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如何成为一名真正的管理者?

发布日期:2020-09-16 11:03
当一个员工像管理者一样工作,也就是把自己的工作跟公司最终目标联系起来之后,就相当于一个事业合伙人。他觉得是在“为自己工作”,就不愿意再“为别人工作”了。



 | 高维学堂《德鲁克的有效管理》

OR--商业新媒体 】什么样的人才算是“管理者”呢?

简单地说就是“把资源放大为成果”。这样的工作就是管理工作,做这样工作的人就是管理者。


1
拥有下属不一定就是管理者

在德鲁克的著作中,管理者是一个非常关键的词,但是他认为的管理者跟职位、学历、有无下属都没有关系,这跟人们通常理解的管理者是不一样的。
 
那么,原来关于管理者的观念有什么问题呢?

一旦认为有职位层级,拥有下属的人才算是管理者的话,就会导致干部能上不能下。

员工不愿意呆在基层,觉得基层低人一等。即使不得已呆在基层,也只是把它当作升职的跳板。

这样的话,就会败坏组织精神,对激发和开发现有基层员工非常不利,因为大家关注的是升官发财,而不是通过企业的事业和自己的工作来成就自己。
 
这样还会导致一个后果,如果企业引进空降兵的话,成活率不高。因为他们无法从基层做起,也无法深入了解基层,空降后很难融入企业。

这给企业带来的损失,将会远远大于付给空降兵的薪酬,而空降兵个人的损失也远远大于他所得到的报酬。

此外,在培育未来人才方面,企业也会遇到障碍。

因为在这种情形下,过度提拔很可能成为常态,而这恰恰是许多管理人员“升得越快,死得越快”的原因。
 
企业还有一种习惯做法是,具有大专学历的人才能做管理者。企业热衷于招聘管培生、储备干部,这种做法非常盛行。

德鲁克明确地反对这么做,因为这样会打击学历较低的基层员工,会让他们觉得低人一等,并且永无出头之日,并会抵制企业要求的改变。
 
基层员工是管理人才和专业人才的活水源头。认识到基层工作具有“管理”性质,是优秀企业与平庸企业的重要区别。

提出X理论和Y理论的管理大师麦格雷戈认为,基层员工的智慧是无穷的。如果把基层员工无穷的智慧,引导到企业的外部成果上,结果会怎么样呢?

基层员工是跟外部接触最多的人,最容易抓住外部信息,最容易把这些信息转变成内部的成果。忽视甚至轻视基层员工,意味着企业丢失了感知外部变化的敏锐器官。
 
德鲁克认为,如果一位知识工作者能够凭借他的职位和知识,对企业负有贡献的责任,从而能实质地影响组织做出绩效和取得成果的能力,那么他就是一位管理者。
 
知识工作者是成为管理者的前提。知识工作者会思考,自己的工作该不该做,以及如何做得好。而管理者才能把自己的工作,跟企业的整体目标和绩效联系起来。

2
怎样才算一名真正“管理者”?

什么样的人才算是“管理者”呢?

简单地说就是“把资源放大为成果”。这样的工作就是管理工作,做这样工作的人就是管理者。

“把资源放大为成果”,包含了三个关键词:成果、资源和放大。
 
第一,什么叫做成果?
 
德鲁克认为,成果存在于企业外部,内部只有成本。成果既然在外部,就要了解外部的顾客、竞争对手、商业环境。

了解外部这件事情,只靠在内部埋头做事、不动脑筋的体力工作者,是无法完成的。
 
第二,什么是可以产生成果的资源?
 
组织拥有的资源通常有很多:人、财、物、知识、品牌、顾客、对手、政策、社会等等。

有些资源的所有权不一定为组织所拥有,但只要能产生成果,都应该列入资源名单。对成果来说,资源的关键是“使用”,而不是“拥有”。
 
事实上,企业最重要的资源,特别是知识资源,多数在企业外部的社会环境中。

如果把这些可以产生成果的资源列出来,这份资源名单一定会越来越长,管理者对产出成果的信心将会越来越足。而且,管理者要了解每种资源的特性,如长处、限制、使用方法、有效期、增值方法等。
 
拿人力资源来说,某个员工是像体力工作者在工作,还是知识工作者在工作?如何管理专业人员,才能帮助他发挥专业特长?
 
知识资源分散于社会,除了专利保护的少数知识外,大多数的知识都是社会共有的,有的在闲置,有的在等待过时,有的在期盼识货的人。很多企业都在做知识管理,但一般在局限于企业内部,却忽视了更广阔的外部知识资源。
 
还有,哪些资源可以进行组合,就可以起到相互弥补甚至相互加强的作用呢?比如大客户资源欠缺,那么人力资源中哪些人有经营大客户的经验和长处呢?即使内部没有,外部有吗?
 
当然,要了解、发掘和运用众多资源,只有学会思考的知识工作者才能做到。

因为除人力资源外,其他资源都是被动的,还会有摩擦、有损耗。只有知识工作者,并最终成为管理者,才有可能整合众多资源,使它们克服本身的限制,发挥它们潜在的价值,最终产生更大的外部成果。
 
第三,把资源放大为成果,不能等于更不能小于,否则管理者就是在浪费资源,企业也就没有担负起社会托付资源给它的责任。

如果是这样,资源也不会汇聚到这家企业里来,因为资源有种天性,流向能使自己发挥更大价值的地方。

比如,资本的本性是逐利的,无论是短期利益还是长期利益。比如,人力资源也会因能否发挥其专业价值而做取舍,这就是为什么优秀企业更能吸引人才的重要原因。
 
至于怎么把资源放大,能够放大到多少,要看某种资源的特性、企业的现状、外部的变化等。原则上,只有把资源集中于最大机会才有可能使成果最大化。
 
《卓有成效的管理者》这本书里讲到,美国越南战争游击战的士兵,就是一名管理者。他到了战场上、到了丛林里,没有人指挥他。部队和上司也没有办法去支援他,他必须自己做决定。

当然,他一开始是有目标的,是去炸掉桥梁还是去搜集情报?进入丛林之后,会遇到什么情况无法预料,何时应该改变当初策略?是否撤退?只能自己说了算。
 
所以说,在游击战中,每一个人都是管理者。

企业比较小的时候,做法基本上是游击战,每个员工都像游击战的士兵一样。自己什么都干,而且自己做决定,没有那么多的制度、流程、标准。

看起来有点乱、不规范,但实际上每个人都很清楚,企业最终要什么,我能为此要做出什么,然后每个人去发挥就好了。
 
当一个员工像管理者一样工作,也就是把自己的工作跟公司最终目标联系起来之后,就相当于一个事业合伙人。他觉得是在“为自己工作”,就不愿意再“为别人工作”了。■


(注:本文仅代表作者个人观点。责编邮箱    info@or123.net)



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当一个员工像管理者一样工作,也就是把自己的工作跟公司最终目标联系起来之后,就相当于一个事业合伙人。他觉得是在“为自己工作”,就不愿意再“为别人工作”了。



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OR--商业新媒体 】什么样的人才算是“管理者”呢?

简单地说就是“把资源放大为成果”。这样的工作就是管理工作,做这样工作的人就是管理者。


1
拥有下属不一定就是管理者

在德鲁克的著作中,管理者是一个非常关键的词,但是他认为的管理者跟职位、学历、有无下属都没有关系,这跟人们通常理解的管理者是不一样的。
 
那么,原来关于管理者的观念有什么问题呢?

一旦认为有职位层级,拥有下属的人才算是管理者的话,就会导致干部能上不能下。

员工不愿意呆在基层,觉得基层低人一等。即使不得已呆在基层,也只是把它当作升职的跳板。

这样的话,就会败坏组织精神,对激发和开发现有基层员工非常不利,因为大家关注的是升官发财,而不是通过企业的事业和自己的工作来成就自己。
 
这样还会导致一个后果,如果企业引进空降兵的话,成活率不高。因为他们无法从基层做起,也无法深入了解基层,空降后很难融入企业。

这给企业带来的损失,将会远远大于付给空降兵的薪酬,而空降兵个人的损失也远远大于他所得到的报酬。

此外,在培育未来人才方面,企业也会遇到障碍。

因为在这种情形下,过度提拔很可能成为常态,而这恰恰是许多管理人员“升得越快,死得越快”的原因。
 
企业还有一种习惯做法是,具有大专学历的人才能做管理者。企业热衷于招聘管培生、储备干部,这种做法非常盛行。

德鲁克明确地反对这么做,因为这样会打击学历较低的基层员工,会让他们觉得低人一等,并且永无出头之日,并会抵制企业要求的改变。
 
基层员工是管理人才和专业人才的活水源头。认识到基层工作具有“管理”性质,是优秀企业与平庸企业的重要区别。

提出X理论和Y理论的管理大师麦格雷戈认为,基层员工的智慧是无穷的。如果把基层员工无穷的智慧,引导到企业的外部成果上,结果会怎么样呢?

基层员工是跟外部接触最多的人,最容易抓住外部信息,最容易把这些信息转变成内部的成果。忽视甚至轻视基层员工,意味着企业丢失了感知外部变化的敏锐器官。
 
德鲁克认为,如果一位知识工作者能够凭借他的职位和知识,对企业负有贡献的责任,从而能实质地影响组织做出绩效和取得成果的能力,那么他就是一位管理者。
 
知识工作者是成为管理者的前提。知识工作者会思考,自己的工作该不该做,以及如何做得好。而管理者才能把自己的工作,跟企业的整体目标和绩效联系起来。

2
怎样才算一名真正“管理者”?

什么样的人才算是“管理者”呢?

简单地说就是“把资源放大为成果”。这样的工作就是管理工作,做这样工作的人就是管理者。

“把资源放大为成果”,包含了三个关键词:成果、资源和放大。
 
第一,什么叫做成果?
 
德鲁克认为,成果存在于企业外部,内部只有成本。成果既然在外部,就要了解外部的顾客、竞争对手、商业环境。

了解外部这件事情,只靠在内部埋头做事、不动脑筋的体力工作者,是无法完成的。
 
第二,什么是可以产生成果的资源?
 
组织拥有的资源通常有很多:人、财、物、知识、品牌、顾客、对手、政策、社会等等。

有些资源的所有权不一定为组织所拥有,但只要能产生成果,都应该列入资源名单。对成果来说,资源的关键是“使用”,而不是“拥有”。
 
事实上,企业最重要的资源,特别是知识资源,多数在企业外部的社会环境中。

如果把这些可以产生成果的资源列出来,这份资源名单一定会越来越长,管理者对产出成果的信心将会越来越足。而且,管理者要了解每种资源的特性,如长处、限制、使用方法、有效期、增值方法等。
 
拿人力资源来说,某个员工是像体力工作者在工作,还是知识工作者在工作?如何管理专业人员,才能帮助他发挥专业特长?
 
知识资源分散于社会,除了专利保护的少数知识外,大多数的知识都是社会共有的,有的在闲置,有的在等待过时,有的在期盼识货的人。很多企业都在做知识管理,但一般在局限于企业内部,却忽视了更广阔的外部知识资源。
 
还有,哪些资源可以进行组合,就可以起到相互弥补甚至相互加强的作用呢?比如大客户资源欠缺,那么人力资源中哪些人有经营大客户的经验和长处呢?即使内部没有,外部有吗?
 
当然,要了解、发掘和运用众多资源,只有学会思考的知识工作者才能做到。

因为除人力资源外,其他资源都是被动的,还会有摩擦、有损耗。只有知识工作者,并最终成为管理者,才有可能整合众多资源,使它们克服本身的限制,发挥它们潜在的价值,最终产生更大的外部成果。
 
第三,把资源放大为成果,不能等于更不能小于,否则管理者就是在浪费资源,企业也就没有担负起社会托付资源给它的责任。

如果是这样,资源也不会汇聚到这家企业里来,因为资源有种天性,流向能使自己发挥更大价值的地方。

比如,资本的本性是逐利的,无论是短期利益还是长期利益。比如,人力资源也会因能否发挥其专业价值而做取舍,这就是为什么优秀企业更能吸引人才的重要原因。
 
至于怎么把资源放大,能够放大到多少,要看某种资源的特性、企业的现状、外部的变化等。原则上,只有把资源集中于最大机会才有可能使成果最大化。
 
《卓有成效的管理者》这本书里讲到,美国越南战争游击战的士兵,就是一名管理者。他到了战场上、到了丛林里,没有人指挥他。部队和上司也没有办法去支援他,他必须自己做决定。

当然,他一开始是有目标的,是去炸掉桥梁还是去搜集情报?进入丛林之后,会遇到什么情况无法预料,何时应该改变当初策略?是否撤退?只能自己说了算。
 
所以说,在游击战中,每一个人都是管理者。

企业比较小的时候,做法基本上是游击战,每个员工都像游击战的士兵一样。自己什么都干,而且自己做决定,没有那么多的制度、流程、标准。

看起来有点乱、不规范,但实际上每个人都很清楚,企业最终要什么,我能为此要做出什么,然后每个人去发挥就好了。
 
当一个员工像管理者一样工作,也就是把自己的工作跟公司最终目标联系起来之后,就相当于一个事业合伙人。他觉得是在“为自己工作”,就不愿意再“为别人工作”了。■


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OR--商业新媒体 】什么样的人才算是“管理者”呢?

简单地说就是“把资源放大为成果”。这样的工作就是管理工作,做这样工作的人就是管理者。


1
拥有下属不一定就是管理者

在德鲁克的著作中,管理者是一个非常关键的词,但是他认为的管理者跟职位、学历、有无下属都没有关系,这跟人们通常理解的管理者是不一样的。
 
那么,原来关于管理者的观念有什么问题呢?

一旦认为有职位层级,拥有下属的人才算是管理者的话,就会导致干部能上不能下。

员工不愿意呆在基层,觉得基层低人一等。即使不得已呆在基层,也只是把它当作升职的跳板。

这样的话,就会败坏组织精神,对激发和开发现有基层员工非常不利,因为大家关注的是升官发财,而不是通过企业的事业和自己的工作来成就自己。
 
这样还会导致一个后果,如果企业引进空降兵的话,成活率不高。因为他们无法从基层做起,也无法深入了解基层,空降后很难融入企业。

这给企业带来的损失,将会远远大于付给空降兵的薪酬,而空降兵个人的损失也远远大于他所得到的报酬。

此外,在培育未来人才方面,企业也会遇到障碍。

因为在这种情形下,过度提拔很可能成为常态,而这恰恰是许多管理人员“升得越快,死得越快”的原因。
 
企业还有一种习惯做法是,具有大专学历的人才能做管理者。企业热衷于招聘管培生、储备干部,这种做法非常盛行。

德鲁克明确地反对这么做,因为这样会打击学历较低的基层员工,会让他们觉得低人一等,并且永无出头之日,并会抵制企业要求的改变。
 
基层员工是管理人才和专业人才的活水源头。认识到基层工作具有“管理”性质,是优秀企业与平庸企业的重要区别。

提出X理论和Y理论的管理大师麦格雷戈认为,基层员工的智慧是无穷的。如果把基层员工无穷的智慧,引导到企业的外部成果上,结果会怎么样呢?

基层员工是跟外部接触最多的人,最容易抓住外部信息,最容易把这些信息转变成内部的成果。忽视甚至轻视基层员工,意味着企业丢失了感知外部变化的敏锐器官。
 
德鲁克认为,如果一位知识工作者能够凭借他的职位和知识,对企业负有贡献的责任,从而能实质地影响组织做出绩效和取得成果的能力,那么他就是一位管理者。
 
知识工作者是成为管理者的前提。知识工作者会思考,自己的工作该不该做,以及如何做得好。而管理者才能把自己的工作,跟企业的整体目标和绩效联系起来。

2
怎样才算一名真正“管理者”?

什么样的人才算是“管理者”呢?

简单地说就是“把资源放大为成果”。这样的工作就是管理工作,做这样工作的人就是管理者。

“把资源放大为成果”,包含了三个关键词:成果、资源和放大。
 
第一,什么叫做成果?
 
德鲁克认为,成果存在于企业外部,内部只有成本。成果既然在外部,就要了解外部的顾客、竞争对手、商业环境。

了解外部这件事情,只靠在内部埋头做事、不动脑筋的体力工作者,是无法完成的。
 
第二,什么是可以产生成果的资源?
 
组织拥有的资源通常有很多:人、财、物、知识、品牌、顾客、对手、政策、社会等等。

有些资源的所有权不一定为组织所拥有,但只要能产生成果,都应该列入资源名单。对成果来说,资源的关键是“使用”,而不是“拥有”。
 
事实上,企业最重要的资源,特别是知识资源,多数在企业外部的社会环境中。

如果把这些可以产生成果的资源列出来,这份资源名单一定会越来越长,管理者对产出成果的信心将会越来越足。而且,管理者要了解每种资源的特性,如长处、限制、使用方法、有效期、增值方法等。
 
拿人力资源来说,某个员工是像体力工作者在工作,还是知识工作者在工作?如何管理专业人员,才能帮助他发挥专业特长?
 
知识资源分散于社会,除了专利保护的少数知识外,大多数的知识都是社会共有的,有的在闲置,有的在等待过时,有的在期盼识货的人。很多企业都在做知识管理,但一般在局限于企业内部,却忽视了更广阔的外部知识资源。
 
还有,哪些资源可以进行组合,就可以起到相互弥补甚至相互加强的作用呢?比如大客户资源欠缺,那么人力资源中哪些人有经营大客户的经验和长处呢?即使内部没有,外部有吗?
 
当然,要了解、发掘和运用众多资源,只有学会思考的知识工作者才能做到。

因为除人力资源外,其他资源都是被动的,还会有摩擦、有损耗。只有知识工作者,并最终成为管理者,才有可能整合众多资源,使它们克服本身的限制,发挥它们潜在的价值,最终产生更大的外部成果。
 
第三,把资源放大为成果,不能等于更不能小于,否则管理者就是在浪费资源,企业也就没有担负起社会托付资源给它的责任。

如果是这样,资源也不会汇聚到这家企业里来,因为资源有种天性,流向能使自己发挥更大价值的地方。

比如,资本的本性是逐利的,无论是短期利益还是长期利益。比如,人力资源也会因能否发挥其专业价值而做取舍,这就是为什么优秀企业更能吸引人才的重要原因。
 
至于怎么把资源放大,能够放大到多少,要看某种资源的特性、企业的现状、外部的变化等。原则上,只有把资源集中于最大机会才有可能使成果最大化。
 
《卓有成效的管理者》这本书里讲到,美国越南战争游击战的士兵,就是一名管理者。他到了战场上、到了丛林里,没有人指挥他。部队和上司也没有办法去支援他,他必须自己做决定。

当然,他一开始是有目标的,是去炸掉桥梁还是去搜集情报?进入丛林之后,会遇到什么情况无法预料,何时应该改变当初策略?是否撤退?只能自己说了算。
 
所以说,在游击战中,每一个人都是管理者。

企业比较小的时候,做法基本上是游击战,每个员工都像游击战的士兵一样。自己什么都干,而且自己做决定,没有那么多的制度、流程、标准。

看起来有点乱、不规范,但实际上每个人都很清楚,企业最终要什么,我能为此要做出什么,然后每个人去发挥就好了。
 
当一个员工像管理者一样工作,也就是把自己的工作跟公司最终目标联系起来之后,就相当于一个事业合伙人。他觉得是在“为自己工作”,就不愿意再“为别人工作”了。■


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发布日期:2020-09-16 11:03
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简单地说就是“把资源放大为成果”。这样的工作就是管理工作,做这样工作的人就是管理者。


1
拥有下属不一定就是管理者

在德鲁克的著作中,管理者是一个非常关键的词,但是他认为的管理者跟职位、学历、有无下属都没有关系,这跟人们通常理解的管理者是不一样的。
 
那么,原来关于管理者的观念有什么问题呢?

一旦认为有职位层级,拥有下属的人才算是管理者的话,就会导致干部能上不能下。

员工不愿意呆在基层,觉得基层低人一等。即使不得已呆在基层,也只是把它当作升职的跳板。

这样的话,就会败坏组织精神,对激发和开发现有基层员工非常不利,因为大家关注的是升官发财,而不是通过企业的事业和自己的工作来成就自己。
 
这样还会导致一个后果,如果企业引进空降兵的话,成活率不高。因为他们无法从基层做起,也无法深入了解基层,空降后很难融入企业。

这给企业带来的损失,将会远远大于付给空降兵的薪酬,而空降兵个人的损失也远远大于他所得到的报酬。

此外,在培育未来人才方面,企业也会遇到障碍。

因为在这种情形下,过度提拔很可能成为常态,而这恰恰是许多管理人员“升得越快,死得越快”的原因。
 
企业还有一种习惯做法是,具有大专学历的人才能做管理者。企业热衷于招聘管培生、储备干部,这种做法非常盛行。

德鲁克明确地反对这么做,因为这样会打击学历较低的基层员工,会让他们觉得低人一等,并且永无出头之日,并会抵制企业要求的改变。
 
基层员工是管理人才和专业人才的活水源头。认识到基层工作具有“管理”性质,是优秀企业与平庸企业的重要区别。

提出X理论和Y理论的管理大师麦格雷戈认为,基层员工的智慧是无穷的。如果把基层员工无穷的智慧,引导到企业的外部成果上,结果会怎么样呢?

基层员工是跟外部接触最多的人,最容易抓住外部信息,最容易把这些信息转变成内部的成果。忽视甚至轻视基层员工,意味着企业丢失了感知外部变化的敏锐器官。
 
德鲁克认为,如果一位知识工作者能够凭借他的职位和知识,对企业负有贡献的责任,从而能实质地影响组织做出绩效和取得成果的能力,那么他就是一位管理者。
 
知识工作者是成为管理者的前提。知识工作者会思考,自己的工作该不该做,以及如何做得好。而管理者才能把自己的工作,跟企业的整体目标和绩效联系起来。

2
怎样才算一名真正“管理者”?

什么样的人才算是“管理者”呢?

简单地说就是“把资源放大为成果”。这样的工作就是管理工作,做这样工作的人就是管理者。

“把资源放大为成果”,包含了三个关键词:成果、资源和放大。
 
第一,什么叫做成果?
 
德鲁克认为,成果存在于企业外部,内部只有成本。成果既然在外部,就要了解外部的顾客、竞争对手、商业环境。

了解外部这件事情,只靠在内部埋头做事、不动脑筋的体力工作者,是无法完成的。
 
第二,什么是可以产生成果的资源?
 
组织拥有的资源通常有很多:人、财、物、知识、品牌、顾客、对手、政策、社会等等。

有些资源的所有权不一定为组织所拥有,但只要能产生成果,都应该列入资源名单。对成果来说,资源的关键是“使用”,而不是“拥有”。
 
事实上,企业最重要的资源,特别是知识资源,多数在企业外部的社会环境中。

如果把这些可以产生成果的资源列出来,这份资源名单一定会越来越长,管理者对产出成果的信心将会越来越足。而且,管理者要了解每种资源的特性,如长处、限制、使用方法、有效期、增值方法等。
 
拿人力资源来说,某个员工是像体力工作者在工作,还是知识工作者在工作?如何管理专业人员,才能帮助他发挥专业特长?
 
知识资源分散于社会,除了专利保护的少数知识外,大多数的知识都是社会共有的,有的在闲置,有的在等待过时,有的在期盼识货的人。很多企业都在做知识管理,但一般在局限于企业内部,却忽视了更广阔的外部知识资源。
 
还有,哪些资源可以进行组合,就可以起到相互弥补甚至相互加强的作用呢?比如大客户资源欠缺,那么人力资源中哪些人有经营大客户的经验和长处呢?即使内部没有,外部有吗?
 
当然,要了解、发掘和运用众多资源,只有学会思考的知识工作者才能做到。

因为除人力资源外,其他资源都是被动的,还会有摩擦、有损耗。只有知识工作者,并最终成为管理者,才有可能整合众多资源,使它们克服本身的限制,发挥它们潜在的价值,最终产生更大的外部成果。
 
第三,把资源放大为成果,不能等于更不能小于,否则管理者就是在浪费资源,企业也就没有担负起社会托付资源给它的责任。

如果是这样,资源也不会汇聚到这家企业里来,因为资源有种天性,流向能使自己发挥更大价值的地方。

比如,资本的本性是逐利的,无论是短期利益还是长期利益。比如,人力资源也会因能否发挥其专业价值而做取舍,这就是为什么优秀企业更能吸引人才的重要原因。
 
至于怎么把资源放大,能够放大到多少,要看某种资源的特性、企业的现状、外部的变化等。原则上,只有把资源集中于最大机会才有可能使成果最大化。
 
《卓有成效的管理者》这本书里讲到,美国越南战争游击战的士兵,就是一名管理者。他到了战场上、到了丛林里,没有人指挥他。部队和上司也没有办法去支援他,他必须自己做决定。

当然,他一开始是有目标的,是去炸掉桥梁还是去搜集情报?进入丛林之后,会遇到什么情况无法预料,何时应该改变当初策略?是否撤退?只能自己说了算。
 
所以说,在游击战中,每一个人都是管理者。

企业比较小的时候,做法基本上是游击战,每个员工都像游击战的士兵一样。自己什么都干,而且自己做决定,没有那么多的制度、流程、标准。

看起来有点乱、不规范,但实际上每个人都很清楚,企业最终要什么,我能为此要做出什么,然后每个人去发挥就好了。
 
当一个员工像管理者一样工作,也就是把自己的工作跟公司最终目标联系起来之后,就相当于一个事业合伙人。他觉得是在“为自己工作”,就不愿意再“为别人工作”了。■


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当一个员工像管理者一样工作,也就是把自己的工作跟公司最终目标联系起来之后,就相当于一个事业合伙人。他觉得是在“为自己工作”,就不愿意再“为别人工作”了。



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简单地说就是“把资源放大为成果”。这样的工作就是管理工作,做这样工作的人就是管理者。


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拥有下属不一定就是管理者

在德鲁克的著作中,管理者是一个非常关键的词,但是他认为的管理者跟职位、学历、有无下属都没有关系,这跟人们通常理解的管理者是不一样的。
 
那么,原来关于管理者的观念有什么问题呢?

一旦认为有职位层级,拥有下属的人才算是管理者的话,就会导致干部能上不能下。

员工不愿意呆在基层,觉得基层低人一等。即使不得已呆在基层,也只是把它当作升职的跳板。

这样的话,就会败坏组织精神,对激发和开发现有基层员工非常不利,因为大家关注的是升官发财,而不是通过企业的事业和自己的工作来成就自己。
 
这样还会导致一个后果,如果企业引进空降兵的话,成活率不高。因为他们无法从基层做起,也无法深入了解基层,空降后很难融入企业。

这给企业带来的损失,将会远远大于付给空降兵的薪酬,而空降兵个人的损失也远远大于他所得到的报酬。

此外,在培育未来人才方面,企业也会遇到障碍。

因为在这种情形下,过度提拔很可能成为常态,而这恰恰是许多管理人员“升得越快,死得越快”的原因。
 
企业还有一种习惯做法是,具有大专学历的人才能做管理者。企业热衷于招聘管培生、储备干部,这种做法非常盛行。

德鲁克明确地反对这么做,因为这样会打击学历较低的基层员工,会让他们觉得低人一等,并且永无出头之日,并会抵制企业要求的改变。
 
基层员工是管理人才和专业人才的活水源头。认识到基层工作具有“管理”性质,是优秀企业与平庸企业的重要区别。

提出X理论和Y理论的管理大师麦格雷戈认为,基层员工的智慧是无穷的。如果把基层员工无穷的智慧,引导到企业的外部成果上,结果会怎么样呢?

基层员工是跟外部接触最多的人,最容易抓住外部信息,最容易把这些信息转变成内部的成果。忽视甚至轻视基层员工,意味着企业丢失了感知外部变化的敏锐器官。
 
德鲁克认为,如果一位知识工作者能够凭借他的职位和知识,对企业负有贡献的责任,从而能实质地影响组织做出绩效和取得成果的能力,那么他就是一位管理者。
 
知识工作者是成为管理者的前提。知识工作者会思考,自己的工作该不该做,以及如何做得好。而管理者才能把自己的工作,跟企业的整体目标和绩效联系起来。

2
怎样才算一名真正“管理者”?

什么样的人才算是“管理者”呢?

简单地说就是“把资源放大为成果”。这样的工作就是管理工作,做这样工作的人就是管理者。

“把资源放大为成果”,包含了三个关键词:成果、资源和放大。
 
第一,什么叫做成果?
 
德鲁克认为,成果存在于企业外部,内部只有成本。成果既然在外部,就要了解外部的顾客、竞争对手、商业环境。

了解外部这件事情,只靠在内部埋头做事、不动脑筋的体力工作者,是无法完成的。
 
第二,什么是可以产生成果的资源?
 
组织拥有的资源通常有很多:人、财、物、知识、品牌、顾客、对手、政策、社会等等。

有些资源的所有权不一定为组织所拥有,但只要能产生成果,都应该列入资源名单。对成果来说,资源的关键是“使用”,而不是“拥有”。
 
事实上,企业最重要的资源,特别是知识资源,多数在企业外部的社会环境中。

如果把这些可以产生成果的资源列出来,这份资源名单一定会越来越长,管理者对产出成果的信心将会越来越足。而且,管理者要了解每种资源的特性,如长处、限制、使用方法、有效期、增值方法等。
 
拿人力资源来说,某个员工是像体力工作者在工作,还是知识工作者在工作?如何管理专业人员,才能帮助他发挥专业特长?
 
知识资源分散于社会,除了专利保护的少数知识外,大多数的知识都是社会共有的,有的在闲置,有的在等待过时,有的在期盼识货的人。很多企业都在做知识管理,但一般在局限于企业内部,却忽视了更广阔的外部知识资源。
 
还有,哪些资源可以进行组合,就可以起到相互弥补甚至相互加强的作用呢?比如大客户资源欠缺,那么人力资源中哪些人有经营大客户的经验和长处呢?即使内部没有,外部有吗?
 
当然,要了解、发掘和运用众多资源,只有学会思考的知识工作者才能做到。

因为除人力资源外,其他资源都是被动的,还会有摩擦、有损耗。只有知识工作者,并最终成为管理者,才有可能整合众多资源,使它们克服本身的限制,发挥它们潜在的价值,最终产生更大的外部成果。
 
第三,把资源放大为成果,不能等于更不能小于,否则管理者就是在浪费资源,企业也就没有担负起社会托付资源给它的责任。

如果是这样,资源也不会汇聚到这家企业里来,因为资源有种天性,流向能使自己发挥更大价值的地方。

比如,资本的本性是逐利的,无论是短期利益还是长期利益。比如,人力资源也会因能否发挥其专业价值而做取舍,这就是为什么优秀企业更能吸引人才的重要原因。
 
至于怎么把资源放大,能够放大到多少,要看某种资源的特性、企业的现状、外部的变化等。原则上,只有把资源集中于最大机会才有可能使成果最大化。
 
《卓有成效的管理者》这本书里讲到,美国越南战争游击战的士兵,就是一名管理者。他到了战场上、到了丛林里,没有人指挥他。部队和上司也没有办法去支援他,他必须自己做决定。

当然,他一开始是有目标的,是去炸掉桥梁还是去搜集情报?进入丛林之后,会遇到什么情况无法预料,何时应该改变当初策略?是否撤退?只能自己说了算。
 
所以说,在游击战中,每一个人都是管理者。

企业比较小的时候,做法基本上是游击战,每个员工都像游击战的士兵一样。自己什么都干,而且自己做决定,没有那么多的制度、流程、标准。

看起来有点乱、不规范,但实际上每个人都很清楚,企业最终要什么,我能为此要做出什么,然后每个人去发挥就好了。
 
当一个员工像管理者一样工作,也就是把自己的工作跟公司最终目标联系起来之后,就相当于一个事业合伙人。他觉得是在“为自己工作”,就不愿意再“为别人工作”了。■


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