摘要:京东CEO内部信阐述集团新使命,并展望集团未来;“技术为本,致力于更高效和可持续的世界”。

 

OR--商业新媒体 】“兄弟们……你们的刘强东”这是京东集团董事局主席兼CEO刘强东在2020年5月19日深夜,发布近7000字内部信的开篇和收尾。在该集团第五个老员工日的这一天,刘强东通过内部信阐述了京东的新使命和新的战略定位,并展望了京东的未来。

刘强东指出,京东作为连接产、消两端的互联网公司,拥有扎实的供应链体系和数据基础,有机会也有责任积极主动地拥抱下一个智能时代。2020年,京东已正式更新了集团战略定位:京东集团是一家“以供应链为基础的技术与服务企业”,代表了集团要将供应链的优势发挥放大,并应用于产业的场景中,和合作伙伴一起降低行业成本,提升社会效率。

京东集团敲定新使命 强调技术、高效和可持续性

被认为退居京东幕后的刘强东表示,今天的外部环境变化正处于结构性拐点上。在过去十几年里,移动互联网时代给消费侧带来了天翻地覆的改变,也诞生了许多新的商业模式。但是移动互联网时代已近尾声。未来,随着云、AI、5G等技术的融合,以及智能时代的到来,将会给供给侧带来更多降本增效、焕然一新的机会。技术将会在产业互联网、工业互联网等领域发挥巨大的作用。

据其介绍,在过去的几个月里,从集团战略决策委员会、战略执行委员会,到各业务单元的管理者,对于集团使命进行了多轮研讨和反复推敲。最终确定了京东集团的新使命:“技术为本,致力于更高效和可持续的世界”。他说,希望新的使命能够承载京东未来在产业互联网可能发挥的价值,也将京东对社会的责任定义得更加清晰。

新使命突出了三个关键词:技术、高效、可持续。“技术”代表了京东作为追梦者的目标:对内,以价值创造为导向,用技术降本增效,提升产品服务的体验;对外,以技术能力输出为起点,推动行业不断升级。

“高效”代表了京东作为坚守者的标尺:衡量京东商业模式成功与否的唯一标准是京东是否提升了行业、社会的效率,创造了真正的价值。过去,通过减少搬货次数和中间环节,京东提升了零售和物流行业的效率。未来通过连接人与企业、企业与企业,基于技术的网络协同会带来更大的效率提升空间。

“可持续”则代表了京东为众行者的愿望:对合作伙伴,共享商业成功;对员工,提供公平发展的舞台;对环境,维护生态平衡;对社会,做心存感恩,责任担当的企业公民,实现人、环境、利润(people, planet, profit)的平衡,为世界的可持续发展尽一份应尽之力。

有评论认为京东上市后一度迷失

内部信中的大量篇幅用来回忆京东的创业岁月,并思考“京东是谁”的问题。

新冠肺炎疫情暴发时,京东全力战疫。这种情形让刘强东想起了非典疫情肆虐的2003年。那时,还在中关村的线下店卖光磁产品的京东不得不关闭实体商铺。为了应对生意的困难,京东于2004年转型进入了电商领域。

自2004年至今,京东即将进入17岁。刘强东表示,京东从一个在疫情下弱不禁风、被动转型的创业公司,成长为能够在困难时向国家主动贡献力量的企业公民;从一个只有几十个人的小微型企业,变成了拥有26万兄弟和完善供应链体系、能够第一时间向疫区输送关键物资的世界500强(企业);从一个行业里不起眼的后进入者,成长为能够影响供应商和品牌商,在疫情期间共同稳定价格、保障民生的号召人。

2014年5月,京东在美国纳斯达克证券交易所挂牌上市。刘强东表示,这标志着京东正式走过创业期,迈入了一个新的发展阶段:规模更大、业务更丰富,同时内外部关系也更加复杂。

他提到外部对京东的一种评论:“京东鼎盛的时期是2014年至2015年刚刚上市时,是行业惧怕的对象……但忽然之间大家发现,京东开始跟着别人背后什么都学竞争对手。京东开始迷失了自己。”

他觉得,这一种评价非常犀利,且中肯。对于年轻的京东来说,上市之后确实经历了相当长一段迷茫和挣扎的时期。今天既然要定义“京东是谁”,要回答那个迷失了的“自己”是谁,就必须直面这段迷茫期的问题。

那时,业务上,一度欲望代替了逻辑。被太多机会所吸引,什么都想做,但能力却未必支撑,甚至有时候商业逻辑还没有想清楚就迫不及待地跳了进去。例如在创新业务上走得太急太猛,回过头来看才发现并没有创造什么价值——客户的体验没有提升,行业的成本效率也没有优化。投资了很多项目,最终发现自己并不具备“点石成金”的能力。

管理上,京东也遭遇了内部瓶颈。在公司规模急剧扩张的同时,管理、文化体系的搭建和更新并没有跟上。大企业病、傲慢、山头主义等问题开始出现,整个公司失去了活力,腐蚀了京东的竞争基础。

刘强东认为,京东当下最大挑战来源于自己

2018年,京东来到了“至暗时刻”,内外问题的集中爆发将京东推上了风口浪尖,士气一度非常低下。但这也正是自我认知、去芜存菁的契机。他说,京东“没有时间哭泣,唯有沉着、冷静、埋头苦干才能走出困境”。

由此,京东集团迅速成立了战略决策委员会(SDC)、战略执行委员会(SEC)、HR委员会(HRC)、财务委员会(FC)、技术委员会(TC)。并用了一年多时间,按照战略、组织、机制、人才、文化、业务六条线进行了梳理。

面向新的环境,集团提出了Bigboss管理体系。今天,无论是集团战略,还是各个业务条线战略变得逐渐清晰、明了、聚焦;组织按照积木化组织进行打造,重点是协同和创新;机制层面围绕决策机制、激励机制与淘汰机制展开;人才层面按照京东未来需要的Bigboss人才,提出了新时期京东用人标准,淘汰了不符合要求的10%以上高管;文化上逐步重新梳理了公司新的定位,新版使命和新的价值观;业务上全面授权给业务领导人,并且逐步达成有质量增长的共识。

刘强东表示,挫折并不可怕,重要的是从中可以获得什么。“谁在青春期没有叛逆的时候,浪子回头金不换,我们无怨无悔!”

他说,过去,京东挑战的是对手;今天,京东面临的最大挑战来源于自己:从自营走到平台,京东面临模式转变的挑战;从零售走到技术和服务,京东面临新业务的挑战;从一体化走到一体化的开放,京东面临意识和组织的挑战。

“这要求我们有归零的心态。我们不是什么行业的领先者,用谦卑的心态看待自己。我们是零售行业的挑战者,更是技术服务行业的学习者。”他总结称,保持创业之心,最大的超越是超越自己。

刘强东表示,京东从未偷税漏税和行贿受贿

刘强东强调,一直以来,京东都是遵守商业底线、担当社会责任的众行者。遵守商业道德是京东的底线:京东从没有做任何一件坑蒙拐骗的事情,所有卖出的商品都开发票,没有卖过假货水货,没有逃税漏税,不行贿受贿。这看起来不是什么值得炫耀的事情,但从第一天起、从超微型企业做起来,就始终如一。这是京东的DNA。它带给无数年轻人希望:看到在中国创业完全可以用合法合规的方式获得成功。

“京东是谁?是逐梦者,是坚守者,是众行者。无论外部的环境、我们自己的业务发生什么样的变化,这都是在京东骨子里不变的底色。”刘强东在内部信末尾总结说,京东已经不是那个初生牛犊,也不再是一个躁动的叛逆者,而是心有敬畏,仍勇往直前;是不疾不徐,但坚定不移;是放下小我,却融入汪洋的——17岁的京东。

截至美东时间2020年5月19日14时,京东市值为816.15亿美元(约合5793.03亿元)。而它在中国市场的新兴对手拼多多的同期市值为780.37亿美元(约合5539.07亿元)。电商平台巨头亚马逊和阿里巴巴的同期美股市值分别为1.24万亿美元(约合88015.2亿元)和5887.61亿美元(约合41790.26亿元)。

京东的业绩在疫情期间经受住了考验。5月15日,这家中国第二大电商平台披露了2020年第一季度财报。数据显示,京东当季净收入1462亿元,同比增长20.7%。其中,京东平台日用百货等生活必需品销售的净收入为525亿元,同比增长38.2%。彭博新闻社援引分析师的话称,疫情期间,京东的表现好于同行,因为该公司使用的是直接面向消费者销售以及内部的物流模式,与连接商户和买家的平台相比,短期更富韧性。整理编辑/商周君

总之 京东的业绩在疫情期间经受住了考验。退居幕后的刘强东依然对这家中国第二大电商拥有绝对的控制权。■


(注:本文仅代表作者个人观点。责编邮箱    info@or123.net)



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刘强东深夜发声

发布日期:2020-05-20 09:50
摘要:京东CEO内部信阐述集团新使命,并展望集团未来;“技术为本,致力于更高效和可持续的世界”。

 

OR--商业新媒体 】“兄弟们……你们的刘强东”这是京东集团董事局主席兼CEO刘强东在2020年5月19日深夜,发布近7000字内部信的开篇和收尾。在该集团第五个老员工日的这一天,刘强东通过内部信阐述了京东的新使命和新的战略定位,并展望了京东的未来。

刘强东指出,京东作为连接产、消两端的互联网公司,拥有扎实的供应链体系和数据基础,有机会也有责任积极主动地拥抱下一个智能时代。2020年,京东已正式更新了集团战略定位:京东集团是一家“以供应链为基础的技术与服务企业”,代表了集团要将供应链的优势发挥放大,并应用于产业的场景中,和合作伙伴一起降低行业成本,提升社会效率。

京东集团敲定新使命 强调技术、高效和可持续性

被认为退居京东幕后的刘强东表示,今天的外部环境变化正处于结构性拐点上。在过去十几年里,移动互联网时代给消费侧带来了天翻地覆的改变,也诞生了许多新的商业模式。但是移动互联网时代已近尾声。未来,随着云、AI、5G等技术的融合,以及智能时代的到来,将会给供给侧带来更多降本增效、焕然一新的机会。技术将会在产业互联网、工业互联网等领域发挥巨大的作用。

据其介绍,在过去的几个月里,从集团战略决策委员会、战略执行委员会,到各业务单元的管理者,对于集团使命进行了多轮研讨和反复推敲。最终确定了京东集团的新使命:“技术为本,致力于更高效和可持续的世界”。他说,希望新的使命能够承载京东未来在产业互联网可能发挥的价值,也将京东对社会的责任定义得更加清晰。

新使命突出了三个关键词:技术、高效、可持续。“技术”代表了京东作为追梦者的目标:对内,以价值创造为导向,用技术降本增效,提升产品服务的体验;对外,以技术能力输出为起点,推动行业不断升级。

“高效”代表了京东作为坚守者的标尺:衡量京东商业模式成功与否的唯一标准是京东是否提升了行业、社会的效率,创造了真正的价值。过去,通过减少搬货次数和中间环节,京东提升了零售和物流行业的效率。未来通过连接人与企业、企业与企业,基于技术的网络协同会带来更大的效率提升空间。

“可持续”则代表了京东为众行者的愿望:对合作伙伴,共享商业成功;对员工,提供公平发展的舞台;对环境,维护生态平衡;对社会,做心存感恩,责任担当的企业公民,实现人、环境、利润(people, planet, profit)的平衡,为世界的可持续发展尽一份应尽之力。

有评论认为京东上市后一度迷失

内部信中的大量篇幅用来回忆京东的创业岁月,并思考“京东是谁”的问题。

新冠肺炎疫情暴发时,京东全力战疫。这种情形让刘强东想起了非典疫情肆虐的2003年。那时,还在中关村的线下店卖光磁产品的京东不得不关闭实体商铺。为了应对生意的困难,京东于2004年转型进入了电商领域。

自2004年至今,京东即将进入17岁。刘强东表示,京东从一个在疫情下弱不禁风、被动转型的创业公司,成长为能够在困难时向国家主动贡献力量的企业公民;从一个只有几十个人的小微型企业,变成了拥有26万兄弟和完善供应链体系、能够第一时间向疫区输送关键物资的世界500强(企业);从一个行业里不起眼的后进入者,成长为能够影响供应商和品牌商,在疫情期间共同稳定价格、保障民生的号召人。

2014年5月,京东在美国纳斯达克证券交易所挂牌上市。刘强东表示,这标志着京东正式走过创业期,迈入了一个新的发展阶段:规模更大、业务更丰富,同时内外部关系也更加复杂。

他提到外部对京东的一种评论:“京东鼎盛的时期是2014年至2015年刚刚上市时,是行业惧怕的对象……但忽然之间大家发现,京东开始跟着别人背后什么都学竞争对手。京东开始迷失了自己。”

他觉得,这一种评价非常犀利,且中肯。对于年轻的京东来说,上市之后确实经历了相当长一段迷茫和挣扎的时期。今天既然要定义“京东是谁”,要回答那个迷失了的“自己”是谁,就必须直面这段迷茫期的问题。

那时,业务上,一度欲望代替了逻辑。被太多机会所吸引,什么都想做,但能力却未必支撑,甚至有时候商业逻辑还没有想清楚就迫不及待地跳了进去。例如在创新业务上走得太急太猛,回过头来看才发现并没有创造什么价值——客户的体验没有提升,行业的成本效率也没有优化。投资了很多项目,最终发现自己并不具备“点石成金”的能力。

管理上,京东也遭遇了内部瓶颈。在公司规模急剧扩张的同时,管理、文化体系的搭建和更新并没有跟上。大企业病、傲慢、山头主义等问题开始出现,整个公司失去了活力,腐蚀了京东的竞争基础。

刘强东认为,京东当下最大挑战来源于自己

2018年,京东来到了“至暗时刻”,内外问题的集中爆发将京东推上了风口浪尖,士气一度非常低下。但这也正是自我认知、去芜存菁的契机。他说,京东“没有时间哭泣,唯有沉着、冷静、埋头苦干才能走出困境”。

由此,京东集团迅速成立了战略决策委员会(SDC)、战略执行委员会(SEC)、HR委员会(HRC)、财务委员会(FC)、技术委员会(TC)。并用了一年多时间,按照战略、组织、机制、人才、文化、业务六条线进行了梳理。

面向新的环境,集团提出了Bigboss管理体系。今天,无论是集团战略,还是各个业务条线战略变得逐渐清晰、明了、聚焦;组织按照积木化组织进行打造,重点是协同和创新;机制层面围绕决策机制、激励机制与淘汰机制展开;人才层面按照京东未来需要的Bigboss人才,提出了新时期京东用人标准,淘汰了不符合要求的10%以上高管;文化上逐步重新梳理了公司新的定位,新版使命和新的价值观;业务上全面授权给业务领导人,并且逐步达成有质量增长的共识。

刘强东表示,挫折并不可怕,重要的是从中可以获得什么。“谁在青春期没有叛逆的时候,浪子回头金不换,我们无怨无悔!”

他说,过去,京东挑战的是对手;今天,京东面临的最大挑战来源于自己:从自营走到平台,京东面临模式转变的挑战;从零售走到技术和服务,京东面临新业务的挑战;从一体化走到一体化的开放,京东面临意识和组织的挑战。

“这要求我们有归零的心态。我们不是什么行业的领先者,用谦卑的心态看待自己。我们是零售行业的挑战者,更是技术服务行业的学习者。”他总结称,保持创业之心,最大的超越是超越自己。

刘强东表示,京东从未偷税漏税和行贿受贿

刘强东强调,一直以来,京东都是遵守商业底线、担当社会责任的众行者。遵守商业道德是京东的底线:京东从没有做任何一件坑蒙拐骗的事情,所有卖出的商品都开发票,没有卖过假货水货,没有逃税漏税,不行贿受贿。这看起来不是什么值得炫耀的事情,但从第一天起、从超微型企业做起来,就始终如一。这是京东的DNA。它带给无数年轻人希望:看到在中国创业完全可以用合法合规的方式获得成功。

“京东是谁?是逐梦者,是坚守者,是众行者。无论外部的环境、我们自己的业务发生什么样的变化,这都是在京东骨子里不变的底色。”刘强东在内部信末尾总结说,京东已经不是那个初生牛犊,也不再是一个躁动的叛逆者,而是心有敬畏,仍勇往直前;是不疾不徐,但坚定不移;是放下小我,却融入汪洋的——17岁的京东。

截至美东时间2020年5月19日14时,京东市值为816.15亿美元(约合5793.03亿元)。而它在中国市场的新兴对手拼多多的同期市值为780.37亿美元(约合5539.07亿元)。电商平台巨头亚马逊和阿里巴巴的同期美股市值分别为1.24万亿美元(约合88015.2亿元)和5887.61亿美元(约合41790.26亿元)。

京东的业绩在疫情期间经受住了考验。5月15日,这家中国第二大电商平台披露了2020年第一季度财报。数据显示,京东当季净收入1462亿元,同比增长20.7%。其中,京东平台日用百货等生活必需品销售的净收入为525亿元,同比增长38.2%。彭博新闻社援引分析师的话称,疫情期间,京东的表现好于同行,因为该公司使用的是直接面向消费者销售以及内部的物流模式,与连接商户和买家的平台相比,短期更富韧性。整理编辑/商周君

总之 京东的业绩在疫情期间经受住了考验。退居幕后的刘强东依然对这家中国第二大电商拥有绝对的控制权。■


(注:本文仅代表作者个人观点。责编邮箱    info@or123.net)



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摘要:京东CEO内部信阐述集团新使命,并展望集团未来;“技术为本,致力于更高效和可持续的世界”。

 

OR--商业新媒体 】“兄弟们……你们的刘强东”这是京东集团董事局主席兼CEO刘强东在2020年5月19日深夜,发布近7000字内部信的开篇和收尾。在该集团第五个老员工日的这一天,刘强东通过内部信阐述了京东的新使命和新的战略定位,并展望了京东的未来。

刘强东指出,京东作为连接产、消两端的互联网公司,拥有扎实的供应链体系和数据基础,有机会也有责任积极主动地拥抱下一个智能时代。2020年,京东已正式更新了集团战略定位:京东集团是一家“以供应链为基础的技术与服务企业”,代表了集团要将供应链的优势发挥放大,并应用于产业的场景中,和合作伙伴一起降低行业成本,提升社会效率。

京东集团敲定新使命 强调技术、高效和可持续性

被认为退居京东幕后的刘强东表示,今天的外部环境变化正处于结构性拐点上。在过去十几年里,移动互联网时代给消费侧带来了天翻地覆的改变,也诞生了许多新的商业模式。但是移动互联网时代已近尾声。未来,随着云、AI、5G等技术的融合,以及智能时代的到来,将会给供给侧带来更多降本增效、焕然一新的机会。技术将会在产业互联网、工业互联网等领域发挥巨大的作用。

据其介绍,在过去的几个月里,从集团战略决策委员会、战略执行委员会,到各业务单元的管理者,对于集团使命进行了多轮研讨和反复推敲。最终确定了京东集团的新使命:“技术为本,致力于更高效和可持续的世界”。他说,希望新的使命能够承载京东未来在产业互联网可能发挥的价值,也将京东对社会的责任定义得更加清晰。

新使命突出了三个关键词:技术、高效、可持续。“技术”代表了京东作为追梦者的目标:对内,以价值创造为导向,用技术降本增效,提升产品服务的体验;对外,以技术能力输出为起点,推动行业不断升级。

“高效”代表了京东作为坚守者的标尺:衡量京东商业模式成功与否的唯一标准是京东是否提升了行业、社会的效率,创造了真正的价值。过去,通过减少搬货次数和中间环节,京东提升了零售和物流行业的效率。未来通过连接人与企业、企业与企业,基于技术的网络协同会带来更大的效率提升空间。

“可持续”则代表了京东为众行者的愿望:对合作伙伴,共享商业成功;对员工,提供公平发展的舞台;对环境,维护生态平衡;对社会,做心存感恩,责任担当的企业公民,实现人、环境、利润(people, planet, profit)的平衡,为世界的可持续发展尽一份应尽之力。

有评论认为京东上市后一度迷失

内部信中的大量篇幅用来回忆京东的创业岁月,并思考“京东是谁”的问题。

新冠肺炎疫情暴发时,京东全力战疫。这种情形让刘强东想起了非典疫情肆虐的2003年。那时,还在中关村的线下店卖光磁产品的京东不得不关闭实体商铺。为了应对生意的困难,京东于2004年转型进入了电商领域。

自2004年至今,京东即将进入17岁。刘强东表示,京东从一个在疫情下弱不禁风、被动转型的创业公司,成长为能够在困难时向国家主动贡献力量的企业公民;从一个只有几十个人的小微型企业,变成了拥有26万兄弟和完善供应链体系、能够第一时间向疫区输送关键物资的世界500强(企业);从一个行业里不起眼的后进入者,成长为能够影响供应商和品牌商,在疫情期间共同稳定价格、保障民生的号召人。

2014年5月,京东在美国纳斯达克证券交易所挂牌上市。刘强东表示,这标志着京东正式走过创业期,迈入了一个新的发展阶段:规模更大、业务更丰富,同时内外部关系也更加复杂。

他提到外部对京东的一种评论:“京东鼎盛的时期是2014年至2015年刚刚上市时,是行业惧怕的对象……但忽然之间大家发现,京东开始跟着别人背后什么都学竞争对手。京东开始迷失了自己。”

他觉得,这一种评价非常犀利,且中肯。对于年轻的京东来说,上市之后确实经历了相当长一段迷茫和挣扎的时期。今天既然要定义“京东是谁”,要回答那个迷失了的“自己”是谁,就必须直面这段迷茫期的问题。

那时,业务上,一度欲望代替了逻辑。被太多机会所吸引,什么都想做,但能力却未必支撑,甚至有时候商业逻辑还没有想清楚就迫不及待地跳了进去。例如在创新业务上走得太急太猛,回过头来看才发现并没有创造什么价值——客户的体验没有提升,行业的成本效率也没有优化。投资了很多项目,最终发现自己并不具备“点石成金”的能力。

管理上,京东也遭遇了内部瓶颈。在公司规模急剧扩张的同时,管理、文化体系的搭建和更新并没有跟上。大企业病、傲慢、山头主义等问题开始出现,整个公司失去了活力,腐蚀了京东的竞争基础。

刘强东认为,京东当下最大挑战来源于自己

2018年,京东来到了“至暗时刻”,内外问题的集中爆发将京东推上了风口浪尖,士气一度非常低下。但这也正是自我认知、去芜存菁的契机。他说,京东“没有时间哭泣,唯有沉着、冷静、埋头苦干才能走出困境”。

由此,京东集团迅速成立了战略决策委员会(SDC)、战略执行委员会(SEC)、HR委员会(HRC)、财务委员会(FC)、技术委员会(TC)。并用了一年多时间,按照战略、组织、机制、人才、文化、业务六条线进行了梳理。

面向新的环境,集团提出了Bigboss管理体系。今天,无论是集团战略,还是各个业务条线战略变得逐渐清晰、明了、聚焦;组织按照积木化组织进行打造,重点是协同和创新;机制层面围绕决策机制、激励机制与淘汰机制展开;人才层面按照京东未来需要的Bigboss人才,提出了新时期京东用人标准,淘汰了不符合要求的10%以上高管;文化上逐步重新梳理了公司新的定位,新版使命和新的价值观;业务上全面授权给业务领导人,并且逐步达成有质量增长的共识。

刘强东表示,挫折并不可怕,重要的是从中可以获得什么。“谁在青春期没有叛逆的时候,浪子回头金不换,我们无怨无悔!”

他说,过去,京东挑战的是对手;今天,京东面临的最大挑战来源于自己:从自营走到平台,京东面临模式转变的挑战;从零售走到技术和服务,京东面临新业务的挑战;从一体化走到一体化的开放,京东面临意识和组织的挑战。

“这要求我们有归零的心态。我们不是什么行业的领先者,用谦卑的心态看待自己。我们是零售行业的挑战者,更是技术服务行业的学习者。”他总结称,保持创业之心,最大的超越是超越自己。

刘强东表示,京东从未偷税漏税和行贿受贿

刘强东强调,一直以来,京东都是遵守商业底线、担当社会责任的众行者。遵守商业道德是京东的底线:京东从没有做任何一件坑蒙拐骗的事情,所有卖出的商品都开发票,没有卖过假货水货,没有逃税漏税,不行贿受贿。这看起来不是什么值得炫耀的事情,但从第一天起、从超微型企业做起来,就始终如一。这是京东的DNA。它带给无数年轻人希望:看到在中国创业完全可以用合法合规的方式获得成功。

“京东是谁?是逐梦者,是坚守者,是众行者。无论外部的环境、我们自己的业务发生什么样的变化,这都是在京东骨子里不变的底色。”刘强东在内部信末尾总结说,京东已经不是那个初生牛犊,也不再是一个躁动的叛逆者,而是心有敬畏,仍勇往直前;是不疾不徐,但坚定不移;是放下小我,却融入汪洋的——17岁的京东。

截至美东时间2020年5月19日14时,京东市值为816.15亿美元(约合5793.03亿元)。而它在中国市场的新兴对手拼多多的同期市值为780.37亿美元(约合5539.07亿元)。电商平台巨头亚马逊和阿里巴巴的同期美股市值分别为1.24万亿美元(约合88015.2亿元)和5887.61亿美元(约合41790.26亿元)。

京东的业绩在疫情期间经受住了考验。5月15日,这家中国第二大电商平台披露了2020年第一季度财报。数据显示,京东当季净收入1462亿元,同比增长20.7%。其中,京东平台日用百货等生活必需品销售的净收入为525亿元,同比增长38.2%。彭博新闻社援引分析师的话称,疫情期间,京东的表现好于同行,因为该公司使用的是直接面向消费者销售以及内部的物流模式,与连接商户和买家的平台相比,短期更富韧性。整理编辑/商周君

总之 京东的业绩在疫情期间经受住了考验。退居幕后的刘强东依然对这家中国第二大电商拥有绝对的控制权。■


(注:本文仅代表作者个人观点。责编邮箱    info@or123.net)



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刘强东深夜发声

发布日期:2020-05-20 09:50
摘要:京东CEO内部信阐述集团新使命,并展望集团未来;“技术为本,致力于更高效和可持续的世界”。

 

OR--商业新媒体 】“兄弟们……你们的刘强东”这是京东集团董事局主席兼CEO刘强东在2020年5月19日深夜,发布近7000字内部信的开篇和收尾。在该集团第五个老员工日的这一天,刘强东通过内部信阐述了京东的新使命和新的战略定位,并展望了京东的未来。

刘强东指出,京东作为连接产、消两端的互联网公司,拥有扎实的供应链体系和数据基础,有机会也有责任积极主动地拥抱下一个智能时代。2020年,京东已正式更新了集团战略定位:京东集团是一家“以供应链为基础的技术与服务企业”,代表了集团要将供应链的优势发挥放大,并应用于产业的场景中,和合作伙伴一起降低行业成本,提升社会效率。

京东集团敲定新使命 强调技术、高效和可持续性

被认为退居京东幕后的刘强东表示,今天的外部环境变化正处于结构性拐点上。在过去十几年里,移动互联网时代给消费侧带来了天翻地覆的改变,也诞生了许多新的商业模式。但是移动互联网时代已近尾声。未来,随着云、AI、5G等技术的融合,以及智能时代的到来,将会给供给侧带来更多降本增效、焕然一新的机会。技术将会在产业互联网、工业互联网等领域发挥巨大的作用。

据其介绍,在过去的几个月里,从集团战略决策委员会、战略执行委员会,到各业务单元的管理者,对于集团使命进行了多轮研讨和反复推敲。最终确定了京东集团的新使命:“技术为本,致力于更高效和可持续的世界”。他说,希望新的使命能够承载京东未来在产业互联网可能发挥的价值,也将京东对社会的责任定义得更加清晰。

新使命突出了三个关键词:技术、高效、可持续。“技术”代表了京东作为追梦者的目标:对内,以价值创造为导向,用技术降本增效,提升产品服务的体验;对外,以技术能力输出为起点,推动行业不断升级。

“高效”代表了京东作为坚守者的标尺:衡量京东商业模式成功与否的唯一标准是京东是否提升了行业、社会的效率,创造了真正的价值。过去,通过减少搬货次数和中间环节,京东提升了零售和物流行业的效率。未来通过连接人与企业、企业与企业,基于技术的网络协同会带来更大的效率提升空间。

“可持续”则代表了京东为众行者的愿望:对合作伙伴,共享商业成功;对员工,提供公平发展的舞台;对环境,维护生态平衡;对社会,做心存感恩,责任担当的企业公民,实现人、环境、利润(people, planet, profit)的平衡,为世界的可持续发展尽一份应尽之力。

有评论认为京东上市后一度迷失

内部信中的大量篇幅用来回忆京东的创业岁月,并思考“京东是谁”的问题。

新冠肺炎疫情暴发时,京东全力战疫。这种情形让刘强东想起了非典疫情肆虐的2003年。那时,还在中关村的线下店卖光磁产品的京东不得不关闭实体商铺。为了应对生意的困难,京东于2004年转型进入了电商领域。

自2004年至今,京东即将进入17岁。刘强东表示,京东从一个在疫情下弱不禁风、被动转型的创业公司,成长为能够在困难时向国家主动贡献力量的企业公民;从一个只有几十个人的小微型企业,变成了拥有26万兄弟和完善供应链体系、能够第一时间向疫区输送关键物资的世界500强(企业);从一个行业里不起眼的后进入者,成长为能够影响供应商和品牌商,在疫情期间共同稳定价格、保障民生的号召人。

2014年5月,京东在美国纳斯达克证券交易所挂牌上市。刘强东表示,这标志着京东正式走过创业期,迈入了一个新的发展阶段:规模更大、业务更丰富,同时内外部关系也更加复杂。

他提到外部对京东的一种评论:“京东鼎盛的时期是2014年至2015年刚刚上市时,是行业惧怕的对象……但忽然之间大家发现,京东开始跟着别人背后什么都学竞争对手。京东开始迷失了自己。”

他觉得,这一种评价非常犀利,且中肯。对于年轻的京东来说,上市之后确实经历了相当长一段迷茫和挣扎的时期。今天既然要定义“京东是谁”,要回答那个迷失了的“自己”是谁,就必须直面这段迷茫期的问题。

那时,业务上,一度欲望代替了逻辑。被太多机会所吸引,什么都想做,但能力却未必支撑,甚至有时候商业逻辑还没有想清楚就迫不及待地跳了进去。例如在创新业务上走得太急太猛,回过头来看才发现并没有创造什么价值——客户的体验没有提升,行业的成本效率也没有优化。投资了很多项目,最终发现自己并不具备“点石成金”的能力。

管理上,京东也遭遇了内部瓶颈。在公司规模急剧扩张的同时,管理、文化体系的搭建和更新并没有跟上。大企业病、傲慢、山头主义等问题开始出现,整个公司失去了活力,腐蚀了京东的竞争基础。

刘强东认为,京东当下最大挑战来源于自己

2018年,京东来到了“至暗时刻”,内外问题的集中爆发将京东推上了风口浪尖,士气一度非常低下。但这也正是自我认知、去芜存菁的契机。他说,京东“没有时间哭泣,唯有沉着、冷静、埋头苦干才能走出困境”。

由此,京东集团迅速成立了战略决策委员会(SDC)、战略执行委员会(SEC)、HR委员会(HRC)、财务委员会(FC)、技术委员会(TC)。并用了一年多时间,按照战略、组织、机制、人才、文化、业务六条线进行了梳理。

面向新的环境,集团提出了Bigboss管理体系。今天,无论是集团战略,还是各个业务条线战略变得逐渐清晰、明了、聚焦;组织按照积木化组织进行打造,重点是协同和创新;机制层面围绕决策机制、激励机制与淘汰机制展开;人才层面按照京东未来需要的Bigboss人才,提出了新时期京东用人标准,淘汰了不符合要求的10%以上高管;文化上逐步重新梳理了公司新的定位,新版使命和新的价值观;业务上全面授权给业务领导人,并且逐步达成有质量增长的共识。

刘强东表示,挫折并不可怕,重要的是从中可以获得什么。“谁在青春期没有叛逆的时候,浪子回头金不换,我们无怨无悔!”

他说,过去,京东挑战的是对手;今天,京东面临的最大挑战来源于自己:从自营走到平台,京东面临模式转变的挑战;从零售走到技术和服务,京东面临新业务的挑战;从一体化走到一体化的开放,京东面临意识和组织的挑战。

“这要求我们有归零的心态。我们不是什么行业的领先者,用谦卑的心态看待自己。我们是零售行业的挑战者,更是技术服务行业的学习者。”他总结称,保持创业之心,最大的超越是超越自己。

刘强东表示,京东从未偷税漏税和行贿受贿

刘强东强调,一直以来,京东都是遵守商业底线、担当社会责任的众行者。遵守商业道德是京东的底线:京东从没有做任何一件坑蒙拐骗的事情,所有卖出的商品都开发票,没有卖过假货水货,没有逃税漏税,不行贿受贿。这看起来不是什么值得炫耀的事情,但从第一天起、从超微型企业做起来,就始终如一。这是京东的DNA。它带给无数年轻人希望:看到在中国创业完全可以用合法合规的方式获得成功。

“京东是谁?是逐梦者,是坚守者,是众行者。无论外部的环境、我们自己的业务发生什么样的变化,这都是在京东骨子里不变的底色。”刘强东在内部信末尾总结说,京东已经不是那个初生牛犊,也不再是一个躁动的叛逆者,而是心有敬畏,仍勇往直前;是不疾不徐,但坚定不移;是放下小我,却融入汪洋的——17岁的京东。

截至美东时间2020年5月19日14时,京东市值为816.15亿美元(约合5793.03亿元)。而它在中国市场的新兴对手拼多多的同期市值为780.37亿美元(约合5539.07亿元)。电商平台巨头亚马逊和阿里巴巴的同期美股市值分别为1.24万亿美元(约合88015.2亿元)和5887.61亿美元(约合41790.26亿元)。

京东的业绩在疫情期间经受住了考验。5月15日,这家中国第二大电商平台披露了2020年第一季度财报。数据显示,京东当季净收入1462亿元,同比增长20.7%。其中,京东平台日用百货等生活必需品销售的净收入为525亿元,同比增长38.2%。彭博新闻社援引分析师的话称,疫情期间,京东的表现好于同行,因为该公司使用的是直接面向消费者销售以及内部的物流模式,与连接商户和买家的平台相比,短期更富韧性。整理编辑/商周君

总之 京东的业绩在疫情期间经受住了考验。退居幕后的刘强东依然对这家中国第二大电商拥有绝对的控制权。■


(注:本文仅代表作者个人观点。责编邮箱    info@or123.net)



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摘要:京东CEO内部信阐述集团新使命,并展望集团未来;“技术为本,致力于更高效和可持续的世界”。

 

OR--商业新媒体 】“兄弟们……你们的刘强东”这是京东集团董事局主席兼CEO刘强东在2020年5月19日深夜,发布近7000字内部信的开篇和收尾。在该集团第五个老员工日的这一天,刘强东通过内部信阐述了京东的新使命和新的战略定位,并展望了京东的未来。

刘强东指出,京东作为连接产、消两端的互联网公司,拥有扎实的供应链体系和数据基础,有机会也有责任积极主动地拥抱下一个智能时代。2020年,京东已正式更新了集团战略定位:京东集团是一家“以供应链为基础的技术与服务企业”,代表了集团要将供应链的优势发挥放大,并应用于产业的场景中,和合作伙伴一起降低行业成本,提升社会效率。

京东集团敲定新使命 强调技术、高效和可持续性

被认为退居京东幕后的刘强东表示,今天的外部环境变化正处于结构性拐点上。在过去十几年里,移动互联网时代给消费侧带来了天翻地覆的改变,也诞生了许多新的商业模式。但是移动互联网时代已近尾声。未来,随着云、AI、5G等技术的融合,以及智能时代的到来,将会给供给侧带来更多降本增效、焕然一新的机会。技术将会在产业互联网、工业互联网等领域发挥巨大的作用。

据其介绍,在过去的几个月里,从集团战略决策委员会、战略执行委员会,到各业务单元的管理者,对于集团使命进行了多轮研讨和反复推敲。最终确定了京东集团的新使命:“技术为本,致力于更高效和可持续的世界”。他说,希望新的使命能够承载京东未来在产业互联网可能发挥的价值,也将京东对社会的责任定义得更加清晰。

新使命突出了三个关键词:技术、高效、可持续。“技术”代表了京东作为追梦者的目标:对内,以价值创造为导向,用技术降本增效,提升产品服务的体验;对外,以技术能力输出为起点,推动行业不断升级。

“高效”代表了京东作为坚守者的标尺:衡量京东商业模式成功与否的唯一标准是京东是否提升了行业、社会的效率,创造了真正的价值。过去,通过减少搬货次数和中间环节,京东提升了零售和物流行业的效率。未来通过连接人与企业、企业与企业,基于技术的网络协同会带来更大的效率提升空间。

“可持续”则代表了京东为众行者的愿望:对合作伙伴,共享商业成功;对员工,提供公平发展的舞台;对环境,维护生态平衡;对社会,做心存感恩,责任担当的企业公民,实现人、环境、利润(people, planet, profit)的平衡,为世界的可持续发展尽一份应尽之力。

有评论认为京东上市后一度迷失

内部信中的大量篇幅用来回忆京东的创业岁月,并思考“京东是谁”的问题。

新冠肺炎疫情暴发时,京东全力战疫。这种情形让刘强东想起了非典疫情肆虐的2003年。那时,还在中关村的线下店卖光磁产品的京东不得不关闭实体商铺。为了应对生意的困难,京东于2004年转型进入了电商领域。

自2004年至今,京东即将进入17岁。刘强东表示,京东从一个在疫情下弱不禁风、被动转型的创业公司,成长为能够在困难时向国家主动贡献力量的企业公民;从一个只有几十个人的小微型企业,变成了拥有26万兄弟和完善供应链体系、能够第一时间向疫区输送关键物资的世界500强(企业);从一个行业里不起眼的后进入者,成长为能够影响供应商和品牌商,在疫情期间共同稳定价格、保障民生的号召人。

2014年5月,京东在美国纳斯达克证券交易所挂牌上市。刘强东表示,这标志着京东正式走过创业期,迈入了一个新的发展阶段:规模更大、业务更丰富,同时内外部关系也更加复杂。

他提到外部对京东的一种评论:“京东鼎盛的时期是2014年至2015年刚刚上市时,是行业惧怕的对象……但忽然之间大家发现,京东开始跟着别人背后什么都学竞争对手。京东开始迷失了自己。”

他觉得,这一种评价非常犀利,且中肯。对于年轻的京东来说,上市之后确实经历了相当长一段迷茫和挣扎的时期。今天既然要定义“京东是谁”,要回答那个迷失了的“自己”是谁,就必须直面这段迷茫期的问题。

那时,业务上,一度欲望代替了逻辑。被太多机会所吸引,什么都想做,但能力却未必支撑,甚至有时候商业逻辑还没有想清楚就迫不及待地跳了进去。例如在创新业务上走得太急太猛,回过头来看才发现并没有创造什么价值——客户的体验没有提升,行业的成本效率也没有优化。投资了很多项目,最终发现自己并不具备“点石成金”的能力。

管理上,京东也遭遇了内部瓶颈。在公司规模急剧扩张的同时,管理、文化体系的搭建和更新并没有跟上。大企业病、傲慢、山头主义等问题开始出现,整个公司失去了活力,腐蚀了京东的竞争基础。

刘强东认为,京东当下最大挑战来源于自己

2018年,京东来到了“至暗时刻”,内外问题的集中爆发将京东推上了风口浪尖,士气一度非常低下。但这也正是自我认知、去芜存菁的契机。他说,京东“没有时间哭泣,唯有沉着、冷静、埋头苦干才能走出困境”。

由此,京东集团迅速成立了战略决策委员会(SDC)、战略执行委员会(SEC)、HR委员会(HRC)、财务委员会(FC)、技术委员会(TC)。并用了一年多时间,按照战略、组织、机制、人才、文化、业务六条线进行了梳理。

面向新的环境,集团提出了Bigboss管理体系。今天,无论是集团战略,还是各个业务条线战略变得逐渐清晰、明了、聚焦;组织按照积木化组织进行打造,重点是协同和创新;机制层面围绕决策机制、激励机制与淘汰机制展开;人才层面按照京东未来需要的Bigboss人才,提出了新时期京东用人标准,淘汰了不符合要求的10%以上高管;文化上逐步重新梳理了公司新的定位,新版使命和新的价值观;业务上全面授权给业务领导人,并且逐步达成有质量增长的共识。

刘强东表示,挫折并不可怕,重要的是从中可以获得什么。“谁在青春期没有叛逆的时候,浪子回头金不换,我们无怨无悔!”

他说,过去,京东挑战的是对手;今天,京东面临的最大挑战来源于自己:从自营走到平台,京东面临模式转变的挑战;从零售走到技术和服务,京东面临新业务的挑战;从一体化走到一体化的开放,京东面临意识和组织的挑战。

“这要求我们有归零的心态。我们不是什么行业的领先者,用谦卑的心态看待自己。我们是零售行业的挑战者,更是技术服务行业的学习者。”他总结称,保持创业之心,最大的超越是超越自己。

刘强东表示,京东从未偷税漏税和行贿受贿

刘强东强调,一直以来,京东都是遵守商业底线、担当社会责任的众行者。遵守商业道德是京东的底线:京东从没有做任何一件坑蒙拐骗的事情,所有卖出的商品都开发票,没有卖过假货水货,没有逃税漏税,不行贿受贿。这看起来不是什么值得炫耀的事情,但从第一天起、从超微型企业做起来,就始终如一。这是京东的DNA。它带给无数年轻人希望:看到在中国创业完全可以用合法合规的方式获得成功。

“京东是谁?是逐梦者,是坚守者,是众行者。无论外部的环境、我们自己的业务发生什么样的变化,这都是在京东骨子里不变的底色。”刘强东在内部信末尾总结说,京东已经不是那个初生牛犊,也不再是一个躁动的叛逆者,而是心有敬畏,仍勇往直前;是不疾不徐,但坚定不移;是放下小我,却融入汪洋的——17岁的京东。

截至美东时间2020年5月19日14时,京东市值为816.15亿美元(约合5793.03亿元)。而它在中国市场的新兴对手拼多多的同期市值为780.37亿美元(约合5539.07亿元)。电商平台巨头亚马逊和阿里巴巴的同期美股市值分别为1.24万亿美元(约合88015.2亿元)和5887.61亿美元(约合41790.26亿元)。

京东的业绩在疫情期间经受住了考验。5月15日,这家中国第二大电商平台披露了2020年第一季度财报。数据显示,京东当季净收入1462亿元,同比增长20.7%。其中,京东平台日用百货等生活必需品销售的净收入为525亿元,同比增长38.2%。彭博新闻社援引分析师的话称,疫情期间,京东的表现好于同行,因为该公司使用的是直接面向消费者销售以及内部的物流模式,与连接商户和买家的平台相比,短期更富韧性。整理编辑/商周君

总之 京东的业绩在疫情期间经受住了考验。退居幕后的刘强东依然对这家中国第二大电商拥有绝对的控制权。■


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