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对员工需要辅导 而非发号施令

发布日期:2020-05-28 06:59
摘要:辅导式管理意味着由经理提出“强有力的”、不带评判的开放式问题,倾听回答,然后轻推团队成员对接下来的步骤做出自己的决定。



安德鲁•希尔

OR--商业新媒体 】2017年,林德工程公司(Linde Engineering)召集了一个由14人组成的团队,负责为得克萨斯州墨西哥湾沿岸的一家石油公司监管一座乙烯工厂的建设。这是这家工业气体集团的项目管理部门的一项典型任务:领导一个财团并监督2500名工人,后者按分包合同执行建设计划。

安全一如既往是重中之重。但该项目是一种完全不同的工作方式的试验台,即使用“辅导方法”(coaching technique)来落实安全标准。

如果说林德的经理们对此持怀疑态度,那是客气说法。安全经理布鲁斯•帕内尔(Bruce Parnell)是一位直言不讳的得克萨斯人,他回忆起,当得知该团队将参加一个培训计划时,自己是如何反应的——该计划由林德和辅导集团“绩效咨询国际有限公司”(PCI)在2014年设计的,基于“积极倾听”的核心技能。

“所有人都认为‘这根本行不通。如果我们开始请求人们去做事,而不是告诉他们去做事,我们怎么去完成工作?’……传统上,在建筑行业,尤其是在美国的墨西哥湾地区,如果要做成任何事情,你得告诉人们做什么。”

帕内尔尤其质疑自己的高层同事是怎么想的,包括出生于乌克兰的工地质量保证经理迈克尔•科斯蒂辛(Michael Kostyshyn),后者形容自己是一个“充满激情的演讲者”。在最初几次PCI培训期间,科斯蒂辛“发现不可能让我安静下来好好听”。

帕内尔回忆道:“我当时知道这种方法不会奏效。我说‘迈克尔•科斯蒂辛不会成功。他的方法和态度在墨西哥湾沿岸地区行不通’,我连10美分都不会押在他身上。”

改变行为

林德采用新颖的辅导方法来提高安全记录的决定,并非任何灾难性失败的结果。然而,该公司的确是在2010年“深水地平线”(Deepwater Horizon)钻井平台灾难发生后采取的行动。那场灾难对墨西哥湾沿岸地区产生了深远影响,加大了林德客户要求实施更严格标准的压力。

此前,采用传统方法的林德在安全上进入一个平台期,小问题不断——皮肤刺伤、坠落——这些都是整体安全缺陷的迹象。如今是林德工程公司负责健康与安全的高管的凯•格兰泽(Kai Gransee)表示,他和团队当时对自己说,“我们实行了所有这些流程,为什么我们还会继续看到这些事故?”

2014年,格兰泽说服林德工程公司首席执行官克里斯蒂安•布鲁赫(Christian Bruch)尝试采用辅导方法,作为改变整体行为的一种方式。

布鲁赫进而认为,这种方法可能带来更广泛的好处。“在我看来,(PCI培训)不仅是一个安全方面的试点项目,更是一个关于领导力的试点项目……关键问题是:如果我们管理不好安全,我们怎么能管理好我们的公司?”

这种思路并不新鲜。保罗•奥尼尔(Paul O’Neill)在1987年执掌美国铝业公司(Alcoa)后,通过聚焦于零工伤的目标,出名地改变了这家铝制造商的文化。在安全领域之外,企业日益鼓励一种“辅导型”管理方式,把更多决策权下放给一线员工。

2017年9月,格兰泽让进驻这家墨西哥湾沿岸工厂的14名经理参加由PCI的乔恩•威廉姆斯(Jon Williams)主持的两天课程。威廉姆斯表示,那时候,林德的安全工作“受到的是管理,而非领导”。这项课程本质上是该公司通用辅导方法的一个定制版,该方法建立在PCI联合创始人、已故的约翰•惠特莫尔爵士(Sir John Whitmore)的各种洞察的基础上。

利用这种方法,参与者提出“强有力的”、不带评判性的开放式问题,倾听回答,然后轻推团队成员对接下来的步骤做出自己的决定。这14人进而扮演“大使”的角色,将这些技能传授给直接下属。

真正的影响

新的方法使得该团队开始在根本层面上质疑他们之前的一些工作方式。参与新工厂设计的阿比纳夫•辛格尔(Abhinav Singhal)发现,很难放弃自己的原有信念,即只要在蓝图中加入安全措施就足够了。“我一直以为,我们做的每件事本质上都是安全的,不会出错,(但在培训之后)我开始意识到,如果你真的与人们交谈,如果你真的了解他们在做什么,他们如何才能提高自己……确实,我们有改进的空间。”

当他们实施林德的“领导安全”(Lead Safe)计划时,真正的影响才被感受到。另一位直言不讳的工地经理西吉•朔恩胡贝尔(Sigi Schönhuber)回忆说,他曾挑战一名在得克萨斯工地的一处沟槽里施工的合同工,要他出示工作许可证。朔恩胡贝尔没有采用“发号施令”的老方法,而是劝说这位工人亲口承诺下次随身携带证件。他说:“每次我在工地遇到那个家伙,他都让我检查一下他的工作许可证,因为他为自己带着所有的证件感到如此自豪。”

在许多团队成员和合同工看来,这是经理们第一次积极地与他们讨论他们的工作。帕内尔表示:“这些工人中,有很多人从未接触过管理层,也从未有机会向管理层证明他们知道自己在做什么。(有个家伙)说,他在这个行业干了24年,从来没人询问过他的意见。”

新方法使经理与工人之间的月度互动次数增加了近两倍,从每月11次增加到30次。2018年,林德工程公司第一次在任何一处施工现场都没有发生损失工时的工伤事故。如今,安全辅导正在林德集团的其他部门推广,同时林德和PCI在向第三方公司提供这方面的培训。

布鲁赫表示,该计划的成功还将为林德提供依据,帮助该公司衡量其与普莱克斯(Praxair)合并(去年完成)的文化融合程度。

然而,在一个不断变化的行业中,很难维持这种主动性;该行业的员工流失率为每月5%至10%。事实上,2019年期间,尽管林德工程公司的整体工伤率继续下降,但仍发生了3起损失工时的工伤事故。布鲁赫表示:“你每天都必须到第一线去,展示安全操作行为。”

亨利商学院(Henley Business School)的丽贝卡•琼斯(Rebecca Jones)为英国塞拉菲尔德(Sellafield)核燃料后处理工厂员工的PCI培训进行了评估。她表示,经理们应该利用辅导方法来提高他们的“长期有效表现”。然而她告诫称,有时,当领导者在辅导手下的员工时——他们可能还需要评估这些员工的绩效——他们“不得不付出多得多的努力”,才能保持一种非评判的态度。

林德对得州项目的参与在2018年5月结束,这14名经理已经分散至林德从德国到印度的其他工地工作,甚至到了其他公司。但他们保留了一种紧密的小组文化,以及鼓励改变行为的承诺。朔恩胡贝尔说:“我们总是受到一种使命感的驱使。”他如今在哈萨克斯坦的一处设施致力于推广这一方法,尽管存在语言障碍。他们把自己定位为“14人小组”,并将火炬形状的奖杯放在各自的工地办公室里,作为需要成为辅导者、而非指挥官的象征。一些人如今将这种方法描述为一种他们不仅应用于职场、也应用于家庭的“生活方式”。

就连当初很难被说服的帕内尔,也爽快地承认他原先对迈克尔•科斯蒂辛的疑虑是毫无根据的。他说:“那家伙绝对是个奇迹,从各个方面都证明我是错的。我对此非常佩服。”

辅导小建议

PCI方法借助积极倾听、强有力的问题和一个GROW模型来培养辅导技能:

目标(G):你想要什么?

现实(R):你现在在哪里?

选项(O):你可以做些什么?

意愿(W):你将会做些什么?■


(注:本文仅代表作者个人观点。责编邮箱    info@or123.net)



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安德鲁•希尔

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安全一如既往是重中之重。但该项目是一种完全不同的工作方式的试验台,即使用“辅导方法”(coaching technique)来落实安全标准。

如果说林德的经理们对此持怀疑态度,那是客气说法。安全经理布鲁斯•帕内尔(Bruce Parnell)是一位直言不讳的得克萨斯人,他回忆起,当得知该团队将参加一个培训计划时,自己是如何反应的——该计划由林德和辅导集团“绩效咨询国际有限公司”(PCI)在2014年设计的,基于“积极倾听”的核心技能。

“所有人都认为‘这根本行不通。如果我们开始请求人们去做事,而不是告诉他们去做事,我们怎么去完成工作?’……传统上,在建筑行业,尤其是在美国的墨西哥湾地区,如果要做成任何事情,你得告诉人们做什么。”

帕内尔尤其质疑自己的高层同事是怎么想的,包括出生于乌克兰的工地质量保证经理迈克尔•科斯蒂辛(Michael Kostyshyn),后者形容自己是一个“充满激情的演讲者”。在最初几次PCI培训期间,科斯蒂辛“发现不可能让我安静下来好好听”。

帕内尔回忆道:“我当时知道这种方法不会奏效。我说‘迈克尔•科斯蒂辛不会成功。他的方法和态度在墨西哥湾沿岸地区行不通’,我连10美分都不会押在他身上。”

改变行为

林德采用新颖的辅导方法来提高安全记录的决定,并非任何灾难性失败的结果。然而,该公司的确是在2010年“深水地平线”(Deepwater Horizon)钻井平台灾难发生后采取的行动。那场灾难对墨西哥湾沿岸地区产生了深远影响,加大了林德客户要求实施更严格标准的压力。

此前,采用传统方法的林德在安全上进入一个平台期,小问题不断——皮肤刺伤、坠落——这些都是整体安全缺陷的迹象。如今是林德工程公司负责健康与安全的高管的凯•格兰泽(Kai Gransee)表示,他和团队当时对自己说,“我们实行了所有这些流程,为什么我们还会继续看到这些事故?”

2014年,格兰泽说服林德工程公司首席执行官克里斯蒂安•布鲁赫(Christian Bruch)尝试采用辅导方法,作为改变整体行为的一种方式。

布鲁赫进而认为,这种方法可能带来更广泛的好处。“在我看来,(PCI培训)不仅是一个安全方面的试点项目,更是一个关于领导力的试点项目……关键问题是:如果我们管理不好安全,我们怎么能管理好我们的公司?”

这种思路并不新鲜。保罗•奥尼尔(Paul O’Neill)在1987年执掌美国铝业公司(Alcoa)后,通过聚焦于零工伤的目标,出名地改变了这家铝制造商的文化。在安全领域之外,企业日益鼓励一种“辅导型”管理方式,把更多决策权下放给一线员工。

2017年9月,格兰泽让进驻这家墨西哥湾沿岸工厂的14名经理参加由PCI的乔恩•威廉姆斯(Jon Williams)主持的两天课程。威廉姆斯表示,那时候,林德的安全工作“受到的是管理,而非领导”。这项课程本质上是该公司通用辅导方法的一个定制版,该方法建立在PCI联合创始人、已故的约翰•惠特莫尔爵士(Sir John Whitmore)的各种洞察的基础上。

利用这种方法,参与者提出“强有力的”、不带评判性的开放式问题,倾听回答,然后轻推团队成员对接下来的步骤做出自己的决定。这14人进而扮演“大使”的角色,将这些技能传授给直接下属。

真正的影响

新的方法使得该团队开始在根本层面上质疑他们之前的一些工作方式。参与新工厂设计的阿比纳夫•辛格尔(Abhinav Singhal)发现,很难放弃自己的原有信念,即只要在蓝图中加入安全措施就足够了。“我一直以为,我们做的每件事本质上都是安全的,不会出错,(但在培训之后)我开始意识到,如果你真的与人们交谈,如果你真的了解他们在做什么,他们如何才能提高自己……确实,我们有改进的空间。”

当他们实施林德的“领导安全”(Lead Safe)计划时,真正的影响才被感受到。另一位直言不讳的工地经理西吉•朔恩胡贝尔(Sigi Schönhuber)回忆说,他曾挑战一名在得克萨斯工地的一处沟槽里施工的合同工,要他出示工作许可证。朔恩胡贝尔没有采用“发号施令”的老方法,而是劝说这位工人亲口承诺下次随身携带证件。他说:“每次我在工地遇到那个家伙,他都让我检查一下他的工作许可证,因为他为自己带着所有的证件感到如此自豪。”

在许多团队成员和合同工看来,这是经理们第一次积极地与他们讨论他们的工作。帕内尔表示:“这些工人中,有很多人从未接触过管理层,也从未有机会向管理层证明他们知道自己在做什么。(有个家伙)说,他在这个行业干了24年,从来没人询问过他的意见。”

新方法使经理与工人之间的月度互动次数增加了近两倍,从每月11次增加到30次。2018年,林德工程公司第一次在任何一处施工现场都没有发生损失工时的工伤事故。如今,安全辅导正在林德集团的其他部门推广,同时林德和PCI在向第三方公司提供这方面的培训。

布鲁赫表示,该计划的成功还将为林德提供依据,帮助该公司衡量其与普莱克斯(Praxair)合并(去年完成)的文化融合程度。

然而,在一个不断变化的行业中,很难维持这种主动性;该行业的员工流失率为每月5%至10%。事实上,2019年期间,尽管林德工程公司的整体工伤率继续下降,但仍发生了3起损失工时的工伤事故。布鲁赫表示:“你每天都必须到第一线去,展示安全操作行为。”

亨利商学院(Henley Business School)的丽贝卡•琼斯(Rebecca Jones)为英国塞拉菲尔德(Sellafield)核燃料后处理工厂员工的PCI培训进行了评估。她表示,经理们应该利用辅导方法来提高他们的“长期有效表现”。然而她告诫称,有时,当领导者在辅导手下的员工时——他们可能还需要评估这些员工的绩效——他们“不得不付出多得多的努力”,才能保持一种非评判的态度。

林德对得州项目的参与在2018年5月结束,这14名经理已经分散至林德从德国到印度的其他工地工作,甚至到了其他公司。但他们保留了一种紧密的小组文化,以及鼓励改变行为的承诺。朔恩胡贝尔说:“我们总是受到一种使命感的驱使。”他如今在哈萨克斯坦的一处设施致力于推广这一方法,尽管存在语言障碍。他们把自己定位为“14人小组”,并将火炬形状的奖杯放在各自的工地办公室里,作为需要成为辅导者、而非指挥官的象征。一些人如今将这种方法描述为一种他们不仅应用于职场、也应用于家庭的“生活方式”。

就连当初很难被说服的帕内尔,也爽快地承认他原先对迈克尔•科斯蒂辛的疑虑是毫无根据的。他说:“那家伙绝对是个奇迹,从各个方面都证明我是错的。我对此非常佩服。”

辅导小建议

PCI方法借助积极倾听、强有力的问题和一个GROW模型来培养辅导技能:

目标(G):你想要什么?

现实(R):你现在在哪里?

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安全一如既往是重中之重。但该项目是一种完全不同的工作方式的试验台,即使用“辅导方法”(coaching technique)来落实安全标准。

如果说林德的经理们对此持怀疑态度,那是客气说法。安全经理布鲁斯•帕内尔(Bruce Parnell)是一位直言不讳的得克萨斯人,他回忆起,当得知该团队将参加一个培训计划时,自己是如何反应的——该计划由林德和辅导集团“绩效咨询国际有限公司”(PCI)在2014年设计的,基于“积极倾听”的核心技能。

“所有人都认为‘这根本行不通。如果我们开始请求人们去做事,而不是告诉他们去做事,我们怎么去完成工作?’……传统上,在建筑行业,尤其是在美国的墨西哥湾地区,如果要做成任何事情,你得告诉人们做什么。”

帕内尔尤其质疑自己的高层同事是怎么想的,包括出生于乌克兰的工地质量保证经理迈克尔•科斯蒂辛(Michael Kostyshyn),后者形容自己是一个“充满激情的演讲者”。在最初几次PCI培训期间,科斯蒂辛“发现不可能让我安静下来好好听”。

帕内尔回忆道:“我当时知道这种方法不会奏效。我说‘迈克尔•科斯蒂辛不会成功。他的方法和态度在墨西哥湾沿岸地区行不通’,我连10美分都不会押在他身上。”

改变行为

林德采用新颖的辅导方法来提高安全记录的决定,并非任何灾难性失败的结果。然而,该公司的确是在2010年“深水地平线”(Deepwater Horizon)钻井平台灾难发生后采取的行动。那场灾难对墨西哥湾沿岸地区产生了深远影响,加大了林德客户要求实施更严格标准的压力。

此前,采用传统方法的林德在安全上进入一个平台期,小问题不断——皮肤刺伤、坠落——这些都是整体安全缺陷的迹象。如今是林德工程公司负责健康与安全的高管的凯•格兰泽(Kai Gransee)表示,他和团队当时对自己说,“我们实行了所有这些流程,为什么我们还会继续看到这些事故?”

2014年,格兰泽说服林德工程公司首席执行官克里斯蒂安•布鲁赫(Christian Bruch)尝试采用辅导方法,作为改变整体行为的一种方式。

布鲁赫进而认为,这种方法可能带来更广泛的好处。“在我看来,(PCI培训)不仅是一个安全方面的试点项目,更是一个关于领导力的试点项目……关键问题是:如果我们管理不好安全,我们怎么能管理好我们的公司?”

这种思路并不新鲜。保罗•奥尼尔(Paul O’Neill)在1987年执掌美国铝业公司(Alcoa)后,通过聚焦于零工伤的目标,出名地改变了这家铝制造商的文化。在安全领域之外,企业日益鼓励一种“辅导型”管理方式,把更多决策权下放给一线员工。

2017年9月,格兰泽让进驻这家墨西哥湾沿岸工厂的14名经理参加由PCI的乔恩•威廉姆斯(Jon Williams)主持的两天课程。威廉姆斯表示,那时候,林德的安全工作“受到的是管理,而非领导”。这项课程本质上是该公司通用辅导方法的一个定制版,该方法建立在PCI联合创始人、已故的约翰•惠特莫尔爵士(Sir John Whitmore)的各种洞察的基础上。

利用这种方法,参与者提出“强有力的”、不带评判性的开放式问题,倾听回答,然后轻推团队成员对接下来的步骤做出自己的决定。这14人进而扮演“大使”的角色,将这些技能传授给直接下属。

真正的影响

新的方法使得该团队开始在根本层面上质疑他们之前的一些工作方式。参与新工厂设计的阿比纳夫•辛格尔(Abhinav Singhal)发现,很难放弃自己的原有信念,即只要在蓝图中加入安全措施就足够了。“我一直以为,我们做的每件事本质上都是安全的,不会出错,(但在培训之后)我开始意识到,如果你真的与人们交谈,如果你真的了解他们在做什么,他们如何才能提高自己……确实,我们有改进的空间。”

当他们实施林德的“领导安全”(Lead Safe)计划时,真正的影响才被感受到。另一位直言不讳的工地经理西吉•朔恩胡贝尔(Sigi Schönhuber)回忆说,他曾挑战一名在得克萨斯工地的一处沟槽里施工的合同工,要他出示工作许可证。朔恩胡贝尔没有采用“发号施令”的老方法,而是劝说这位工人亲口承诺下次随身携带证件。他说:“每次我在工地遇到那个家伙,他都让我检查一下他的工作许可证,因为他为自己带着所有的证件感到如此自豪。”

在许多团队成员和合同工看来,这是经理们第一次积极地与他们讨论他们的工作。帕内尔表示:“这些工人中,有很多人从未接触过管理层,也从未有机会向管理层证明他们知道自己在做什么。(有个家伙)说,他在这个行业干了24年,从来没人询问过他的意见。”

新方法使经理与工人之间的月度互动次数增加了近两倍,从每月11次增加到30次。2018年,林德工程公司第一次在任何一处施工现场都没有发生损失工时的工伤事故。如今,安全辅导正在林德集团的其他部门推广,同时林德和PCI在向第三方公司提供这方面的培训。

布鲁赫表示,该计划的成功还将为林德提供依据,帮助该公司衡量其与普莱克斯(Praxair)合并(去年完成)的文化融合程度。

然而,在一个不断变化的行业中,很难维持这种主动性;该行业的员工流失率为每月5%至10%。事实上,2019年期间,尽管林德工程公司的整体工伤率继续下降,但仍发生了3起损失工时的工伤事故。布鲁赫表示:“你每天都必须到第一线去,展示安全操作行为。”

亨利商学院(Henley Business School)的丽贝卡•琼斯(Rebecca Jones)为英国塞拉菲尔德(Sellafield)核燃料后处理工厂员工的PCI培训进行了评估。她表示,经理们应该利用辅导方法来提高他们的“长期有效表现”。然而她告诫称,有时,当领导者在辅导手下的员工时——他们可能还需要评估这些员工的绩效——他们“不得不付出多得多的努力”,才能保持一种非评判的态度。

林德对得州项目的参与在2018年5月结束,这14名经理已经分散至林德从德国到印度的其他工地工作,甚至到了其他公司。但他们保留了一种紧密的小组文化,以及鼓励改变行为的承诺。朔恩胡贝尔说:“我们总是受到一种使命感的驱使。”他如今在哈萨克斯坦的一处设施致力于推广这一方法,尽管存在语言障碍。他们把自己定位为“14人小组”,并将火炬形状的奖杯放在各自的工地办公室里,作为需要成为辅导者、而非指挥官的象征。一些人如今将这种方法描述为一种他们不仅应用于职场、也应用于家庭的“生活方式”。

就连当初很难被说服的帕内尔,也爽快地承认他原先对迈克尔•科斯蒂辛的疑虑是毫无根据的。他说:“那家伙绝对是个奇迹,从各个方面都证明我是错的。我对此非常佩服。”

辅导小建议

PCI方法借助积极倾听、强有力的问题和一个GROW模型来培养辅导技能:

目标(G):你想要什么?

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发布日期:2020-05-28 06:59
摘要:辅导式管理意味着由经理提出“强有力的”、不带评判的开放式问题,倾听回答,然后轻推团队成员对接下来的步骤做出自己的决定。



安德鲁•希尔

OR--商业新媒体 】2017年,林德工程公司(Linde Engineering)召集了一个由14人组成的团队,负责为得克萨斯州墨西哥湾沿岸的一家石油公司监管一座乙烯工厂的建设。这是这家工业气体集团的项目管理部门的一项典型任务:领导一个财团并监督2500名工人,后者按分包合同执行建设计划。

安全一如既往是重中之重。但该项目是一种完全不同的工作方式的试验台,即使用“辅导方法”(coaching technique)来落实安全标准。

如果说林德的经理们对此持怀疑态度,那是客气说法。安全经理布鲁斯•帕内尔(Bruce Parnell)是一位直言不讳的得克萨斯人,他回忆起,当得知该团队将参加一个培训计划时,自己是如何反应的——该计划由林德和辅导集团“绩效咨询国际有限公司”(PCI)在2014年设计的,基于“积极倾听”的核心技能。

“所有人都认为‘这根本行不通。如果我们开始请求人们去做事,而不是告诉他们去做事,我们怎么去完成工作?’……传统上,在建筑行业,尤其是在美国的墨西哥湾地区,如果要做成任何事情,你得告诉人们做什么。”

帕内尔尤其质疑自己的高层同事是怎么想的,包括出生于乌克兰的工地质量保证经理迈克尔•科斯蒂辛(Michael Kostyshyn),后者形容自己是一个“充满激情的演讲者”。在最初几次PCI培训期间,科斯蒂辛“发现不可能让我安静下来好好听”。

帕内尔回忆道:“我当时知道这种方法不会奏效。我说‘迈克尔•科斯蒂辛不会成功。他的方法和态度在墨西哥湾沿岸地区行不通’,我连10美分都不会押在他身上。”

改变行为

林德采用新颖的辅导方法来提高安全记录的决定,并非任何灾难性失败的结果。然而,该公司的确是在2010年“深水地平线”(Deepwater Horizon)钻井平台灾难发生后采取的行动。那场灾难对墨西哥湾沿岸地区产生了深远影响,加大了林德客户要求实施更严格标准的压力。

此前,采用传统方法的林德在安全上进入一个平台期,小问题不断——皮肤刺伤、坠落——这些都是整体安全缺陷的迹象。如今是林德工程公司负责健康与安全的高管的凯•格兰泽(Kai Gransee)表示,他和团队当时对自己说,“我们实行了所有这些流程,为什么我们还会继续看到这些事故?”

2014年,格兰泽说服林德工程公司首席执行官克里斯蒂安•布鲁赫(Christian Bruch)尝试采用辅导方法,作为改变整体行为的一种方式。

布鲁赫进而认为,这种方法可能带来更广泛的好处。“在我看来,(PCI培训)不仅是一个安全方面的试点项目,更是一个关于领导力的试点项目……关键问题是:如果我们管理不好安全,我们怎么能管理好我们的公司?”

这种思路并不新鲜。保罗•奥尼尔(Paul O’Neill)在1987年执掌美国铝业公司(Alcoa)后,通过聚焦于零工伤的目标,出名地改变了这家铝制造商的文化。在安全领域之外,企业日益鼓励一种“辅导型”管理方式,把更多决策权下放给一线员工。

2017年9月,格兰泽让进驻这家墨西哥湾沿岸工厂的14名经理参加由PCI的乔恩•威廉姆斯(Jon Williams)主持的两天课程。威廉姆斯表示,那时候,林德的安全工作“受到的是管理,而非领导”。这项课程本质上是该公司通用辅导方法的一个定制版,该方法建立在PCI联合创始人、已故的约翰•惠特莫尔爵士(Sir John Whitmore)的各种洞察的基础上。

利用这种方法,参与者提出“强有力的”、不带评判性的开放式问题,倾听回答,然后轻推团队成员对接下来的步骤做出自己的决定。这14人进而扮演“大使”的角色,将这些技能传授给直接下属。

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当他们实施林德的“领导安全”(Lead Safe)计划时,真正的影响才被感受到。另一位直言不讳的工地经理西吉•朔恩胡贝尔(Sigi Schönhuber)回忆说,他曾挑战一名在得克萨斯工地的一处沟槽里施工的合同工,要他出示工作许可证。朔恩胡贝尔没有采用“发号施令”的老方法,而是劝说这位工人亲口承诺下次随身携带证件。他说:“每次我在工地遇到那个家伙,他都让我检查一下他的工作许可证,因为他为自己带着所有的证件感到如此自豪。”

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新方法使经理与工人之间的月度互动次数增加了近两倍,从每月11次增加到30次。2018年,林德工程公司第一次在任何一处施工现场都没有发生损失工时的工伤事故。如今,安全辅导正在林德集团的其他部门推广,同时林德和PCI在向第三方公司提供这方面的培训。

布鲁赫表示,该计划的成功还将为林德提供依据,帮助该公司衡量其与普莱克斯(Praxair)合并(去年完成)的文化融合程度。

然而,在一个不断变化的行业中,很难维持这种主动性;该行业的员工流失率为每月5%至10%。事实上,2019年期间,尽管林德工程公司的整体工伤率继续下降,但仍发生了3起损失工时的工伤事故。布鲁赫表示:“你每天都必须到第一线去,展示安全操作行为。”

亨利商学院(Henley Business School)的丽贝卡•琼斯(Rebecca Jones)为英国塞拉菲尔德(Sellafield)核燃料后处理工厂员工的PCI培训进行了评估。她表示,经理们应该利用辅导方法来提高他们的“长期有效表现”。然而她告诫称,有时,当领导者在辅导手下的员工时——他们可能还需要评估这些员工的绩效——他们“不得不付出多得多的努力”,才能保持一种非评判的态度。

林德对得州项目的参与在2018年5月结束,这14名经理已经分散至林德从德国到印度的其他工地工作,甚至到了其他公司。但他们保留了一种紧密的小组文化,以及鼓励改变行为的承诺。朔恩胡贝尔说:“我们总是受到一种使命感的驱使。”他如今在哈萨克斯坦的一处设施致力于推广这一方法,尽管存在语言障碍。他们把自己定位为“14人小组”,并将火炬形状的奖杯放在各自的工地办公室里,作为需要成为辅导者、而非指挥官的象征。一些人如今将这种方法描述为一种他们不仅应用于职场、也应用于家庭的“生活方式”。

就连当初很难被说服的帕内尔,也爽快地承认他原先对迈克尔•科斯蒂辛的疑虑是毫无根据的。他说:“那家伙绝对是个奇迹,从各个方面都证明我是错的。我对此非常佩服。”

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OR--商业新媒体 】2017年,林德工程公司(Linde Engineering)召集了一个由14人组成的团队,负责为得克萨斯州墨西哥湾沿岸的一家石油公司监管一座乙烯工厂的建设。这是这家工业气体集团的项目管理部门的一项典型任务:领导一个财团并监督2500名工人,后者按分包合同执行建设计划。

安全一如既往是重中之重。但该项目是一种完全不同的工作方式的试验台,即使用“辅导方法”(coaching technique)来落实安全标准。

如果说林德的经理们对此持怀疑态度,那是客气说法。安全经理布鲁斯•帕内尔(Bruce Parnell)是一位直言不讳的得克萨斯人,他回忆起,当得知该团队将参加一个培训计划时,自己是如何反应的——该计划由林德和辅导集团“绩效咨询国际有限公司”(PCI)在2014年设计的,基于“积极倾听”的核心技能。

“所有人都认为‘这根本行不通。如果我们开始请求人们去做事,而不是告诉他们去做事,我们怎么去完成工作?’……传统上,在建筑行业,尤其是在美国的墨西哥湾地区,如果要做成任何事情,你得告诉人们做什么。”

帕内尔尤其质疑自己的高层同事是怎么想的,包括出生于乌克兰的工地质量保证经理迈克尔•科斯蒂辛(Michael Kostyshyn),后者形容自己是一个“充满激情的演讲者”。在最初几次PCI培训期间,科斯蒂辛“发现不可能让我安静下来好好听”。

帕内尔回忆道:“我当时知道这种方法不会奏效。我说‘迈克尔•科斯蒂辛不会成功。他的方法和态度在墨西哥湾沿岸地区行不通’,我连10美分都不会押在他身上。”

改变行为

林德采用新颖的辅导方法来提高安全记录的决定,并非任何灾难性失败的结果。然而,该公司的确是在2010年“深水地平线”(Deepwater Horizon)钻井平台灾难发生后采取的行动。那场灾难对墨西哥湾沿岸地区产生了深远影响,加大了林德客户要求实施更严格标准的压力。

此前,采用传统方法的林德在安全上进入一个平台期,小问题不断——皮肤刺伤、坠落——这些都是整体安全缺陷的迹象。如今是林德工程公司负责健康与安全的高管的凯•格兰泽(Kai Gransee)表示,他和团队当时对自己说,“我们实行了所有这些流程,为什么我们还会继续看到这些事故?”

2014年,格兰泽说服林德工程公司首席执行官克里斯蒂安•布鲁赫(Christian Bruch)尝试采用辅导方法,作为改变整体行为的一种方式。

布鲁赫进而认为,这种方法可能带来更广泛的好处。“在我看来,(PCI培训)不仅是一个安全方面的试点项目,更是一个关于领导力的试点项目……关键问题是:如果我们管理不好安全,我们怎么能管理好我们的公司?”

这种思路并不新鲜。保罗•奥尼尔(Paul O’Neill)在1987年执掌美国铝业公司(Alcoa)后,通过聚焦于零工伤的目标,出名地改变了这家铝制造商的文化。在安全领域之外,企业日益鼓励一种“辅导型”管理方式,把更多决策权下放给一线员工。

2017年9月,格兰泽让进驻这家墨西哥湾沿岸工厂的14名经理参加由PCI的乔恩•威廉姆斯(Jon Williams)主持的两天课程。威廉姆斯表示,那时候,林德的安全工作“受到的是管理,而非领导”。这项课程本质上是该公司通用辅导方法的一个定制版,该方法建立在PCI联合创始人、已故的约翰•惠特莫尔爵士(Sir John Whitmore)的各种洞察的基础上。

利用这种方法,参与者提出“强有力的”、不带评判性的开放式问题,倾听回答,然后轻推团队成员对接下来的步骤做出自己的决定。这14人进而扮演“大使”的角色,将这些技能传授给直接下属。

真正的影响

新的方法使得该团队开始在根本层面上质疑他们之前的一些工作方式。参与新工厂设计的阿比纳夫•辛格尔(Abhinav Singhal)发现,很难放弃自己的原有信念,即只要在蓝图中加入安全措施就足够了。“我一直以为,我们做的每件事本质上都是安全的,不会出错,(但在培训之后)我开始意识到,如果你真的与人们交谈,如果你真的了解他们在做什么,他们如何才能提高自己……确实,我们有改进的空间。”

当他们实施林德的“领导安全”(Lead Safe)计划时,真正的影响才被感受到。另一位直言不讳的工地经理西吉•朔恩胡贝尔(Sigi Schönhuber)回忆说,他曾挑战一名在得克萨斯工地的一处沟槽里施工的合同工,要他出示工作许可证。朔恩胡贝尔没有采用“发号施令”的老方法,而是劝说这位工人亲口承诺下次随身携带证件。他说:“每次我在工地遇到那个家伙,他都让我检查一下他的工作许可证,因为他为自己带着所有的证件感到如此自豪。”

在许多团队成员和合同工看来,这是经理们第一次积极地与他们讨论他们的工作。帕内尔表示:“这些工人中,有很多人从未接触过管理层,也从未有机会向管理层证明他们知道自己在做什么。(有个家伙)说,他在这个行业干了24年,从来没人询问过他的意见。”

新方法使经理与工人之间的月度互动次数增加了近两倍,从每月11次增加到30次。2018年,林德工程公司第一次在任何一处施工现场都没有发生损失工时的工伤事故。如今,安全辅导正在林德集团的其他部门推广,同时林德和PCI在向第三方公司提供这方面的培训。

布鲁赫表示,该计划的成功还将为林德提供依据,帮助该公司衡量其与普莱克斯(Praxair)合并(去年完成)的文化融合程度。

然而,在一个不断变化的行业中,很难维持这种主动性;该行业的员工流失率为每月5%至10%。事实上,2019年期间,尽管林德工程公司的整体工伤率继续下降,但仍发生了3起损失工时的工伤事故。布鲁赫表示:“你每天都必须到第一线去,展示安全操作行为。”

亨利商学院(Henley Business School)的丽贝卡•琼斯(Rebecca Jones)为英国塞拉菲尔德(Sellafield)核燃料后处理工厂员工的PCI培训进行了评估。她表示,经理们应该利用辅导方法来提高他们的“长期有效表现”。然而她告诫称,有时,当领导者在辅导手下的员工时——他们可能还需要评估这些员工的绩效——他们“不得不付出多得多的努力”,才能保持一种非评判的态度。

林德对得州项目的参与在2018年5月结束,这14名经理已经分散至林德从德国到印度的其他工地工作,甚至到了其他公司。但他们保留了一种紧密的小组文化,以及鼓励改变行为的承诺。朔恩胡贝尔说:“我们总是受到一种使命感的驱使。”他如今在哈萨克斯坦的一处设施致力于推广这一方法,尽管存在语言障碍。他们把自己定位为“14人小组”,并将火炬形状的奖杯放在各自的工地办公室里,作为需要成为辅导者、而非指挥官的象征。一些人如今将这种方法描述为一种他们不仅应用于职场、也应用于家庭的“生活方式”。

就连当初很难被说服的帕内尔,也爽快地承认他原先对迈克尔•科斯蒂辛的疑虑是毫无根据的。他说:“那家伙绝对是个奇迹,从各个方面都证明我是错的。我对此非常佩服。”

辅导小建议

PCI方法借助积极倾听、强有力的问题和一个GROW模型来培养辅导技能:

目标(G):你想要什么?

现实(R):你现在在哪里?

选项(O):你可以做些什么?

意愿(W):你将会做些什么?■


(注:本文仅代表作者个人观点。责编邮箱    info@or123.net)



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