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让员工更多参与到决策中来

发布日期:2021-02-16 11:18
摘要:员工参与决策的程度越高,就越能做出有创造性的工作,推动快速变革,这对企业未来的生存至关重要。



 | 毕晓普、赫弗南

OR--商业新媒体

工作的未来需要一种新的社会契约。在商业结果无法再被预测或保证之际,在预测变得更加困难、不确定性普遍存在之际,重要的是企业应随时听取早期预警信号,并培养出在情况明朗时加快变革的能力。这意味着领导和决策不能只停留在最高层。

在商业环境可能会在一夜之间改变的世界里,建立信息和见解传播速度快而且毫无阻碍的高度网络化的企业,是应对这个世界的唯一合理方式。我们可以借鉴世界一流运动队的随机应变能力——运动员有现场决策的自由和能力。

人们在疫情初期看到了这种做法。在公共和私营部门,从部门经理到首席执行官的领导者都不遗余力地关心他们的员工,不管他们身在何处。让他们感到意外的是,对人的关心使得生产率上升,而不是下降。与此同时,很多工作从中心部门转移到规模较小、常常是临时性的团队。把决策下放到一线以及增强本地化,迫使领导者信赖手下的员工知道该做什么。他们没有失望。过去共担职责可能让人有冒风险的感觉,如今,这显然变成了一项优势。

福特(Ford)与呼吸机设计公司Penlon和制造商STI合作,几个月内就生产出1.7万台呼吸机,过去,要在不到一年的时间里实现这一成就都是无法想象的。在英格兰国家医疗服务体系(NHS England),对快速创造性思维的需求瓦解了庞大且复杂的层级制度,令其变成一个单一的组织,这进而促成了各个层级以及各种服务之间的合作,而此前这种合作的顺利程度和速度只存在于人们的梦想中。

不明确的目标被抛弃,毫无意义的官僚做法被削减。这些故事有一个共同的主题:有了新的明确共同使命感,高度复杂的合作要比设置大量管理人员和衡量标准的旧的科学管理制度运行得更快更好。

现在的挑战在于永久性释放这些迄今尚未挖掘的创造力和动力。但这种工作方式需要人们充分了解需要什么以及为什么需要。巴斯大学(University of Bath)的韦罗妮卡•霍普-黑利(Veronica Hope-Hailey)教授即将发表的研究显示,虽然在新冠危机期间,对企业领导者的信任度仍然很高,但公共部门和私营部门的员工都希望受到信任,并被给予更好的信息和知识。积极参与决策能够让他们做出更好、更相关的贡献。将来,员工能否做出创造性回应将决定企业是生存还是失败,企业的长远胜利将在于推动所有员工更深层次的参与。

在疫情之前,我们看到了这种趋势的开始,越来越多的企业找到方法从员工那里获得更重要的洞见。在英国央行(Bank of England),生产率的改善来自从各个层级征集的建议。Capita让一名年轻员工进入董事会,以提供跨代观点。英国邮政(Post Office)最近将一名在职邮政局长纳入董事会,以便更清楚地考察集中决策对日常工作的影响。

参与的关键应该是目标。但“目标”是一个广受非议的词。乏味的声明毫无意义,并破坏了整个想法。若要实现协调一致的广泛参与,需要这个目标对于所有人都切实,与他们所做的一切有关。

新冠疫情显示出变革的能力,世界各地的管理层过去通常低估这种能力。多数人从来没有被问过想法,也不指望自己的观点会有人听。企业以前聚焦于激励措施,但对于很多人而言,工作满意从来不意味着达到目标或实现利润目标。成功来自与值得信赖的同事共事,为重要的商品或服务做出贡献。在新冠疫情爆发时,更多的人获得了这种经历。这是人们希望继续的工作方式。

新的社会契约将提供人们的集体智慧,他们既是一个早期预警系统,也是一个丰富的创造力和随机应变能力的合作网络。作为回报,他们希望公开分享知识和信息,并受邀参与到让世界变得更美好的工作中。每个人的潜在回报都是巨大的,因为人们参与决策的程度越大,实施变革的速度就越快。你不必向设计变革的人推销变革。因此,它迅速、可靠,它是由关心它的人共同创造的。这会让企业适应未来,不管未来会怎样。■


(注:本文仅代表作者个人观点。责编邮箱    info@or123.net)



摘要:员工参与决策的程度越高,就越能做出有创造性的工作,推动快速变革,这对企业未来的生存至关重要。



 | 毕晓普、赫弗南

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工作的未来需要一种新的社会契约。在商业结果无法再被预测或保证之际,在预测变得更加困难、不确定性普遍存在之际,重要的是企业应随时听取早期预警信号,并培养出在情况明朗时加快变革的能力。这意味着领导和决策不能只停留在最高层。

在商业环境可能会在一夜之间改变的世界里,建立信息和见解传播速度快而且毫无阻碍的高度网络化的企业,是应对这个世界的唯一合理方式。我们可以借鉴世界一流运动队的随机应变能力——运动员有现场决策的自由和能力。

人们在疫情初期看到了这种做法。在公共和私营部门,从部门经理到首席执行官的领导者都不遗余力地关心他们的员工,不管他们身在何处。让他们感到意外的是,对人的关心使得生产率上升,而不是下降。与此同时,很多工作从中心部门转移到规模较小、常常是临时性的团队。把决策下放到一线以及增强本地化,迫使领导者信赖手下的员工知道该做什么。他们没有失望。过去共担职责可能让人有冒风险的感觉,如今,这显然变成了一项优势。

福特(Ford)与呼吸机设计公司Penlon和制造商STI合作,几个月内就生产出1.7万台呼吸机,过去,要在不到一年的时间里实现这一成就都是无法想象的。在英格兰国家医疗服务体系(NHS England),对快速创造性思维的需求瓦解了庞大且复杂的层级制度,令其变成一个单一的组织,这进而促成了各个层级以及各种服务之间的合作,而此前这种合作的顺利程度和速度只存在于人们的梦想中。

不明确的目标被抛弃,毫无意义的官僚做法被削减。这些故事有一个共同的主题:有了新的明确共同使命感,高度复杂的合作要比设置大量管理人员和衡量标准的旧的科学管理制度运行得更快更好。

现在的挑战在于永久性释放这些迄今尚未挖掘的创造力和动力。但这种工作方式需要人们充分了解需要什么以及为什么需要。巴斯大学(University of Bath)的韦罗妮卡•霍普-黑利(Veronica Hope-Hailey)教授即将发表的研究显示,虽然在新冠危机期间,对企业领导者的信任度仍然很高,但公共部门和私营部门的员工都希望受到信任,并被给予更好的信息和知识。积极参与决策能够让他们做出更好、更相关的贡献。将来,员工能否做出创造性回应将决定企业是生存还是失败,企业的长远胜利将在于推动所有员工更深层次的参与。

在疫情之前,我们看到了这种趋势的开始,越来越多的企业找到方法从员工那里获得更重要的洞见。在英国央行(Bank of England),生产率的改善来自从各个层级征集的建议。Capita让一名年轻员工进入董事会,以提供跨代观点。英国邮政(Post Office)最近将一名在职邮政局长纳入董事会,以便更清楚地考察集中决策对日常工作的影响。

参与的关键应该是目标。但“目标”是一个广受非议的词。乏味的声明毫无意义,并破坏了整个想法。若要实现协调一致的广泛参与,需要这个目标对于所有人都切实,与他们所做的一切有关。

新冠疫情显示出变革的能力,世界各地的管理层过去通常低估这种能力。多数人从来没有被问过想法,也不指望自己的观点会有人听。企业以前聚焦于激励措施,但对于很多人而言,工作满意从来不意味着达到目标或实现利润目标。成功来自与值得信赖的同事共事,为重要的商品或服务做出贡献。在新冠疫情爆发时,更多的人获得了这种经历。这是人们希望继续的工作方式。

新的社会契约将提供人们的集体智慧,他们既是一个早期预警系统,也是一个丰富的创造力和随机应变能力的合作网络。作为回报,他们希望公开分享知识和信息,并受邀参与到让世界变得更美好的工作中。每个人的潜在回报都是巨大的,因为人们参与决策的程度越大,实施变革的速度就越快。你不必向设计变革的人推销变革。因此,它迅速、可靠,它是由关心它的人共同创造的。这会让企业适应未来,不管未来会怎样。■


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工作的未来需要一种新的社会契约。在商业结果无法再被预测或保证之际,在预测变得更加困难、不确定性普遍存在之际,重要的是企业应随时听取早期预警信号,并培养出在情况明朗时加快变革的能力。这意味着领导和决策不能只停留在最高层。

在商业环境可能会在一夜之间改变的世界里,建立信息和见解传播速度快而且毫无阻碍的高度网络化的企业,是应对这个世界的唯一合理方式。我们可以借鉴世界一流运动队的随机应变能力——运动员有现场决策的自由和能力。

人们在疫情初期看到了这种做法。在公共和私营部门,从部门经理到首席执行官的领导者都不遗余力地关心他们的员工,不管他们身在何处。让他们感到意外的是,对人的关心使得生产率上升,而不是下降。与此同时,很多工作从中心部门转移到规模较小、常常是临时性的团队。把决策下放到一线以及增强本地化,迫使领导者信赖手下的员工知道该做什么。他们没有失望。过去共担职责可能让人有冒风险的感觉,如今,这显然变成了一项优势。

福特(Ford)与呼吸机设计公司Penlon和制造商STI合作,几个月内就生产出1.7万台呼吸机,过去,要在不到一年的时间里实现这一成就都是无法想象的。在英格兰国家医疗服务体系(NHS England),对快速创造性思维的需求瓦解了庞大且复杂的层级制度,令其变成一个单一的组织,这进而促成了各个层级以及各种服务之间的合作,而此前这种合作的顺利程度和速度只存在于人们的梦想中。

不明确的目标被抛弃,毫无意义的官僚做法被削减。这些故事有一个共同的主题:有了新的明确共同使命感,高度复杂的合作要比设置大量管理人员和衡量标准的旧的科学管理制度运行得更快更好。

现在的挑战在于永久性释放这些迄今尚未挖掘的创造力和动力。但这种工作方式需要人们充分了解需要什么以及为什么需要。巴斯大学(University of Bath)的韦罗妮卡•霍普-黑利(Veronica Hope-Hailey)教授即将发表的研究显示,虽然在新冠危机期间,对企业领导者的信任度仍然很高,但公共部门和私营部门的员工都希望受到信任,并被给予更好的信息和知识。积极参与决策能够让他们做出更好、更相关的贡献。将来,员工能否做出创造性回应将决定企业是生存还是失败,企业的长远胜利将在于推动所有员工更深层次的参与。

在疫情之前,我们看到了这种趋势的开始,越来越多的企业找到方法从员工那里获得更重要的洞见。在英国央行(Bank of England),生产率的改善来自从各个层级征集的建议。Capita让一名年轻员工进入董事会,以提供跨代观点。英国邮政(Post Office)最近将一名在职邮政局长纳入董事会,以便更清楚地考察集中决策对日常工作的影响。

参与的关键应该是目标。但“目标”是一个广受非议的词。乏味的声明毫无意义,并破坏了整个想法。若要实现协调一致的广泛参与,需要这个目标对于所有人都切实,与他们所做的一切有关。

新冠疫情显示出变革的能力,世界各地的管理层过去通常低估这种能力。多数人从来没有被问过想法,也不指望自己的观点会有人听。企业以前聚焦于激励措施,但对于很多人而言,工作满意从来不意味着达到目标或实现利润目标。成功来自与值得信赖的同事共事,为重要的商品或服务做出贡献。在新冠疫情爆发时,更多的人获得了这种经历。这是人们希望继续的工作方式。

新的社会契约将提供人们的集体智慧,他们既是一个早期预警系统,也是一个丰富的创造力和随机应变能力的合作网络。作为回报,他们希望公开分享知识和信息,并受邀参与到让世界变得更美好的工作中。每个人的潜在回报都是巨大的,因为人们参与决策的程度越大,实施变革的速度就越快。你不必向设计变革的人推销变革。因此,它迅速、可靠,它是由关心它的人共同创造的。这会让企业适应未来,不管未来会怎样。■


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摘要:员工参与决策的程度越高,就越能做出有创造性的工作,推动快速变革,这对企业未来的生存至关重要。



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工作的未来需要一种新的社会契约。在商业结果无法再被预测或保证之际,在预测变得更加困难、不确定性普遍存在之际,重要的是企业应随时听取早期预警信号,并培养出在情况明朗时加快变革的能力。这意味着领导和决策不能只停留在最高层。

在商业环境可能会在一夜之间改变的世界里,建立信息和见解传播速度快而且毫无阻碍的高度网络化的企业,是应对这个世界的唯一合理方式。我们可以借鉴世界一流运动队的随机应变能力——运动员有现场决策的自由和能力。

人们在疫情初期看到了这种做法。在公共和私营部门,从部门经理到首席执行官的领导者都不遗余力地关心他们的员工,不管他们身在何处。让他们感到意外的是,对人的关心使得生产率上升,而不是下降。与此同时,很多工作从中心部门转移到规模较小、常常是临时性的团队。把决策下放到一线以及增强本地化,迫使领导者信赖手下的员工知道该做什么。他们没有失望。过去共担职责可能让人有冒风险的感觉,如今,这显然变成了一项优势。

福特(Ford)与呼吸机设计公司Penlon和制造商STI合作,几个月内就生产出1.7万台呼吸机,过去,要在不到一年的时间里实现这一成就都是无法想象的。在英格兰国家医疗服务体系(NHS England),对快速创造性思维的需求瓦解了庞大且复杂的层级制度,令其变成一个单一的组织,这进而促成了各个层级以及各种服务之间的合作,而此前这种合作的顺利程度和速度只存在于人们的梦想中。

不明确的目标被抛弃,毫无意义的官僚做法被削减。这些故事有一个共同的主题:有了新的明确共同使命感,高度复杂的合作要比设置大量管理人员和衡量标准的旧的科学管理制度运行得更快更好。

现在的挑战在于永久性释放这些迄今尚未挖掘的创造力和动力。但这种工作方式需要人们充分了解需要什么以及为什么需要。巴斯大学(University of Bath)的韦罗妮卡•霍普-黑利(Veronica Hope-Hailey)教授即将发表的研究显示,虽然在新冠危机期间,对企业领导者的信任度仍然很高,但公共部门和私营部门的员工都希望受到信任,并被给予更好的信息和知识。积极参与决策能够让他们做出更好、更相关的贡献。将来,员工能否做出创造性回应将决定企业是生存还是失败,企业的长远胜利将在于推动所有员工更深层次的参与。

在疫情之前,我们看到了这种趋势的开始,越来越多的企业找到方法从员工那里获得更重要的洞见。在英国央行(Bank of England),生产率的改善来自从各个层级征集的建议。Capita让一名年轻员工进入董事会,以提供跨代观点。英国邮政(Post Office)最近将一名在职邮政局长纳入董事会,以便更清楚地考察集中决策对日常工作的影响。

参与的关键应该是目标。但“目标”是一个广受非议的词。乏味的声明毫无意义,并破坏了整个想法。若要实现协调一致的广泛参与,需要这个目标对于所有人都切实,与他们所做的一切有关。

新冠疫情显示出变革的能力,世界各地的管理层过去通常低估这种能力。多数人从来没有被问过想法,也不指望自己的观点会有人听。企业以前聚焦于激励措施,但对于很多人而言,工作满意从来不意味着达到目标或实现利润目标。成功来自与值得信赖的同事共事,为重要的商品或服务做出贡献。在新冠疫情爆发时,更多的人获得了这种经历。这是人们希望继续的工作方式。

新的社会契约将提供人们的集体智慧,他们既是一个早期预警系统,也是一个丰富的创造力和随机应变能力的合作网络。作为回报,他们希望公开分享知识和信息,并受邀参与到让世界变得更美好的工作中。每个人的潜在回报都是巨大的,因为人们参与决策的程度越大,实施变革的速度就越快。你不必向设计变革的人推销变革。因此,它迅速、可靠,它是由关心它的人共同创造的。这会让企业适应未来,不管未来会怎样。■


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摘要:员工参与决策的程度越高,就越能做出有创造性的工作,推动快速变革,这对企业未来的生存至关重要。



 | 毕晓普、赫弗南

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工作的未来需要一种新的社会契约。在商业结果无法再被预测或保证之际,在预测变得更加困难、不确定性普遍存在之际,重要的是企业应随时听取早期预警信号,并培养出在情况明朗时加快变革的能力。这意味着领导和决策不能只停留在最高层。

在商业环境可能会在一夜之间改变的世界里,建立信息和见解传播速度快而且毫无阻碍的高度网络化的企业,是应对这个世界的唯一合理方式。我们可以借鉴世界一流运动队的随机应变能力——运动员有现场决策的自由和能力。

人们在疫情初期看到了这种做法。在公共和私营部门,从部门经理到首席执行官的领导者都不遗余力地关心他们的员工,不管他们身在何处。让他们感到意外的是,对人的关心使得生产率上升,而不是下降。与此同时,很多工作从中心部门转移到规模较小、常常是临时性的团队。把决策下放到一线以及增强本地化,迫使领导者信赖手下的员工知道该做什么。他们没有失望。过去共担职责可能让人有冒风险的感觉,如今,这显然变成了一项优势。

福特(Ford)与呼吸机设计公司Penlon和制造商STI合作,几个月内就生产出1.7万台呼吸机,过去,要在不到一年的时间里实现这一成就都是无法想象的。在英格兰国家医疗服务体系(NHS England),对快速创造性思维的需求瓦解了庞大且复杂的层级制度,令其变成一个单一的组织,这进而促成了各个层级以及各种服务之间的合作,而此前这种合作的顺利程度和速度只存在于人们的梦想中。

不明确的目标被抛弃,毫无意义的官僚做法被削减。这些故事有一个共同的主题:有了新的明确共同使命感,高度复杂的合作要比设置大量管理人员和衡量标准的旧的科学管理制度运行得更快更好。

现在的挑战在于永久性释放这些迄今尚未挖掘的创造力和动力。但这种工作方式需要人们充分了解需要什么以及为什么需要。巴斯大学(University of Bath)的韦罗妮卡•霍普-黑利(Veronica Hope-Hailey)教授即将发表的研究显示,虽然在新冠危机期间,对企业领导者的信任度仍然很高,但公共部门和私营部门的员工都希望受到信任,并被给予更好的信息和知识。积极参与决策能够让他们做出更好、更相关的贡献。将来,员工能否做出创造性回应将决定企业是生存还是失败,企业的长远胜利将在于推动所有员工更深层次的参与。

在疫情之前,我们看到了这种趋势的开始,越来越多的企业找到方法从员工那里获得更重要的洞见。在英国央行(Bank of England),生产率的改善来自从各个层级征集的建议。Capita让一名年轻员工进入董事会,以提供跨代观点。英国邮政(Post Office)最近将一名在职邮政局长纳入董事会,以便更清楚地考察集中决策对日常工作的影响。

参与的关键应该是目标。但“目标”是一个广受非议的词。乏味的声明毫无意义,并破坏了整个想法。若要实现协调一致的广泛参与,需要这个目标对于所有人都切实,与他们所做的一切有关。

新冠疫情显示出变革的能力,世界各地的管理层过去通常低估这种能力。多数人从来没有被问过想法,也不指望自己的观点会有人听。企业以前聚焦于激励措施,但对于很多人而言,工作满意从来不意味着达到目标或实现利润目标。成功来自与值得信赖的同事共事,为重要的商品或服务做出贡献。在新冠疫情爆发时,更多的人获得了这种经历。这是人们希望继续的工作方式。

新的社会契约将提供人们的集体智慧,他们既是一个早期预警系统,也是一个丰富的创造力和随机应变能力的合作网络。作为回报,他们希望公开分享知识和信息,并受邀参与到让世界变得更美好的工作中。每个人的潜在回报都是巨大的,因为人们参与决策的程度越大,实施变革的速度就越快。你不必向设计变革的人推销变革。因此,它迅速、可靠,它是由关心它的人共同创造的。这会让企业适应未来,不管未来会怎样。■


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