业了解到,过度注重低成本的供应链往往会导致不能灵活地更换替代货源。CEO们表示,他们将重新审视供应链,包括商品和原材料的流通以及管理货物流通的数字系统。疫情暴露出来的供应链的脆弱性可能迫使各行各业的企业重新评估他们对于中国制造业的依赖,并在中国以外建立第一或第二替代货源,以保证供应链弹性。

然而,由于大部分跨国产品制造商在中国市场有重大利益,因此这种转变并不意味着在生产阶段退出中国。相反,对于大部分企业而言,这意味着在中国以外建立供应链冗余,在中国的生产更专注于满足本地的特色需求。未来,这种转变定会影响到中国的出口需求,这难免让人产生走下坡路的看法。

增长杠杆和需要克服的障碍

中国CEO承认消费者的购买行为因为疫情发生了改变,同时,他们将开发能够打动新客户的创新产品和服务作为未来增长的主要杠杆。这些CEO认为,增长的驱动力将来源于数据分析和扩大战略合作。已经发生变化的购买行为和在后疫情时代依旧会延续下去的行为之间,存在着细微的差别。在加快数字化转型和满足日益提高的客户体验预期的过程中,对这些差别的认识,将决定企业如何重新构思和创造新的商业模式。而与外部合作伙伴合作的能力,将是未来成功的决定性因素。

然而,中国CEO认为,要实现增长目标,他们必须在和疫情相关的持续贸易中断期间,克服一些可怕的内部障碍。这些障碍包括优秀人才数量不足、人力资源部门缺少战略重心、资源限制、缺少创新文化等。其中,缺乏创新文化可能是最严重的挑战,因为这些CEO将推进创新作为2021年的首要战略重点。

中国的首席执行官认为,转变商业模式、拓展合作伙伴关系和数据分析是未来的增长杠杆; 但缺乏人才、受制于过时的商业模式和缺乏数据分析技能是急需克服的障碍。

管理重新构思的工作场所和劳动力

尽管疫情导致经济起起落落,但中国CEO认为,他们在2021年人力资源管理的重点依旧是招聘和留住优秀人才,以及培养下一代领导者。招聘、保留和培养人才,都是人力资源管理的核心要素,他们对这些要素的重视,表明人力资本开始作为企业的增长引擎而受到重视(在中国的商业模式中,人力资本曾被狭隘地定义为劳动力投入,并被纳入开支项)。

然而,中国CEO认为,他们的人力资源部门更关注事务性问题,缺乏战略重点,这对企业毫无帮助。

新冠疫情让许多企业加快向远程办公和数字化办公环境转变。CEO希望通过一系列措施支持,重新配置劳动力,包括组建灵活的项目团队、制定更灵活的工作政策、创建更包容的文化、改善整体薪酬策略,以及为员工提供更多辅导,帮助员工在不确定时期更好地适应变化、管理压力和维持生产效率等。

企业正努力在家庭办公室、企业总部和分支办公室之间打造无缝对接的生态系统,让所有人感觉到被集体所接纳。中国CEO表示,他们尤其关注如何通过虚拟方式再现在办公室里才会形成的联系纽带,以及相互包容的感受。

在华跨国公司面临的特殊人力资源问题

世界大型企业联合会中国中心的许多会员企业表示,因受到与新冠疫情相关的跨国出行限制,他们面临严重的人才缺口,其中最重要的几个方面包括:将必要外籍员工和专家派往中国;将中国的重点人员派到国外参加团队建设、培训和领导力发展;为重要项目组建有效的全球团队。

事实上,有一点非同寻常,以下这三个因素同时出现,造成了极具挑战性的人才管理环境:

新冠疫情造成的边境封锁和出行限制,阻碍了传统的人才流动和多样化项目,增加了外籍人员安置的难度,并造成了与远程人力资源管理和人才培养有关的一系列新挑战。

民族主义抬头和国家之间外交关系的普遍政治化,引发了广泛的焦虑,可能在跨国公司造成歧视,从而动摇员工对公司的忠诚。

愈演愈烈的主权问题和地缘政治冲突,使海外的中国员工和当地员工之间的关系变得敏感。

这三个因素为全球化人才和团队合作结构造成了障碍,而这种结构是传统跨国公司商业模式成功的关键要素,尤其是对研发等创新导向的部门而言。对在华跨国公司来说,改善人才保留,以支持本地领导力发展项目已成为首要任务。由于外籍人员招聘受到限制,预计许多跨国公司的本地人才争夺会愈演愈烈。

疫情之后:新冠疫情遗留的长期影响

中国CEO认为,商业出行减少、大企业比小企业更有机会进入资本市场,且具备更有弹性和更高效的供应链,是新冠疫情最有可能遗留的长期影响。

为了制定一项有效的长期策略,企业领导者必须识别对企业最重要的关键长期趋势,并考虑通过情景规划,从长远的角度测试他们的灵活性和弹性。

然而,对于这些长期影响所持的观点,中国CEO和全球CEO存在一些有趣的区别。

虽然超过70%的美国CEO和日本CEO认为,疫情之后对气候变化的关注将增加,但只有40%的中国CEO持这种观点;另外一个例子:79%的美国CEO和74%的日本CEO认为,疫情将缩小办公室和其他实体办公空间的规模,中国CEO的比例只有40%;55%的全球CEO和62%的美国CEO认为,疫情之后在解决社会目标方面,企业将被寄予更高的期望,但只有28%的中国CEO认同这种观点。

中国的首席执行官们认为,疫情最有可能留下的长期影响包括:资本市场有利于大企业,供应链的弹性和效率得到重新评估,商务旅行减少,大公司比小公司更易进入资本市场,供应链的弹性和效率增加。

中国CEO表示,从疫情当中得到的主要启示,包括适应能力、清晰的沟通、保持专注、在压力之下保持冷静的同时快速决策的必要性等,将帮助他们应对2021年的挑战。另外一点启示是:外部合作的重要性。

虽然面临诸多挑战,但中国CEO表示,之后一年的重点策略是面向未来,打造有弹性、有社会责任和拥有更高绩效的企业。

他们对2021年“企业高管挑战”调查的回答表明,他们已经做好了准备,迎接后疫情时代经济复苏带来的挑战和机遇。■

Charles Mitchell与Anke Schrader


(注:本文仅代表作者个人观点。责编邮箱    info@or123.net)



摘要:我们调查了全球1,400多位商界领袖,包括中国的近100位CEO和高管。



OR--商业新媒体

全球经济必将走出新冠疫情的阴霾,但其原有面貌可能会被彻底改变。

新冠疫情对于企业经营基本面的影响,例如由谁在哪些地方以哪种方式完成工作,客户想要的是什么以及他们如何购物,我们从哪里向哪些公司采购原材料等,诸如此类经营事项都给我们提出了一些难题。

企业应如何规划资源配置和投资策略、解决技能短缺、管理重点人才和创新经营模式,才能在后疫情时代做到繁荣发展呢?

值得一提的是,被疫情改变的现实世界对企业领导力提出了更高预期,企业如何才能达到这些预期呢?

去年11月份,世界大型企业联合会与财富中文网合作调查了全球1,400多位商界领袖,包括中国的近100位CEO和高管,就以下问题邀请他们进行评价:2021年对公司影响最大的外部因素有哪些;他们为应对这些挑战将会执行何种内部策略;执行这些策略面临的最大障碍是什么,以及新冠疫情最有可能对企业和社会产生哪些长期影响。

调查结果显示,许多中国CEO对于未来全球挑战和商业挑战的理解,与其他国家的同行们截然不同。

外部压力点排名

在2020年底,尽管中国经济表现出了相对强劲的反弹迹象,第四季度的官方GDP增长率超出了市场预期,但中国CEO似乎无法摆脱对于来年长期经济衰退的担忧。与经济“断崖式”下跌的其他地区CEO们相比,中国的CEO们明显信心不足。

约53%参与调查的中国CEO将持续经济衰退风险,列为2021年超出其管控范围的第一大问题。美国和德国CEO持相同观点的比例分别只有37%和39%,尽管这两个国家在新冠疫情期间的经济表现和预期前景更加糟糕。

中国CEO对经济衰退的担忧之所以高于平均水平,一个可能的原因是中国的经济复苏虽然势头强劲,但依旧严重失衡。

消费增长显著落后于工业生产;小企业复苏态势远远落后于大企业。这种不平衡使企业高管对于明年经济复苏的可持续性产生了担忧。从家庭收入增长、通货膨胀、资产价格(尤其是房地产)到储蓄等许多方面,不平等现象都在加剧。

全球贸易中断是中国CEO担心的另外一个问题。虽然美国政府换届似乎缓解了美国和欧洲CEO去年对于贸易问题的担忧,但中国CEO对此依旧感到焦虑。接近一半中国CEO(47%)称全球贸易中断将在2021年对企业产生重大影响,但只有20%的美国CEO和17%的欧洲CEO担心贸易问题,同比分别下降了8%和13%。

如果出口能继续大幅增长,未来或许能缓解中国CEO们对全球贸易问题的担忧。全球恢复工业生产使中国产的工业半成品和资本商品需求量激增。尽管与疫情相关的出口需求最终会逐步减少,这种新需求也足以维持中国的出口稳定。

整体而言,中国出口部门在2021年有望实现较高的个位数增长,除非出现贸易摩擦加剧和新的干扰贸易流通的政策。

疫情尽头的一线曙光?

全球CEO普遍认为新冠疫苗的广泛接种将在2021年带来颠覆性变化,这被列为对企业经营环境影响最大的第三大外部问题。

他们的乐观心态似乎是合情合理的。广泛接种新冠疫苗能提高企业短期规划和运营的明确性以及可预测性,例如办公场地重新开放和对供应链的依赖性等,并且避免了最糟糕的经济状况发生,有望提振企业对未来发展的信心。

然而,与全球观点相反,中国CEO认为在2021年,有效疫苗接种对其本地经营环境的影响较小。中国严格的封锁措施有效阻止了病毒传播,在开始全民接种疫苗之前基本上维持了国内经济活动的正常运行。

在中国CEO认为最有影响力的问题里面,疫苗只排在第10位。在中国CEO眼里,疫苗显然不是“救命稻草”。全球CEO将疫苗排在第三位,其中给出最高排名的是美国CEO,他们将疫苗排在了仅次于疫情的第二位。美国的疫情防控表现一直不尽如人意。

内部焦点:首要任务是推动创新

中国的CEO表示,2021年重点关注的整体策略包括审慎的财务管理,以及旨在推动业务增长和改善绩效的文化变革。他们认为,一方面要考虑保留现金,一方面要对新商业格局下,必不可少的创新与项目进行投资,短期内要在这二者之间取得恰当的平衡,才能为增长和复苏做好必要的准备。

中国CEO表示,他们的企业必须专注于推动创新、调整现有商业模式、加快数字化转型,同时提高可持续性绩效、监督现金流并控制成本。这是他们的首要任务。新冠疫情和由此导致的经济混乱,让企业无法再奢望耗费几年时间适应数字革命和创新商业模式。

虽然中国CEO将数字化转型视为2021年的一个重点优先策略,但对许多企业来说,实现这个目标将面临重重困难。投资数字技术只是数字化和商业模式转型中的一个环节。

如果在组织结构和人力资本方面没有同时进行与转型和创新有关的投资,企业很难充分实现数字化转型的效益。许多企业还需要进行文化变革,能够用开放的心态质疑他们最基本的信念和假设,在等级制的传统组织机构,以及强调和谐和忠诚的民族文化中,这并不是一项轻松的任务。

然而,我们的调查结果显示,中国CEO正在企业内部大力推动数字化转型。他们重点推行的基本转型策略包括在商业策略中整合数字技术,打造更灵活的项目团队,采用更灵活的工作政策,利用数字分析技术制定决策,增加外部联盟与合作,培养能在数字化转型时代带领公司繁荣发展的下一代领导者。

CEO们的这种立场凸显出新冠疫情从销售、营销和服务等各个维度,对中国数字商务领域的影响所产生的跃升效应。

寻找新的商业模式

商业模式转型也是2021年的重点关注领域之一,中国CEO认为商业模式转型是企业最重要的增长杠杆,但对于CEO而言,这却是最艰难的任务之一。

另外, CEO们认为,对现有商业模式的认同,是需要克服的最重要的内部障碍之一,这一点让情况变得更加复杂。即使没有这个障碍,商业模式转型过程同样充满了挑战,它不仅要渐进式地改变销售方式,还需要颠覆性地质疑和重新定义你所生产和销售的是什么(是产品、服务还是二者皆有?)以及要采取哪种销售方式。

它需要一家企业思考经营方面的基本假设、可用的人才和技能,以及企业文化等难题。它还需要在企业内部达成高度一致性,改革企业文化、组织结构和领导力,并持续培养人才和提升员工技能水平。

中国和海湾地区的CEO最重视改变商业模式,但西方经济体的CEO对这个问题的关注度较低。一种解释是:在成熟经济体,许多企业早在新冠疫情爆发之前,就已经在努力改革现有的商业模式,只是这件事现在变得更加紧迫而已。

你的企业是否做好了转型准备?

以下五个问题将帮助你的企业围绕商业模式转型展开内部探讨。

除了执行特定技术以外,我们的企业是否有整体的数字和商业模式策略?

我们的领导者是否有指导转型的愿景、知识和技能?他们能否和员工沟通战略愿景、商业论证和业务改革措施?

我们执行新商业模式需要具备哪些组织能力?我们是否具备必要的专业知识和流程,可以确定培养这些技能的最佳途径,例如利用人才、技术或两者皆有,或是众包,以及生态系统合作伙伴?

我们现有的组织文化是否支持数字化转型商业模式中的诸多要素,例如跨越内部和外部边界的合作、灵活性、承担风险的能力等?

我们是否拥有可用的人才和技能?

筹集资金:借贷成本和资本获取是新的挑战

中国超过四分之一的CEO认为,资本获取和高企的借款成本是2021年的关键挑战之一。到目前为止,在我们的调查中,持这一观点的中国CEO人数比例最高。只有7%的美国CEO和5%的日本CEO有同样的担忧。

至少在中国CEO眼中,这个问题在后疫情时代会变得更严重。约68%的中国CEO认为在疫情过后,大企业比小企业更有机会进入资本市场,这个问题可能会对国家经济和劳动力市场产生深远影响。

中国中小企业(SME)受到疫情的影响尤其严重。中小企业的长期运营和繁荣发展,对于中国劳动力市场未来的整体表现有决定性的影响,因为中国民营中小企业,尤其是消费者服务领域的企业,是创造城市就业的主要驱动力。

在新冠疫情初期造成的经济影响中,中小企业首当其冲受到了沉重打击。此外,随之而来的外部需求冲击,对出口部门的中小企业造成了严重的负面影响。即使到现在,小企业的复苏依旧远远落后于大企业。如果没有繁荣发展且充满活力的中小企业,中国将很难创造足够多的新就业岗位,吸纳未来的毕业生。

2021年3月份,中国在召开全国人民代表大会之后,面临一个迫在眉睫的重要经济问题:对中小企业的政策支持是否会发生变化。

到目前为止,对中小企业的支持一直不温不火,包括减轻员工福利缴费负担、贷款支持和对某些企业的租金延期支付等。然而,如果政府过快取消对中小企业的支持,企业违约率必定会上升。持续经济复苏需要继续为就业增长,和中小企业融资提供政策支持,中国CEO敏感地意识到了这一现实情况。

重新评估全球供应链是否会给中国带来麻烦?


全球CEO认为在后疫情时代,迫切需要重新评估企业的供应链。

总计有69%的全球CEO和73%的美国CEO认为,建立更有弹性的供应链是企业的首要任务。虽然我们的调查结果显示,除了中国以外,其他地区对于全球贸易中断的担忧已经有所减少,但疫情却暴露了供应链的脆弱性。

即使在疫情爆发之前,世界大型企业联合会的研究结果就显示,制造商已经在把原料供应商从海外转回国内。数据证实,当前的趋势与外包繁荣时期截然不同:在成熟经济体中,本地增值成分的占比越来越高。转向本地供应链的决定在各行各业和不同国家都普遍存在。转向本地供应商的企业认为,他们能更好地开展大规模定制,应对客户口味的变化。这种转变也是为了响应社会对可持续发展问题的关注。

在疫情期间,许多企业了解到,过度注重低成本的供应链往往会导致不能灵活地更换替代货源。CEO们表示,他们将重新审视供应链,包括商品和原材料的流通以及管理货物流通的数字系统。疫情暴露出来的供应链的脆弱性可能迫使各行各业的企业重新评估他们对于中国制造业的依赖,并在中国以外建立第一或第二替代货源,以保证供应链弹性。

然而,由于大部分跨国产品制造商在中国市场有重大利益,因此这种转变并不意味着在生产阶段退出中国。相反,对于大部分企业而言,这意味着在中国以外建立供应链冗余,在中国的生产更专注于满足本地的特色需求。未来,这种转变定会影响到中国的出口需求,这难免让人产生走下坡路的看法。

增长杠杆和需要克服的障碍

中国CEO承认消费者的购买行为因为疫情发生了改变,同时,他们将开发能够打动新客户的创新产品和服务作为未来增长的主要杠杆。这些CEO认为,增长的驱动力将来源于数据分析和扩大战略合作。已经发生变化的购买行为和在后疫情时代依旧会延续下去的行为之间,存在着细微的差别。在加快数字化转型和满足日益提高的客户体验预期的过程中,对这些差别的认识,将决定企业如何重新构思和创造新的商业模式。而与外部合作伙伴合作的能力,将是未来成功的决定性因素。

然而,中国CEO认为,要实现增长目标,他们必须在和疫情相关的持续贸易中断期间,克服一些可怕的内部障碍。这些障碍包括优秀人才数量不足、人力资源部门缺少战略重心、资源限制、缺少创新文化等。其中,缺乏创新文化可能是最严重的挑战,因为这些CEO将推进创新作为2021年的首要战略重点。

中国的首席执行官认为,转变商业模式、拓展合作伙伴关系和数据分析是未来的增长杠杆; 但缺乏人才、受制于过时的商业模式和缺乏数据分析技能是急需克服的障碍。

管理重新构思的工作场所和劳动力

尽管疫情导致经济起起落落,但中国CEO认为,他们在2021年人力资源管理的重点依旧是招聘和留住优秀人才,以及培养下一代领导者。招聘、保留和培养人才,都是人力资源管理的核心要素,他们对这些要素的重视,表明人力资本开始作为企业的增长引擎而受到重视(在中国的商业模式中,人力资本曾被狭隘地定义为劳动力投入,并被纳入开支项)。

然而,中国CEO认为,他们的人力资源部门更关注事务性问题,缺乏战略重点,这对企业毫无帮助。

新冠疫情让许多企业加快向远程办公和数字化办公环境转变。CEO希望通过一系列措施支持,重新配置劳动力,包括组建灵活的项目团队、制定更灵活的工作政策、创建更包容的文化、改善整体薪酬策略,以及为员工提供更多辅导,帮助员工在不确定时期更好地适应变化、管理压力和维持生产效率等。

企业正努力在家庭办公室、企业总部和分支办公室之间打造无缝对接的生态系统,让所有人感觉到被集体所接纳。中国CEO表示,他们尤其关注如何通过虚拟方式再现在办公室里才会形成的联系纽带,以及相互包容的感受。

在华跨国公司面临的特殊人力资源问题

世界大型企业联合会中国中心的许多会员企业表示,因受到与新冠疫情相关的跨国出行限制,他们面临严重的人才缺口,其中最重要的几个方面包括:将必要外籍员工和专家派往中国;将中国的重点人员派到国外参加团队建设、培训和领导力发展;为重要项目组建有效的全球团队。

事实上,有一点非同寻常,以下这三个因素同时出现,造成了极具挑战性的人才管理环境:

新冠疫情造成的边境封锁和出行限制,阻碍了传统的人才流动和多样化项目,增加了外籍人员安置的难度,并造成了与远程人力资源管理和人才培养有关的一系列新挑战。

民族主义抬头和国家之间外交关系的普遍政治化,引发了广泛的焦虑,可能在跨国公司造成歧视,从而动摇员工对公司的忠诚。

愈演愈烈的主权问题和地缘政治冲突,使海外的中国员工和当地员工之间的关系变得敏感。

这三个因素为全球化人才和团队合作结构造成了障碍,而这种结构是传统跨国公司商业模式成功的关键要素,尤其是对研发等创新导向的部门而言。对在华跨国公司来说,改善人才保留,以支持本地领导力发展项目已成为首要任务。由于外籍人员招聘受到限制,预计许多跨国公司的本地人才争夺会愈演愈烈。

疫情之后:新冠疫情遗留的长期影响

中国CEO认为,商业出行减少、大企业比小企业更有机会进入资本市场,且具备更有弹性和更高效的供应链,是新冠疫情最有可能遗留的长期影响。

为了制定一项有效的长期策略,企业领导者必须识别对企业最重要的关键长期趋势,并考虑通过情景规划,从长远的角度测试他们的灵活性和弹性。

然而,对于这些长期影响所持的观点,中国CEO和全球CEO存在一些有趣的区别。

虽然超过70%的美国CEO和日本CEO认为,疫情之后对气候变化的关注将增加,但只有40%的中国CEO持这种观点;另外一个例子:79%的美国CEO和74%的日本CEO认为,疫情将缩小办公室和其他实体办公空间的规模,中国CEO的比例只有40%;55%的全球CEO和62%的美国CEO认为,疫情之后在解决社会目标方面,企业将被寄予更高的期望,但只有28%的中国CEO认同这种观点。

中国的首席执行官们认为,疫情最有可能留下的长期影响包括:资本市场有利于大企业,供应链的弹性和效率得到重新评估,商务旅行减少,大公司比小公司更易进入资本市场,供应链的弹性和效率增加。

中国CEO表示,从疫情当中得到的主要启示,包括适应能力、清晰的沟通、保持专注、在压力之下保持冷静的同时快速决策的必要性等,将帮助他们应对2021年的挑战。另外一点启示是:外部合作的重要性。

虽然面临诸多挑战,但中国CEO表示,之后一年的重点策略是面向未来,打造有弹性、有社会责任和拥有更高绩效的企业。

他们对2021年“企业高管挑战”调查的回答表明,他们已经做好了准备,迎接后疫情时代经济复苏带来的挑战和机遇。■

Charles Mitchell与Anke Schrader


(注:本文仅代表作者个人观点。责编邮箱    info@or123.net)




读者评论


您可能感兴趣的资讯
OR


最新资讯
OR



分享到:

中国CEO眼中的2021,与其他国家CEO有何不同?

发布日期:2021-03-21 06:15
摘要:我们调查了全球1,400多位商界领袖,包括中国的近100位CEO和高管。



OR--商业新媒体

全球经济必将走出新冠疫情的阴霾,但其原有面貌可能会被彻底改变。

新冠疫情对于企业经营基本面的影响,例如由谁在哪些地方以哪种方式完成工作,客户想要的是什么以及他们如何购物,我们从哪里向哪些公司采购原材料等,诸如此类经营事项都给我们提出了一些难题。

企业应如何规划资源配置和投资策略、解决技能短缺、管理重点人才和创新经营模式,才能在后疫情时代做到繁荣发展呢?

值得一提的是,被疫情改变的现实世界对企业领导力提出了更高预期,企业如何才能达到这些预期呢?

去年11月份,世界大型企业联合会与财富中文网合作调查了全球1,400多位商界领袖,包括中国的近100位CEO和高管,就以下问题邀请他们进行评价:2021年对公司影响最大的外部因素有哪些;他们为应对这些挑战将会执行何种内部策略;执行这些策略面临的最大障碍是什么,以及新冠疫情最有可能对企业和社会产生哪些长期影响。

调查结果显示,许多中国CEO对于未来全球挑战和商业挑战的理解,与其他国家的同行们截然不同。

外部压力点排名

在2020年底,尽管中国经济表现出了相对强劲的反弹迹象,第四季度的官方GDP增长率超出了市场预期,但中国CEO似乎无法摆脱对于来年长期经济衰退的担忧。与经济“断崖式”下跌的其他地区CEO们相比,中国的CEO们明显信心不足。

约53%参与调查的中国CEO将持续经济衰退风险,列为2021年超出其管控范围的第一大问题。美国和德国CEO持相同观点的比例分别只有37%和39%,尽管这两个国家在新冠疫情期间的经济表现和预期前景更加糟糕。

中国CEO对经济衰退的担忧之所以高于平均水平,一个可能的原因是中国的经济复苏虽然势头强劲,但依旧严重失衡。

消费增长显著落后于工业生产;小企业复苏态势远远落后于大企业。这种不平衡使企业高管对于明年经济复苏的可持续性产生了担忧。从家庭收入增长、通货膨胀、资产价格(尤其是房地产)到储蓄等许多方面,不平等现象都在加剧。

全球贸易中断是中国CEO担心的另外一个问题。虽然美国政府换届似乎缓解了美国和欧洲CEO去年对于贸易问题的担忧,但中国CEO对此依旧感到焦虑。接近一半中国CEO(47%)称全球贸易中断将在2021年对企业产生重大影响,但只有20%的美国CEO和17%的欧洲CEO担心贸易问题,同比分别下降了8%和13%。

如果出口能继续大幅增长,未来或许能缓解中国CEO们对全球贸易问题的担忧。全球恢复工业生产使中国产的工业半成品和资本商品需求量激增。尽管与疫情相关的出口需求最终会逐步减少,这种新需求也足以维持中国的出口稳定。

整体而言,中国出口部门在2021年有望实现较高的个位数增长,除非出现贸易摩擦加剧和新的干扰贸易流通的政策。

疫情尽头的一线曙光?

全球CEO普遍认为新冠疫苗的广泛接种将在2021年带来颠覆性变化,这被列为对企业经营环境影响最大的第三大外部问题。

他们的乐观心态似乎是合情合理的。广泛接种新冠疫苗能提高企业短期规划和运营的明确性以及可预测性,例如办公场地重新开放和对供应链的依赖性等,并且避免了最糟糕的经济状况发生,有望提振企业对未来发展的信心。

然而,与全球观点相反,中国CEO认为在2021年,有效疫苗接种对其本地经营环境的影响较小。中国严格的封锁措施有效阻止了病毒传播,在开始全民接种疫苗之前基本上维持了国内经济活动的正常运行。

在中国CEO认为最有影响力的问题里面,疫苗只排在第10位。在中国CEO眼里,疫苗显然不是“救命稻草”。全球CEO将疫苗排在第三位,其中给出最高排名的是美国CEO,他们将疫苗排在了仅次于疫情的第二位。美国的疫情防控表现一直不尽如人意。

内部焦点:首要任务是推动创新

中国的CEO表示,2021年重点关注的整体策略包括审慎的财务管理,以及旨在推动业务增长和改善绩效的文化变革。他们认为,一方面要考虑保留现金,一方面要对新商业格局下,必不可少的创新与项目进行投资,短期内要在这二者之间取得恰当的平衡,才能为增长和复苏做好必要的准备。

中国CEO表示,他们的企业必须专注于推动创新、调整现有商业模式、加快数字化转型,同时提高可持续性绩效、监督现金流并控制成本。这是他们的首要任务。新冠疫情和由此导致的经济混乱,让企业无法再奢望耗费几年时间适应数字革命和创新商业模式。

虽然中国CEO将数字化转型视为2021年的一个重点优先策略,但对许多企业来说,实现这个目标将面临重重困难。投资数字技术只是数字化和商业模式转型中的一个环节。

如果在组织结构和人力资本方面没有同时进行与转型和创新有关的投资,企业很难充分实现数字化转型的效益。许多企业还需要进行文化变革,能够用开放的心态质疑他们最基本的信念和假设,在等级制的传统组织机构,以及强调和谐和忠诚的民族文化中,这并不是一项轻松的任务。

然而,我们的调查结果显示,中国CEO正在企业内部大力推动数字化转型。他们重点推行的基本转型策略包括在商业策略中整合数字技术,打造更灵活的项目团队,采用更灵活的工作政策,利用数字分析技术制定决策,增加外部联盟与合作,培养能在数字化转型时代带领公司繁荣发展的下一代领导者。

CEO们的这种立场凸显出新冠疫情从销售、营销和服务等各个维度,对中国数字商务领域的影响所产生的跃升效应。

寻找新的商业模式

商业模式转型也是2021年的重点关注领域之一,中国CEO认为商业模式转型是企业最重要的增长杠杆,但对于CEO而言,这却是最艰难的任务之一。

另外, CEO们认为,对现有商业模式的认同,是需要克服的最重要的内部障碍之一,这一点让情况变得更加复杂。即使没有这个障碍,商业模式转型过程同样充满了挑战,它不仅要渐进式地改变销售方式,还需要颠覆性地质疑和重新定义你所生产和销售的是什么(是产品、服务还是二者皆有?)以及要采取哪种销售方式。

它需要一家企业思考经营方面的基本假设、可用的人才和技能,以及企业文化等难题。它还需要在企业内部达成高度一致性,改革企业文化、组织结构和领导力,并持续培养人才和提升员工技能水平。

中国和海湾地区的CEO最重视改变商业模式,但西方经济体的CEO对这个问题的关注度较低。一种解释是:在成熟经济体,许多企业早在新冠疫情爆发之前,就已经在努力改革现有的商业模式,只是这件事现在变得更加紧迫而已。

你的企业是否做好了转型准备?

以下五个问题将帮助你的企业围绕商业模式转型展开内部探讨。

除了执行特定技术以外,我们的企业是否有整体的数字和商业模式策略?

我们的领导者是否有指导转型的愿景、知识和技能?他们能否和员工沟通战略愿景、商业论证和业务改革措施?

我们执行新商业模式需要具备哪些组织能力?我们是否具备必要的专业知识和流程,可以确定培养这些技能的最佳途径,例如利用人才、技术或两者皆有,或是众包,以及生态系统合作伙伴?

我们现有的组织文化是否支持数字化转型商业模式中的诸多要素,例如跨越内部和外部边界的合作、灵活性、承担风险的能力等?

我们是否拥有可用的人才和技能?

筹集资金:借贷成本和资本获取是新的挑战

中国超过四分之一的CEO认为,资本获取和高企的借款成本是2021年的关键挑战之一。到目前为止,在我们的调查中,持这一观点的中国CEO人数比例最高。只有7%的美国CEO和5%的日本CEO有同样的担忧。

至少在中国CEO眼中,这个问题在后疫情时代会变得更严重。约68%的中国CEO认为在疫情过后,大企业比小企业更有机会进入资本市场,这个问题可能会对国家经济和劳动力市场产生深远影响。

中国中小企业(SME)受到疫情的影响尤其严重。中小企业的长期运营和繁荣发展,对于中国劳动力市场未来的整体表现有决定性的影响,因为中国民营中小企业,尤其是消费者服务领域的企业,是创造城市就业的主要驱动力。

在新冠疫情初期造成的经济影响中,中小企业首当其冲受到了沉重打击。此外,随之而来的外部需求冲击,对出口部门的中小企业造成了严重的负面影响。即使到现在,小企业的复苏依旧远远落后于大企业。如果没有繁荣发展且充满活力的中小企业,中国将很难创造足够多的新就业岗位,吸纳未来的毕业生。

2021年3月份,中国在召开全国人民代表大会之后,面临一个迫在眉睫的重要经济问题:对中小企业的政策支持是否会发生变化。

到目前为止,对中小企业的支持一直不温不火,包括减轻员工福利缴费负担、贷款支持和对某些企业的租金延期支付等。然而,如果政府过快取消对中小企业的支持,企业违约率必定会上升。持续经济复苏需要继续为就业增长,和中小企业融资提供政策支持,中国CEO敏感地意识到了这一现实情况。

重新评估全球供应链是否会给中国带来麻烦?


全球CEO认为在后疫情时代,迫切需要重新评估企业的供应链。

总计有69%的全球CEO和73%的美国CEO认为,建立更有弹性的供应链是企业的首要任务。虽然我们的调查结果显示,除了中国以外,其他地区对于全球贸易中断的担忧已经有所减少,但疫情却暴露了供应链的脆弱性。

即使在疫情爆发之前,世界大型企业联合会的研究结果就显示,制造商已经在把原料供应商从海外转回国内。数据证实,当前的趋势与外包繁荣时期截然不同:在成熟经济体中,本地增值成分的占比越来越高。转向本地供应链的决定在各行各业和不同国家都普遍存在。转向本地供应商的企业认为,他们能更好地开展大规模定制,应对客户口味的变化。这种转变也是为了响应社会对可持续发展问题的关注。

在疫情期间,许多企业了解到,过度注重低成本的供应链往往会导致不能灵活地更换替代货源。CEO们表示,他们将重新审视供应链,包括商品和原材料的流通以及管理货物流通的数字系统。疫情暴露出来的供应链的脆弱性可能迫使各行各业的企业重新评估他们对于中国制造业的依赖,并在中国以外建立第一或第二替代货源,以保证供应链弹性。

然而,由于大部分跨国产品制造商在中国市场有重大利益,因此这种转变并不意味着在生产阶段退出中国。相反,对于大部分企业而言,这意味着在中国以外建立供应链冗余,在中国的生产更专注于满足本地的特色需求。未来,这种转变定会影响到中国的出口需求,这难免让人产生走下坡路的看法。

增长杠杆和需要克服的障碍

中国CEO承认消费者的购买行为因为疫情发生了改变,同时,他们将开发能够打动新客户的创新产品和服务作为未来增长的主要杠杆。这些CEO认为,增长的驱动力将来源于数据分析和扩大战略合作。已经发生变化的购买行为和在后疫情时代依旧会延续下去的行为之间,存在着细微的差别。在加快数字化转型和满足日益提高的客户体验预期的过程中,对这些差别的认识,将决定企业如何重新构思和创造新的商业模式。而与外部合作伙伴合作的能力,将是未来成功的决定性因素。

然而,中国CEO认为,要实现增长目标,他们必须在和疫情相关的持续贸易中断期间,克服一些可怕的内部障碍。这些障碍包括优秀人才数量不足、人力资源部门缺少战略重心、资源限制、缺少创新文化等。其中,缺乏创新文化可能是最严重的挑战,因为这些CEO将推进创新作为2021年的首要战略重点。

中国的首席执行官认为,转变商业模式、拓展合作伙伴关系和数据分析是未来的增长杠杆; 但缺乏人才、受制于过时的商业模式和缺乏数据分析技能是急需克服的障碍。

管理重新构思的工作场所和劳动力

尽管疫情导致经济起起落落,但中国CEO认为,他们在2021年人力资源管理的重点依旧是招聘和留住优秀人才,以及培养下一代领导者。招聘、保留和培养人才,都是人力资源管理的核心要素,他们对这些要素的重视,表明人力资本开始作为企业的增长引擎而受到重视(在中国的商业模式中,人力资本曾被狭隘地定义为劳动力投入,并被纳入开支项)。

然而,中国CEO认为,他们的人力资源部门更关注事务性问题,缺乏战略重点,这对企业毫无帮助。

新冠疫情让许多企业加快向远程办公和数字化办公环境转变。CEO希望通过一系列措施支持,重新配置劳动力,包括组建灵活的项目团队、制定更灵活的工作政策、创建更包容的文化、改善整体薪酬策略,以及为员工提供更多辅导,帮助员工在不确定时期更好地适应变化、管理压力和维持生产效率等。

企业正努力在家庭办公室、企业总部和分支办公室之间打造无缝对接的生态系统,让所有人感觉到被集体所接纳。中国CEO表示,他们尤其关注如何通过虚拟方式再现在办公室里才会形成的联系纽带,以及相互包容的感受。

在华跨国公司面临的特殊人力资源问题

世界大型企业联合会中国中心的许多会员企业表示,因受到与新冠疫情相关的跨国出行限制,他们面临严重的人才缺口,其中最重要的几个方面包括:将必要外籍员工和专家派往中国;将中国的重点人员派到国外参加团队建设、培训和领导力发展;为重要项目组建有效的全球团队。

事实上,有一点非同寻常,以下这三个因素同时出现,造成了极具挑战性的人才管理环境:

新冠疫情造成的边境封锁和出行限制,阻碍了传统的人才流动和多样化项目,增加了外籍人员安置的难度,并造成了与远程人力资源管理和人才培养有关的一系列新挑战。

民族主义抬头和国家之间外交关系的普遍政治化,引发了广泛的焦虑,可能在跨国公司造成歧视,从而动摇员工对公司的忠诚。

愈演愈烈的主权问题和地缘政治冲突,使海外的中国员工和当地员工之间的关系变得敏感。

这三个因素为全球化人才和团队合作结构造成了障碍,而这种结构是传统跨国公司商业模式成功的关键要素,尤其是对研发等创新导向的部门而言。对在华跨国公司来说,改善人才保留,以支持本地领导力发展项目已成为首要任务。由于外籍人员招聘受到限制,预计许多跨国公司的本地人才争夺会愈演愈烈。

疫情之后:新冠疫情遗留的长期影响

中国CEO认为,商业出行减少、大企业比小企业更有机会进入资本市场,且具备更有弹性和更高效的供应链,是新冠疫情最有可能遗留的长期影响。

为了制定一项有效的长期策略,企业领导者必须识别对企业最重要的关键长期趋势,并考虑通过情景规划,从长远的角度测试他们的灵活性和弹性。

然而,对于这些长期影响所持的观点,中国CEO和全球CEO存在一些有趣的区别。

虽然超过70%的美国CEO和日本CEO认为,疫情之后对气候变化的关注将增加,但只有40%的中国CEO持这种观点;另外一个例子:79%的美国CEO和74%的日本CEO认为,疫情将缩小办公室和其他实体办公空间的规模,中国CEO的比例只有40%;55%的全球CEO和62%的美国CEO认为,疫情之后在解决社会目标方面,企业将被寄予更高的期望,但只有28%的中国CEO认同这种观点。

中国的首席执行官们认为,疫情最有可能留下的长期影响包括:资本市场有利于大企业,供应链的弹性和效率得到重新评估,商务旅行减少,大公司比小公司更易进入资本市场,供应链的弹性和效率增加。

中国CEO表示,从疫情当中得到的主要启示,包括适应能力、清晰的沟通、保持专注、在压力之下保持冷静的同时快速决策的必要性等,将帮助他们应对2021年的挑战。另外一点启示是:外部合作的重要性。

虽然面临诸多挑战,但中国CEO表示,之后一年的重点策略是面向未来,打造有弹性、有社会责任和拥有更高绩效的企业。

他们对2021年“企业高管挑战”调查的回答表明,他们已经做好了准备,迎接后疫情时代经济复苏带来的挑战和机遇。■

Charles Mitchell与Anke Schrader


(注:本文仅代表作者个人观点。责编邮箱    info@or123.net)



摘要:我们调查了全球1,400多位商界领袖,包括中国的近100位CEO和高管。



OR--商业新媒体

全球经济必将走出新冠疫情的阴霾,但其原有面貌可能会被彻底改变。

新冠疫情对于企业经营基本面的影响,例如由谁在哪些地方以哪种方式完成工作,客户想要的是什么以及他们如何购物,我们从哪里向哪些公司采购原材料等,诸如此类经营事项都给我们提出了一些难题。

企业应如何规划资源配置和投资策略、解决技能短缺、管理重点人才和创新经营模式,才能在后疫情时代做到繁荣发展呢?

值得一提的是,被疫情改变的现实世界对企业领导力提出了更高预期,企业如何才能达到这些预期呢?

去年11月份,世界大型企业联合会与财富中文网合作调查了全球1,400多位商界领袖,包括中国的近100位CEO和高管,就以下问题邀请他们进行评价:2021年对公司影响最大的外部因素有哪些;他们为应对这些挑战将会执行何种内部策略;执行这些策略面临的最大障碍是什么,以及新冠疫情最有可能对企业和社会产生哪些长期影响。

调查结果显示,许多中国CEO对于未来全球挑战和商业挑战的理解,与其他国家的同行们截然不同。

外部压力点排名

在2020年底,尽管中国经济表现出了相对强劲的反弹迹象,第四季度的官方GDP增长率超出了市场预期,但中国CEO似乎无法摆脱对于来年长期经济衰退的担忧。与经济“断崖式”下跌的其他地区CEO们相比,中国的CEO们明显信心不足。

约53%参与调查的中国CEO将持续经济衰退风险,列为2021年超出其管控范围的第一大问题。美国和德国CEO持相同观点的比例分别只有37%和39%,尽管这两个国家在新冠疫情期间的经济表现和预期前景更加糟糕。

中国CEO对经济衰退的担忧之所以高于平均水平,一个可能的原因是中国的经济复苏虽然势头强劲,但依旧严重失衡。

消费增长显著落后于工业生产;小企业复苏态势远远落后于大企业。这种不平衡使企业高管对于明年经济复苏的可持续性产生了担忧。从家庭收入增长、通货膨胀、资产价格(尤其是房地产)到储蓄等许多方面,不平等现象都在加剧。

全球贸易中断是中国CEO担心的另外一个问题。虽然美国政府换届似乎缓解了美国和欧洲CEO去年对于贸易问题的担忧,但中国CEO对此依旧感到焦虑。接近一半中国CEO(47%)称全球贸易中断将在2021年对企业产生重大影响,但只有20%的美国CEO和17%的欧洲CEO担心贸易问题,同比分别下降了8%和13%。

如果出口能继续大幅增长,未来或许能缓解中国CEO们对全球贸易问题的担忧。全球恢复工业生产使中国产的工业半成品和资本商品需求量激增。尽管与疫情相关的出口需求最终会逐步减少,这种新需求也足以维持中国的出口稳定。

整体而言,中国出口部门在2021年有望实现较高的个位数增长,除非出现贸易摩擦加剧和新的干扰贸易流通的政策。

疫情尽头的一线曙光?

全球CEO普遍认为新冠疫苗的广泛接种将在2021年带来颠覆性变化,这被列为对企业经营环境影响最大的第三大外部问题。

他们的乐观心态似乎是合情合理的。广泛接种新冠疫苗能提高企业短期规划和运营的明确性以及可预测性,例如办公场地重新开放和对供应链的依赖性等,并且避免了最糟糕的经济状况发生,有望提振企业对未来发展的信心。

然而,与全球观点相反,中国CEO认为在2021年,有效疫苗接种对其本地经营环境的影响较小。中国严格的封锁措施有效阻止了病毒传播,在开始全民接种疫苗之前基本上维持了国内经济活动的正常运行。

在中国CEO认为最有影响力的问题里面,疫苗只排在第10位。在中国CEO眼里,疫苗显然不是“救命稻草”。全球CEO将疫苗排在第三位,其中给出最高排名的是美国CEO,他们将疫苗排在了仅次于疫情的第二位。美国的疫情防控表现一直不尽如人意。

内部焦点:首要任务是推动创新

中国的CEO表示,2021年重点关注的整体策略包括审慎的财务管理,以及旨在推动业务增长和改善绩效的文化变革。他们认为,一方面要考虑保留现金,一方面要对新商业格局下,必不可少的创新与项目进行投资,短期内要在这二者之间取得恰当的平衡,才能为增长和复苏做好必要的准备。

中国CEO表示,他们的企业必须专注于推动创新、调整现有商业模式、加快数字化转型,同时提高可持续性绩效、监督现金流并控制成本。这是他们的首要任务。新冠疫情和由此导致的经济混乱,让企业无法再奢望耗费几年时间适应数字革命和创新商业模式。

虽然中国CEO将数字化转型视为2021年的一个重点优先策略,但对许多企业来说,实现这个目标将面临重重困难。投资数字技术只是数字化和商业模式转型中的一个环节。

如果在组织结构和人力资本方面没有同时进行与转型和创新有关的投资,企业很难充分实现数字化转型的效益。许多企业还需要进行文化变革,能够用开放的心态质疑他们最基本的信念和假设,在等级制的传统组织机构,以及强调和谐和忠诚的民族文化中,这并不是一项轻松的任务。

然而,我们的调查结果显示,中国CEO正在企业内部大力推动数字化转型。他们重点推行的基本转型策略包括在商业策略中整合数字技术,打造更灵活的项目团队,采用更灵活的工作政策,利用数字分析技术制定决策,增加外部联盟与合作,培养能在数字化转型时代带领公司繁荣发展的下一代领导者。

CEO们的这种立场凸显出新冠疫情从销售、营销和服务等各个维度,对中国数字商务领域的影响所产生的跃升效应。

寻找新的商业模式

商业模式转型也是2021年的重点关注领域之一,中国CEO认为商业模式转型是企业最重要的增长杠杆,但对于CEO而言,这却是最艰难的任务之一。

另外, CEO们认为,对现有商业模式的认同,是需要克服的最重要的内部障碍之一,这一点让情况变得更加复杂。即使没有这个障碍,商业模式转型过程同样充满了挑战,它不仅要渐进式地改变销售方式,还需要颠覆性地质疑和重新定义你所生产和销售的是什么(是产品、服务还是二者皆有?)以及要采取哪种销售方式。

它需要一家企业思考经营方面的基本假设、可用的人才和技能,以及企业文化等难题。它还需要在企业内部达成高度一致性,改革企业文化、组织结构和领导力,并持续培养人才和提升员工技能水平。

中国和海湾地区的CEO最重视改变商业模式,但西方经济体的CEO对这个问题的关注度较低。一种解释是:在成熟经济体,许多企业早在新冠疫情爆发之前,就已经在努力改革现有的商业模式,只是这件事现在变得更加紧迫而已。

你的企业是否做好了转型准备?

以下五个问题将帮助你的企业围绕商业模式转型展开内部探讨。

除了执行特定技术以外,我们的企业是否有整体的数字和商业模式策略?

我们的领导者是否有指导转型的愿景、知识和技能?他们能否和员工沟通战略愿景、商业论证和业务改革措施?

我们执行新商业模式需要具备哪些组织能力?我们是否具备必要的专业知识和流程,可以确定培养这些技能的最佳途径,例如利用人才、技术或两者皆有,或是众包,以及生态系统合作伙伴?

我们现有的组织文化是否支持数字化转型商业模式中的诸多要素,例如跨越内部和外部边界的合作、灵活性、承担风险的能力等?

我们是否拥有可用的人才和技能?

筹集资金:借贷成本和资本获取是新的挑战

中国超过四分之一的CEO认为,资本获取和高企的借款成本是2021年的关键挑战之一。到目前为止,在我们的调查中,持这一观点的中国CEO人数比例最高。只有7%的美国CEO和5%的日本CEO有同样的担忧。

至少在中国CEO眼中,这个问题在后疫情时代会变得更严重。约68%的中国CEO认为在疫情过后,大企业比小企业更有机会进入资本市场,这个问题可能会对国家经济和劳动力市场产生深远影响。

中国中小企业(SME)受到疫情的影响尤其严重。中小企业的长期运营和繁荣发展,对于中国劳动力市场未来的整体表现有决定性的影响,因为中国民营中小企业,尤其是消费者服务领域的企业,是创造城市就业的主要驱动力。

在新冠疫情初期造成的经济影响中,中小企业首当其冲受到了沉重打击。此外,随之而来的外部需求冲击,对出口部门的中小企业造成了严重的负面影响。即使到现在,小企业的复苏依旧远远落后于大企业。如果没有繁荣发展且充满活力的中小企业,中国将很难创造足够多的新就业岗位,吸纳未来的毕业生。

2021年3月份,中国在召开全国人民代表大会之后,面临一个迫在眉睫的重要经济问题:对中小企业的政策支持是否会发生变化。

到目前为止,对中小企业的支持一直不温不火,包括减轻员工福利缴费负担、贷款支持和对某些企业的租金延期支付等。然而,如果政府过快取消对中小企业的支持,企业违约率必定会上升。持续经济复苏需要继续为就业增长,和中小企业融资提供政策支持,中国CEO敏感地意识到了这一现实情况。

重新评估全球供应链是否会给中国带来麻烦?


全球CEO认为在后疫情时代,迫切需要重新评估企业的供应链。

总计有69%的全球CEO和73%的美国CEO认为,建立更有弹性的供应链是企业的首要任务。虽然我们的调查结果显示,除了中国以外,其他地区对于全球贸易中断的担忧已经有所减少,但疫情却暴露了供应链的脆弱性。

即使在疫情爆发之前,世界大型企业联合会的研究结果就显示,制造商已经在把原料供应商从海外转回国内。数据证实,当前的趋势与外包繁荣时期截然不同:在成熟经济体中,本地增值成分的占比越来越高。转向本地供应链的决定在各行各业和不同国家都普遍存在。转向本地供应商的企业认为,他们能更好地开展大规模定制,应对客户口味的变化。这种转变也是为了响应社会对可持续发展问题的关注。

在疫情期间,许多企业了解到,过度注重低成本的供应链往往会导致不能灵活地更换替代货源。CEO们表示,他们将重新审视供应链,包括商品和原材料的流通以及管理货物流通的数字系统。疫情暴露出来的供应链的脆弱性可能迫使各行各业的企业重新评估他们对于中国制造业的依赖,并在中国以外建立第一或第二替代货源,以保证供应链弹性。

然而,由于大部分跨国产品制造商在中国市场有重大利益,因此这种转变并不意味着在生产阶段退出中国。相反,对于大部分企业而言,这意味着在中国以外建立供应链冗余,在中国的生产更专注于满足本地的特色需求。未来,这种转变定会影响到中国的出口需求,这难免让人产生走下坡路的看法。

增长杠杆和需要克服的障碍

中国CEO承认消费者的购买行为因为疫情发生了改变,同时,他们将开发能够打动新客户的创新产品和服务作为未来增长的主要杠杆。这些CEO认为,增长的驱动力将来源于数据分析和扩大战略合作。已经发生变化的购买行为和在后疫情时代依旧会延续下去的行为之间,存在着细微的差别。在加快数字化转型和满足日益提高的客户体验预期的过程中,对这些差别的认识,将决定企业如何重新构思和创造新的商业模式。而与外部合作伙伴合作的能力,将是未来成功的决定性因素。

然而,中国CEO认为,要实现增长目标,他们必须在和疫情相关的持续贸易中断期间,克服一些可怕的内部障碍。这些障碍包括优秀人才数量不足、人力资源部门缺少战略重心、资源限制、缺少创新文化等。其中,缺乏创新文化可能是最严重的挑战,因为这些CEO将推进创新作为2021年的首要战略重点。

中国的首席执行官认为,转变商业模式、拓展合作伙伴关系和数据分析是未来的增长杠杆; 但缺乏人才、受制于过时的商业模式和缺乏数据分析技能是急需克服的障碍。

管理重新构思的工作场所和劳动力

尽管疫情导致经济起起落落,但中国CEO认为,他们在2021年人力资源管理的重点依旧是招聘和留住优秀人才,以及培养下一代领导者。招聘、保留和培养人才,都是人力资源管理的核心要素,他们对这些要素的重视,表明人力资本开始作为企业的增长引擎而受到重视(在中国的商业模式中,人力资本曾被狭隘地定义为劳动力投入,并被纳入开支项)。

然而,中国CEO认为,他们的人力资源部门更关注事务性问题,缺乏战略重点,这对企业毫无帮助。

新冠疫情让许多企业加快向远程办公和数字化办公环境转变。CEO希望通过一系列措施支持,重新配置劳动力,包括组建灵活的项目团队、制定更灵活的工作政策、创建更包容的文化、改善整体薪酬策略,以及为员工提供更多辅导,帮助员工在不确定时期更好地适应变化、管理压力和维持生产效率等。

企业正努力在家庭办公室、企业总部和分支办公室之间打造无缝对接的生态系统,让所有人感觉到被集体所接纳。中国CEO表示,他们尤其关注如何通过虚拟方式再现在办公室里才会形成的联系纽带,以及相互包容的感受。

在华跨国公司面临的特殊人力资源问题

世界大型企业联合会中国中心的许多会员企业表示,因受到与新冠疫情相关的跨国出行限制,他们面临严重的人才缺口,其中最重要的几个方面包括:将必要外籍员工和专家派往中国;将中国的重点人员派到国外参加团队建设、培训和领导力发展;为重要项目组建有效的全球团队。

事实上,有一点非同寻常,以下这三个因素同时出现,造成了极具挑战性的人才管理环境:

新冠疫情造成的边境封锁和出行限制,阻碍了传统的人才流动和多样化项目,增加了外籍人员安置的难度,并造成了与远程人力资源管理和人才培养有关的一系列新挑战。

民族主义抬头和国家之间外交关系的普遍政治化,引发了广泛的焦虑,可能在跨国公司造成歧视,从而动摇员工对公司的忠诚。

愈演愈烈的主权问题和地缘政治冲突,使海外的中国员工和当地员工之间的关系变得敏感。

这三个因素为全球化人才和团队合作结构造成了障碍,而这种结构是传统跨国公司商业模式成功的关键要素,尤其是对研发等创新导向的部门而言。对在华跨国公司来说,改善人才保留,以支持本地领导力发展项目已成为首要任务。由于外籍人员招聘受到限制,预计许多跨国公司的本地人才争夺会愈演愈烈。

疫情之后:新冠疫情遗留的长期影响

中国CEO认为,商业出行减少、大企业比小企业更有机会进入资本市场,且具备更有弹性和更高效的供应链,是新冠疫情最有可能遗留的长期影响。

为了制定一项有效的长期策略,企业领导者必须识别对企业最重要的关键长期趋势,并考虑通过情景规划,从长远的角度测试他们的灵活性和弹性。

然而,对于这些长期影响所持的观点,中国CEO和全球CEO存在一些有趣的区别。

虽然超过70%的美国CEO和日本CEO认为,疫情之后对气候变化的关注将增加,但只有40%的中国CEO持这种观点;另外一个例子:79%的美国CEO和74%的日本CEO认为,疫情将缩小办公室和其他实体办公空间的规模,中国CEO的比例只有40%;55%的全球CEO和62%的美国CEO认为,疫情之后在解决社会目标方面,企业将被寄予更高的期望,但只有28%的中国CEO认同这种观点。

中国的首席执行官们认为,疫情最有可能留下的长期影响包括:资本市场有利于大企业,供应链的弹性和效率得到重新评估,商务旅行减少,大公司比小公司更易进入资本市场,供应链的弹性和效率增加。

中国CEO表示,从疫情当中得到的主要启示,包括适应能力、清晰的沟通、保持专注、在压力之下保持冷静的同时快速决策的必要性等,将帮助他们应对2021年的挑战。另外一点启示是:外部合作的重要性。

虽然面临诸多挑战,但中国CEO表示,之后一年的重点策略是面向未来,打造有弹性、有社会责任和拥有更高绩效的企业。

他们对2021年“企业高管挑战”调查的回答表明,他们已经做好了准备,迎接后疫情时代经济复苏带来的挑战和机遇。■

Charles Mitchell与Anke Schrader


(注:本文仅代表作者个人观点。责编邮箱    info@or123.net)




读者评论


您可能感兴趣的资讯
OR


OR 最新资讯

OR 视频

OR 特别推荐


热门排行榜
OR

热门排行榜
OR

关注我们
OR


OR | 商业新媒体


地址:中国成都市高新区天华路299号
  邮编:610041
 手机:18982085896     邮箱:info@or123.net
网址:or123.net
© The OR  2021