除了物业,未来这几个细分行业会有比较多的发展机会。比如健康产业、智能制造、社区商业、物流行业等等。



 | 楚琦

OR--商业新媒体

2020年,受到疫情和三道红线政策的冲击,很多房企对地产行业的未来非常悲观。

大家普遍都非常焦虑迷茫,到底地产行业将如何走向?该如何应对当下的冲击与挑战?

10月30日,由明源地产研究院主办的“2020年中国房地产总裁峰会”在上海举办,来自绿地、旭辉、融信、中梁等标杆房企的12位地产大咖集体发声,分享了对市场的看法。
最近,万科、华润等标杆房企的高管也在不同场合分享了自己对未来楼市的判断。
 
明源君认为大佬们的发言都很值得思考,于是帮大家做了归纳总结,下面分享给大家,希望能给大家带来一些启发。
 
房地产进入双低时代 未来挣钱只会越来越难
 
地产大咖们普遍认为,随着土地红利、刚需红利、金融红利的消失,房地产行业全面进入低增长低利润的双低时代。房企一定要提前练好内功,以应对未来动荡的市场。
 
首先,三道红线全面实施,等于控制了整个房地产行业的杠杆率,按照总资产负债率70%来计算,行业的总杠杆就限制在了3.3倍,大家都一样,不能超。因此,房企的增速在2019年就是一个拐点。
2020年及以后,不会再出现40-60%的复合增长率了,增长率会普遍维持在10-20%的范围内。

其次,增长率变低,未来低利润也将成为常态。

事实上,房地产行业很早就进入了风险投资时代。这个过程当中,房企拿了很多项目,但有很多并不赚钱,很多在亏钱,甚至很多地王项目在等死。
 
比如今年以来招拍挂的项目,很多都没有利润,部分项目利润在3%~5%,有公司将未来价格预期增长5%,算出来才有这么点利润,其实并没有。
 
总的来看,房地产行业将进入双低时代,但依然是在增长的,只不过挣钱会越来越难。这相较很多其他行业来说,还是很幸福的。

未来三到五年时间,有流速、低利润的市场还能持续干,建议大家要抓住机会,利用好窗口期。要把未来想得坏一点,尽早把能力培养起来,练好内功。如果市场变好,你会过得更舒服,如果市场很坏,你也能应对。

不过,对于外部环境变化,除了要关注调控等短期因素,更要关注影响大局的慢变量。比如人口的拐点变化,不同机构推测,中国总人口在2025-2027年左右会下降。这些是基本不可改变的慢变量,慢变量可能更关键,这些是长期影响,而且不太容易改变。

房地产行业会进一步裂分
只做开发商,你的估值不可能搞

 
前段时间,贝壳上市引发行业轰动,很多人会疑惑,为什么一家才十多年的轻资产公司市值可以这么高,比做了几十年的中海、万科等头部房企还高。

背后的原因有两点,一是你的商业模式值不值钱,二是房企负债太高,造成风险太大。绝大部分房企出问题,一定不是因为不赚钱,而是输在了现金流。资本市场对你的看法,肯定在于你抗风险能力差。

现在很多房企都在想着怎么转型,但最重要的是要找到自己的商业模式。现在已经是存量时代,你依靠卖新房扩大规模,做到销售额几千亿巨头的可能性越来越小。

未来十年,如果你还是一个买地建房卖房的开发商,你的估值会一直下降,因为你的商业模式注定不可能创造其他价值,但如果你成为资产管理公司,将资本和资产结合,变成中国的黑石,未来估值则不可想象。
 
比如物业公司换个名字,改成某某生活,一上市,市值也很高。未来,房企要把资产和资本统筹运营和管理,成为平台型公司,才能做成自己的护城河。
 
最典型的例子阿里、腾讯。如果阿里不积极的在生态圈里面投资一些企业,包括腾讯不孵化的话,这个市场不一定属于你。比如美团现在开始卖iphone了,它之前为什么不卖iphone呢?因为它有了1400万快递小哥,可以保证你半个小时里面拿到iphone。他颠覆了商业模式,它从另外一个赛道里面挤过来。

真正是水桶重要还是水龙头重要?水龙头重要,它是一个通道。未来只有做成一个平台,才能做成自己的护城河。如果简简单单拿一块地,拼一块地,这个市场不一定属于你。
 
地产可利用的杠杆越来越少
必须最大化经营杠杆的作用

 
房地产行业发展史上曾经有很多杠杆,除了财务杠杆,还有土地杠杆、资本杠杆、经营杠杆和合作杠杆。当然,现在土地杠杆、资本杠杆、财务杠杆基本都消失了。目前来看,只剩下经营杠杆和合作杠杆,一定要充分利用好这两个杠杆。

如果你是高周转房企,你的经营杠杆应该用得比较好。

以施工许可证的取得为例,因为施工许可证的办理速度决定了开发贷的效率,决定了企业的现金流的状况。以前你拿地到施工,平均下来要5个月,但你通过运营提升,将这个周期缩短到3个月甚至2.5个月,那么你就能快速拿到开发贷快速开发快速开盘,缩短经营性现金流回正周期。
 
经营杠杆除了快开工快开盘,还有没有其他手段可以用?比如供应融资、控制费用支付节奏等等。
 
除了经营杠杆,还有合作杠杆。现在百分之八十的房企都有做合作开发,合作开发选好合作伙伴很重要,优先考虑资金实力强大的企业,减少自身资金投入。
 
一线城市不再是兵家必争之地
要做到极致的区域深耕


现在市场都不好做,投资布局对于房企,特别重要。因为大部分房企,都是全国布局了。如果你选错区域了,还是挺危险的事。对于投资布局,大家的共识是要精准投资,同时通过极致的区域深耕降低成本,提高效率,优化企业经营。
 
首先,一线城市已经不是兵家必争了,可以多关注新一线城市。
 
一方面,今年招拍挂市场,头部房企拿地溢价率非常高,从资金角度来看,一二线城市很安全。但你没有机会拿地。
深圳基本上你拿不到地。北京一个月内付清51%的地价。上海虽然有机会,但是很难。因为供地量太少。唯一有点机会的就是广州了。所以,一线城市已经不是兵家必争之地了。

另一方面,一二线城市利润很薄,周期很长。

建议房企关注新一线二线城市,某些新一线城市已经超越一线城市了,比如杭州,还有新的二线城市,比如都市圈里的高铁节点、省会、计划单列市等,这些城市可能就是机会点。

此外,房企也可以尝试精准投资三四线城市,比如有房企在山东做到300亿,在苏北卖出100多亿,很多房企都意想不到。而这些都是投资准确、大周期、小周期、行业高地、产业高地精准把握的结果。

其次,在熟悉的地方持续深耕,将优势发挥到极致。
 
在一个区域深耕,确实有很多的红利。比如滨江一千多亿,大部分在浙江,50%是在杭州。它总部才80个人,而且也不用996。如何才能做好区域深耕?

一方面,将效益不好的区域收缩掉,将资源投到成熟的区域公司,做到效益最大化。

很多房企都在全国布局,但有些区域规模很小,两费加起来要六七个点,但也要配一个团队,经营效率和成本很难提升优化,未来则可以考虑将这些区域收缩掉。将资源投到有竞争力、团队成熟的区域公司,效益最大化,而不是一味想着要有多大的地盘。

还有一些有潜力的城市,没有办法做到整个区域的深耕,则可以将资源集中起来在某个板块,做成板块的深耕,叫打阵地战。

另一方面,在深耕区域要做到四个熟悉。在熟悉的区域做熟悉的产品,用熟悉的团队和熟悉的供应方、合作资源。这四个熟悉之下,才能保持深耕的极致。

就拿总包来说,原来你在十个城市做十个项目,现在在一个城市做十个项目,各项管理成本低很多,它一定会愿意让利给甲方,这样深度捆绑在一起,在市场上才有竞争力。

第三,对于机会型区域,绝对不能恋战。

除了深耕区域,还有一些机会型区域,机缘巧合拿到一个不错的项目,这当然也可以做,但这种区域一定是打一枪换一个地方,绝不恋战。
 
在这方面,很多房企都曾经犯过一些错误。比如这个地方不是你的根据地,偶然有个项目,做得还不错,也赚了一些钱。然后接下来就想这里是熟悉的团队了,就再做吧,接下去做了第二个项目,就把第一个项目赚的钱都亏进去了。就是做的过程当中,忘记出发点是什么了。

头部房企要把产品天花板拉高
而不是一味压低成本


现在客户对于产品认知越来越强。目前行业里面,有些品牌房企溢价能力可以达到20%~30%。相反,有些地产项目不断降价,还是没人买。这其实反映出,房地产行业出现了高品质需求的买方市场,只要你产品好,你比竞品卖贵20%,客户也认,他们愿意为高品质产品买单。

另一方面,也是因为很多客户需求没有被满足,有待房企去挖掘。
比如,过去设计房子会专门考虑给宠物设计一个房间吗?没有。如果你养猫,家具不耐磨是很麻烦的一件事情。再比如,疫情后需要居家办公,以前搞一间书房是做做样子,今天居家办公要怎么跟人开会?需求没有被满足。
所以,房地产未来可能的发展空间一定在于质量,而不在数量。

从行业发展角度来看,房企也应该注重提升产品品质。

头部房企应该要把产品天花板拉高。只有把天花板拉高,才能将更多的优势资源、资本和人力,优秀的人才,吸引到这里来。这个行业才能更好地发展。

比如华为手机,这几年把行业天花板拉高以后,它下面就有很多同行业类的企业,就有了生存空间。相反有些行业,天花板不断往下压,最后整个产业都被消灭掉了。

如何拉高?有很多手段,比如除了产品质量过硬,还可以从美学、艺术、科技、精神消费等层面去丰富社区,还可以通过增加健康配套、提升服务等等。
简单点说,如果市场不限价,你能不能做出几十万一平米的房子?

总而言之,我们应该要向市场要效益,而不是一味的压低成本。
通过更多的溢价,让这个行业不断的进化。这样使得我们每个人在这里面,都有自己的空间,投资人有投资人的成长空间,职业经理人也好,从业人员也好,有自己的市场。

组织变革
“小团队”作战模式开始流行


之前,明源君就讲过,未来地产行业的组织形式可能会演变成小团队协同作战模式,一个区域公司不需要像以前一样,几百人,一个项目以前是十几个人干,以后就可能三五个人干,一个人干三个人的活,大家拿到的奖金也多。

最近,碧桂园就提出来在新区域要打造“极简组织”,新区域平台仅配置约10人,包括投资、运营、成本和综合类(人力行政/外联),每类2~4人。项目公司只配3人,包括项目总、工程经理和项目综管。之所以能做到这样,主要是采用了大总包模式。

不少大咖认为,这会是未来地产组织的一个演变趋势。因为行业利润在下降,提高人均效能,不但能降低成本,也能提高员工待遇,比如滨江人均业绩超过1亿,每个员工拿同行1.3倍工资。

很多房企之所以能发比较高的奖金,原因在于组织精简,比如原来要300人,现在只要200人,这样每个员工都可以涨薪水。

除了小团队作战,未来同一城市团队共用、跨区域人才共享等也可能会成为趋势。
比如有房企在区域层面成立优秀人才池,哪里需要派往哪里,让优秀人才在全国内充分流动起来,形成灵活的作战单元,不但大大提高区域战斗力,也能有效降低人力成本。

未来千万不要选错赛道

这几年很多房企都在研究怎么转型,怎么多元化发展。
但现在房地产行业容错率越来越低,一定要做正确的事情,选错了赛道是很致命的问题,所以战略上的规划把握能力、布局能力要很强。

怎么判断一个赛道的价值?就是要有尽可能多的、不受限制的客户。另外一个,现金流的稳定性。

物业这两年为什么这么火?一方面物业是轻资产行业,没有太多负债,不少物业公司,基本是零负债,另一方面,客户数量庞大,而且天然具备与客户的黏性,客户不断为业主提供服务,这也意味着未来收入增长潜力巨大。

这也是为什么跟房地产行业相比,物业行业估值这么高的原因。所以,对于有物业或者是生活服务的房企,如果物业有上市计划,千万不要停,要尽量往前赶。

除了物业,未来这几个细分行业会有比较多的发展机会。比如健康产业、智能制造、社区商业、物流行业等等。■


(注:本文仅代表作者个人观点。责编邮箱    info@or123.net)



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发布日期:2020-11-07 06:03
除了物业,未来这几个细分行业会有比较多的发展机会。比如健康产业、智能制造、社区商业、物流行业等等。



 | 楚琦

OR--商业新媒体

2020年,受到疫情和三道红线政策的冲击,很多房企对地产行业的未来非常悲观。

大家普遍都非常焦虑迷茫,到底地产行业将如何走向?该如何应对当下的冲击与挑战?

10月30日,由明源地产研究院主办的“2020年中国房地产总裁峰会”在上海举办,来自绿地、旭辉、融信、中梁等标杆房企的12位地产大咖集体发声,分享了对市场的看法。
最近,万科、华润等标杆房企的高管也在不同场合分享了自己对未来楼市的判断。
 
明源君认为大佬们的发言都很值得思考,于是帮大家做了归纳总结,下面分享给大家,希望能给大家带来一些启发。
 
房地产进入双低时代 未来挣钱只会越来越难
 
地产大咖们普遍认为,随着土地红利、刚需红利、金融红利的消失,房地产行业全面进入低增长低利润的双低时代。房企一定要提前练好内功,以应对未来动荡的市场。
 
首先,三道红线全面实施,等于控制了整个房地产行业的杠杆率,按照总资产负债率70%来计算,行业的总杠杆就限制在了3.3倍,大家都一样,不能超。因此,房企的增速在2019年就是一个拐点。
2020年及以后,不会再出现40-60%的复合增长率了,增长率会普遍维持在10-20%的范围内。

其次,增长率变低,未来低利润也将成为常态。

事实上,房地产行业很早就进入了风险投资时代。这个过程当中,房企拿了很多项目,但有很多并不赚钱,很多在亏钱,甚至很多地王项目在等死。
 
比如今年以来招拍挂的项目,很多都没有利润,部分项目利润在3%~5%,有公司将未来价格预期增长5%,算出来才有这么点利润,其实并没有。
 
总的来看,房地产行业将进入双低时代,但依然是在增长的,只不过挣钱会越来越难。这相较很多其他行业来说,还是很幸福的。

未来三到五年时间,有流速、低利润的市场还能持续干,建议大家要抓住机会,利用好窗口期。要把未来想得坏一点,尽早把能力培养起来,练好内功。如果市场变好,你会过得更舒服,如果市场很坏,你也能应对。

不过,对于外部环境变化,除了要关注调控等短期因素,更要关注影响大局的慢变量。比如人口的拐点变化,不同机构推测,中国总人口在2025-2027年左右会下降。这些是基本不可改变的慢变量,慢变量可能更关键,这些是长期影响,而且不太容易改变。

房地产行业会进一步裂分
只做开发商,你的估值不可能搞

 
前段时间,贝壳上市引发行业轰动,很多人会疑惑,为什么一家才十多年的轻资产公司市值可以这么高,比做了几十年的中海、万科等头部房企还高。

背后的原因有两点,一是你的商业模式值不值钱,二是房企负债太高,造成风险太大。绝大部分房企出问题,一定不是因为不赚钱,而是输在了现金流。资本市场对你的看法,肯定在于你抗风险能力差。

现在很多房企都在想着怎么转型,但最重要的是要找到自己的商业模式。现在已经是存量时代,你依靠卖新房扩大规模,做到销售额几千亿巨头的可能性越来越小。

未来十年,如果你还是一个买地建房卖房的开发商,你的估值会一直下降,因为你的商业模式注定不可能创造其他价值,但如果你成为资产管理公司,将资本和资产结合,变成中国的黑石,未来估值则不可想象。
 
比如物业公司换个名字,改成某某生活,一上市,市值也很高。未来,房企要把资产和资本统筹运营和管理,成为平台型公司,才能做成自己的护城河。
 
最典型的例子阿里、腾讯。如果阿里不积极的在生态圈里面投资一些企业,包括腾讯不孵化的话,这个市场不一定属于你。比如美团现在开始卖iphone了,它之前为什么不卖iphone呢?因为它有了1400万快递小哥,可以保证你半个小时里面拿到iphone。他颠覆了商业模式,它从另外一个赛道里面挤过来。

真正是水桶重要还是水龙头重要?水龙头重要,它是一个通道。未来只有做成一个平台,才能做成自己的护城河。如果简简单单拿一块地,拼一块地,这个市场不一定属于你。
 
地产可利用的杠杆越来越少
必须最大化经营杠杆的作用

 
房地产行业发展史上曾经有很多杠杆,除了财务杠杆,还有土地杠杆、资本杠杆、经营杠杆和合作杠杆。当然,现在土地杠杆、资本杠杆、财务杠杆基本都消失了。目前来看,只剩下经营杠杆和合作杠杆,一定要充分利用好这两个杠杆。

如果你是高周转房企,你的经营杠杆应该用得比较好。

以施工许可证的取得为例,因为施工许可证的办理速度决定了开发贷的效率,决定了企业的现金流的状况。以前你拿地到施工,平均下来要5个月,但你通过运营提升,将这个周期缩短到3个月甚至2.5个月,那么你就能快速拿到开发贷快速开发快速开盘,缩短经营性现金流回正周期。
 
经营杠杆除了快开工快开盘,还有没有其他手段可以用?比如供应融资、控制费用支付节奏等等。
 
除了经营杠杆,还有合作杠杆。现在百分之八十的房企都有做合作开发,合作开发选好合作伙伴很重要,优先考虑资金实力强大的企业,减少自身资金投入。
 
一线城市不再是兵家必争之地
要做到极致的区域深耕


现在市场都不好做,投资布局对于房企,特别重要。因为大部分房企,都是全国布局了。如果你选错区域了,还是挺危险的事。对于投资布局,大家的共识是要精准投资,同时通过极致的区域深耕降低成本,提高效率,优化企业经营。
 
首先,一线城市已经不是兵家必争了,可以多关注新一线城市。
 
一方面,今年招拍挂市场,头部房企拿地溢价率非常高,从资金角度来看,一二线城市很安全。但你没有机会拿地。
深圳基本上你拿不到地。北京一个月内付清51%的地价。上海虽然有机会,但是很难。因为供地量太少。唯一有点机会的就是广州了。所以,一线城市已经不是兵家必争之地了。

另一方面,一二线城市利润很薄,周期很长。

建议房企关注新一线二线城市,某些新一线城市已经超越一线城市了,比如杭州,还有新的二线城市,比如都市圈里的高铁节点、省会、计划单列市等,这些城市可能就是机会点。

此外,房企也可以尝试精准投资三四线城市,比如有房企在山东做到300亿,在苏北卖出100多亿,很多房企都意想不到。而这些都是投资准确、大周期、小周期、行业高地、产业高地精准把握的结果。

其次,在熟悉的地方持续深耕,将优势发挥到极致。
 
在一个区域深耕,确实有很多的红利。比如滨江一千多亿,大部分在浙江,50%是在杭州。它总部才80个人,而且也不用996。如何才能做好区域深耕?

一方面,将效益不好的区域收缩掉,将资源投到成熟的区域公司,做到效益最大化。

很多房企都在全国布局,但有些区域规模很小,两费加起来要六七个点,但也要配一个团队,经营效率和成本很难提升优化,未来则可以考虑将这些区域收缩掉。将资源投到有竞争力、团队成熟的区域公司,效益最大化,而不是一味想着要有多大的地盘。

还有一些有潜力的城市,没有办法做到整个区域的深耕,则可以将资源集中起来在某个板块,做成板块的深耕,叫打阵地战。

另一方面,在深耕区域要做到四个熟悉。在熟悉的区域做熟悉的产品,用熟悉的团队和熟悉的供应方、合作资源。这四个熟悉之下,才能保持深耕的极致。

就拿总包来说,原来你在十个城市做十个项目,现在在一个城市做十个项目,各项管理成本低很多,它一定会愿意让利给甲方,这样深度捆绑在一起,在市场上才有竞争力。

第三,对于机会型区域,绝对不能恋战。

除了深耕区域,还有一些机会型区域,机缘巧合拿到一个不错的项目,这当然也可以做,但这种区域一定是打一枪换一个地方,绝不恋战。
 
在这方面,很多房企都曾经犯过一些错误。比如这个地方不是你的根据地,偶然有个项目,做得还不错,也赚了一些钱。然后接下来就想这里是熟悉的团队了,就再做吧,接下去做了第二个项目,就把第一个项目赚的钱都亏进去了。就是做的过程当中,忘记出发点是什么了。

头部房企要把产品天花板拉高
而不是一味压低成本


现在客户对于产品认知越来越强。目前行业里面,有些品牌房企溢价能力可以达到20%~30%。相反,有些地产项目不断降价,还是没人买。这其实反映出,房地产行业出现了高品质需求的买方市场,只要你产品好,你比竞品卖贵20%,客户也认,他们愿意为高品质产品买单。

另一方面,也是因为很多客户需求没有被满足,有待房企去挖掘。
比如,过去设计房子会专门考虑给宠物设计一个房间吗?没有。如果你养猫,家具不耐磨是很麻烦的一件事情。再比如,疫情后需要居家办公,以前搞一间书房是做做样子,今天居家办公要怎么跟人开会?需求没有被满足。
所以,房地产未来可能的发展空间一定在于质量,而不在数量。

从行业发展角度来看,房企也应该注重提升产品品质。

头部房企应该要把产品天花板拉高。只有把天花板拉高,才能将更多的优势资源、资本和人力,优秀的人才,吸引到这里来。这个行业才能更好地发展。

比如华为手机,这几年把行业天花板拉高以后,它下面就有很多同行业类的企业,就有了生存空间。相反有些行业,天花板不断往下压,最后整个产业都被消灭掉了。

如何拉高?有很多手段,比如除了产品质量过硬,还可以从美学、艺术、科技、精神消费等层面去丰富社区,还可以通过增加健康配套、提升服务等等。
简单点说,如果市场不限价,你能不能做出几十万一平米的房子?

总而言之,我们应该要向市场要效益,而不是一味的压低成本。
通过更多的溢价,让这个行业不断的进化。这样使得我们每个人在这里面,都有自己的空间,投资人有投资人的成长空间,职业经理人也好,从业人员也好,有自己的市场。

组织变革
“小团队”作战模式开始流行


之前,明源君就讲过,未来地产行业的组织形式可能会演变成小团队协同作战模式,一个区域公司不需要像以前一样,几百人,一个项目以前是十几个人干,以后就可能三五个人干,一个人干三个人的活,大家拿到的奖金也多。

最近,碧桂园就提出来在新区域要打造“极简组织”,新区域平台仅配置约10人,包括投资、运营、成本和综合类(人力行政/外联),每类2~4人。项目公司只配3人,包括项目总、工程经理和项目综管。之所以能做到这样,主要是采用了大总包模式。

不少大咖认为,这会是未来地产组织的一个演变趋势。因为行业利润在下降,提高人均效能,不但能降低成本,也能提高员工待遇,比如滨江人均业绩超过1亿,每个员工拿同行1.3倍工资。

很多房企之所以能发比较高的奖金,原因在于组织精简,比如原来要300人,现在只要200人,这样每个员工都可以涨薪水。

除了小团队作战,未来同一城市团队共用、跨区域人才共享等也可能会成为趋势。
比如有房企在区域层面成立优秀人才池,哪里需要派往哪里,让优秀人才在全国内充分流动起来,形成灵活的作战单元,不但大大提高区域战斗力,也能有效降低人力成本。

未来千万不要选错赛道

这几年很多房企都在研究怎么转型,怎么多元化发展。
但现在房地产行业容错率越来越低,一定要做正确的事情,选错了赛道是很致命的问题,所以战略上的规划把握能力、布局能力要很强。

怎么判断一个赛道的价值?就是要有尽可能多的、不受限制的客户。另外一个,现金流的稳定性。

物业这两年为什么这么火?一方面物业是轻资产行业,没有太多负债,不少物业公司,基本是零负债,另一方面,客户数量庞大,而且天然具备与客户的黏性,客户不断为业主提供服务,这也意味着未来收入增长潜力巨大。

这也是为什么跟房地产行业相比,物业行业估值这么高的原因。所以,对于有物业或者是生活服务的房企,如果物业有上市计划,千万不要停,要尽量往前赶。

除了物业,未来这几个细分行业会有比较多的发展机会。比如健康产业、智能制造、社区商业、物流行业等等。■


(注:本文仅代表作者个人观点。责编邮箱    info@or123.net)



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除了物业,未来这几个细分行业会有比较多的发展机会。比如健康产业、智能制造、社区商业、物流行业等等。



 | 楚琦

OR--商业新媒体

2020年,受到疫情和三道红线政策的冲击,很多房企对地产行业的未来非常悲观。

大家普遍都非常焦虑迷茫,到底地产行业将如何走向?该如何应对当下的冲击与挑战?

10月30日,由明源地产研究院主办的“2020年中国房地产总裁峰会”在上海举办,来自绿地、旭辉、融信、中梁等标杆房企的12位地产大咖集体发声,分享了对市场的看法。
最近,万科、华润等标杆房企的高管也在不同场合分享了自己对未来楼市的判断。
 
明源君认为大佬们的发言都很值得思考,于是帮大家做了归纳总结,下面分享给大家,希望能给大家带来一些启发。
 
房地产进入双低时代 未来挣钱只会越来越难
 
地产大咖们普遍认为,随着土地红利、刚需红利、金融红利的消失,房地产行业全面进入低增长低利润的双低时代。房企一定要提前练好内功,以应对未来动荡的市场。
 
首先,三道红线全面实施,等于控制了整个房地产行业的杠杆率,按照总资产负债率70%来计算,行业的总杠杆就限制在了3.3倍,大家都一样,不能超。因此,房企的增速在2019年就是一个拐点。
2020年及以后,不会再出现40-60%的复合增长率了,增长率会普遍维持在10-20%的范围内。

其次,增长率变低,未来低利润也将成为常态。

事实上,房地产行业很早就进入了风险投资时代。这个过程当中,房企拿了很多项目,但有很多并不赚钱,很多在亏钱,甚至很多地王项目在等死。
 
比如今年以来招拍挂的项目,很多都没有利润,部分项目利润在3%~5%,有公司将未来价格预期增长5%,算出来才有这么点利润,其实并没有。
 
总的来看,房地产行业将进入双低时代,但依然是在增长的,只不过挣钱会越来越难。这相较很多其他行业来说,还是很幸福的。

未来三到五年时间,有流速、低利润的市场还能持续干,建议大家要抓住机会,利用好窗口期。要把未来想得坏一点,尽早把能力培养起来,练好内功。如果市场变好,你会过得更舒服,如果市场很坏,你也能应对。

不过,对于外部环境变化,除了要关注调控等短期因素,更要关注影响大局的慢变量。比如人口的拐点变化,不同机构推测,中国总人口在2025-2027年左右会下降。这些是基本不可改变的慢变量,慢变量可能更关键,这些是长期影响,而且不太容易改变。

房地产行业会进一步裂分
只做开发商,你的估值不可能搞

 
前段时间,贝壳上市引发行业轰动,很多人会疑惑,为什么一家才十多年的轻资产公司市值可以这么高,比做了几十年的中海、万科等头部房企还高。

背后的原因有两点,一是你的商业模式值不值钱,二是房企负债太高,造成风险太大。绝大部分房企出问题,一定不是因为不赚钱,而是输在了现金流。资本市场对你的看法,肯定在于你抗风险能力差。

现在很多房企都在想着怎么转型,但最重要的是要找到自己的商业模式。现在已经是存量时代,你依靠卖新房扩大规模,做到销售额几千亿巨头的可能性越来越小。

未来十年,如果你还是一个买地建房卖房的开发商,你的估值会一直下降,因为你的商业模式注定不可能创造其他价值,但如果你成为资产管理公司,将资本和资产结合,变成中国的黑石,未来估值则不可想象。
 
比如物业公司换个名字,改成某某生活,一上市,市值也很高。未来,房企要把资产和资本统筹运营和管理,成为平台型公司,才能做成自己的护城河。
 
最典型的例子阿里、腾讯。如果阿里不积极的在生态圈里面投资一些企业,包括腾讯不孵化的话,这个市场不一定属于你。比如美团现在开始卖iphone了,它之前为什么不卖iphone呢?因为它有了1400万快递小哥,可以保证你半个小时里面拿到iphone。他颠覆了商业模式,它从另外一个赛道里面挤过来。

真正是水桶重要还是水龙头重要?水龙头重要,它是一个通道。未来只有做成一个平台,才能做成自己的护城河。如果简简单单拿一块地,拼一块地,这个市场不一定属于你。
 
地产可利用的杠杆越来越少
必须最大化经营杠杆的作用

 
房地产行业发展史上曾经有很多杠杆,除了财务杠杆,还有土地杠杆、资本杠杆、经营杠杆和合作杠杆。当然,现在土地杠杆、资本杠杆、财务杠杆基本都消失了。目前来看,只剩下经营杠杆和合作杠杆,一定要充分利用好这两个杠杆。

如果你是高周转房企,你的经营杠杆应该用得比较好。

以施工许可证的取得为例,因为施工许可证的办理速度决定了开发贷的效率,决定了企业的现金流的状况。以前你拿地到施工,平均下来要5个月,但你通过运营提升,将这个周期缩短到3个月甚至2.5个月,那么你就能快速拿到开发贷快速开发快速开盘,缩短经营性现金流回正周期。
 
经营杠杆除了快开工快开盘,还有没有其他手段可以用?比如供应融资、控制费用支付节奏等等。
 
除了经营杠杆,还有合作杠杆。现在百分之八十的房企都有做合作开发,合作开发选好合作伙伴很重要,优先考虑资金实力强大的企业,减少自身资金投入。
 
一线城市不再是兵家必争之地
要做到极致的区域深耕


现在市场都不好做,投资布局对于房企,特别重要。因为大部分房企,都是全国布局了。如果你选错区域了,还是挺危险的事。对于投资布局,大家的共识是要精准投资,同时通过极致的区域深耕降低成本,提高效率,优化企业经营。
 
首先,一线城市已经不是兵家必争了,可以多关注新一线城市。
 
一方面,今年招拍挂市场,头部房企拿地溢价率非常高,从资金角度来看,一二线城市很安全。但你没有机会拿地。
深圳基本上你拿不到地。北京一个月内付清51%的地价。上海虽然有机会,但是很难。因为供地量太少。唯一有点机会的就是广州了。所以,一线城市已经不是兵家必争之地了。

另一方面,一二线城市利润很薄,周期很长。

建议房企关注新一线二线城市,某些新一线城市已经超越一线城市了,比如杭州,还有新的二线城市,比如都市圈里的高铁节点、省会、计划单列市等,这些城市可能就是机会点。

此外,房企也可以尝试精准投资三四线城市,比如有房企在山东做到300亿,在苏北卖出100多亿,很多房企都意想不到。而这些都是投资准确、大周期、小周期、行业高地、产业高地精准把握的结果。

其次,在熟悉的地方持续深耕,将优势发挥到极致。
 
在一个区域深耕,确实有很多的红利。比如滨江一千多亿,大部分在浙江,50%是在杭州。它总部才80个人,而且也不用996。如何才能做好区域深耕?

一方面,将效益不好的区域收缩掉,将资源投到成熟的区域公司,做到效益最大化。

很多房企都在全国布局,但有些区域规模很小,两费加起来要六七个点,但也要配一个团队,经营效率和成本很难提升优化,未来则可以考虑将这些区域收缩掉。将资源投到有竞争力、团队成熟的区域公司,效益最大化,而不是一味想着要有多大的地盘。

还有一些有潜力的城市,没有办法做到整个区域的深耕,则可以将资源集中起来在某个板块,做成板块的深耕,叫打阵地战。

另一方面,在深耕区域要做到四个熟悉。在熟悉的区域做熟悉的产品,用熟悉的团队和熟悉的供应方、合作资源。这四个熟悉之下,才能保持深耕的极致。

就拿总包来说,原来你在十个城市做十个项目,现在在一个城市做十个项目,各项管理成本低很多,它一定会愿意让利给甲方,这样深度捆绑在一起,在市场上才有竞争力。

第三,对于机会型区域,绝对不能恋战。

除了深耕区域,还有一些机会型区域,机缘巧合拿到一个不错的项目,这当然也可以做,但这种区域一定是打一枪换一个地方,绝不恋战。
 
在这方面,很多房企都曾经犯过一些错误。比如这个地方不是你的根据地,偶然有个项目,做得还不错,也赚了一些钱。然后接下来就想这里是熟悉的团队了,就再做吧,接下去做了第二个项目,就把第一个项目赚的钱都亏进去了。就是做的过程当中,忘记出发点是什么了。

头部房企要把产品天花板拉高
而不是一味压低成本


现在客户对于产品认知越来越强。目前行业里面,有些品牌房企溢价能力可以达到20%~30%。相反,有些地产项目不断降价,还是没人买。这其实反映出,房地产行业出现了高品质需求的买方市场,只要你产品好,你比竞品卖贵20%,客户也认,他们愿意为高品质产品买单。

另一方面,也是因为很多客户需求没有被满足,有待房企去挖掘。
比如,过去设计房子会专门考虑给宠物设计一个房间吗?没有。如果你养猫,家具不耐磨是很麻烦的一件事情。再比如,疫情后需要居家办公,以前搞一间书房是做做样子,今天居家办公要怎么跟人开会?需求没有被满足。
所以,房地产未来可能的发展空间一定在于质量,而不在数量。

从行业发展角度来看,房企也应该注重提升产品品质。

头部房企应该要把产品天花板拉高。只有把天花板拉高,才能将更多的优势资源、资本和人力,优秀的人才,吸引到这里来。这个行业才能更好地发展。

比如华为手机,这几年把行业天花板拉高以后,它下面就有很多同行业类的企业,就有了生存空间。相反有些行业,天花板不断往下压,最后整个产业都被消灭掉了。

如何拉高?有很多手段,比如除了产品质量过硬,还可以从美学、艺术、科技、精神消费等层面去丰富社区,还可以通过增加健康配套、提升服务等等。
简单点说,如果市场不限价,你能不能做出几十万一平米的房子?

总而言之,我们应该要向市场要效益,而不是一味的压低成本。
通过更多的溢价,让这个行业不断的进化。这样使得我们每个人在这里面,都有自己的空间,投资人有投资人的成长空间,职业经理人也好,从业人员也好,有自己的市场。

组织变革
“小团队”作战模式开始流行


之前,明源君就讲过,未来地产行业的组织形式可能会演变成小团队协同作战模式,一个区域公司不需要像以前一样,几百人,一个项目以前是十几个人干,以后就可能三五个人干,一个人干三个人的活,大家拿到的奖金也多。

最近,碧桂园就提出来在新区域要打造“极简组织”,新区域平台仅配置约10人,包括投资、运营、成本和综合类(人力行政/外联),每类2~4人。项目公司只配3人,包括项目总、工程经理和项目综管。之所以能做到这样,主要是采用了大总包模式。

不少大咖认为,这会是未来地产组织的一个演变趋势。因为行业利润在下降,提高人均效能,不但能降低成本,也能提高员工待遇,比如滨江人均业绩超过1亿,每个员工拿同行1.3倍工资。

很多房企之所以能发比较高的奖金,原因在于组织精简,比如原来要300人,现在只要200人,这样每个员工都可以涨薪水。

除了小团队作战,未来同一城市团队共用、跨区域人才共享等也可能会成为趋势。
比如有房企在区域层面成立优秀人才池,哪里需要派往哪里,让优秀人才在全国内充分流动起来,形成灵活的作战单元,不但大大提高区域战斗力,也能有效降低人力成本。

未来千万不要选错赛道

这几年很多房企都在研究怎么转型,怎么多元化发展。
但现在房地产行业容错率越来越低,一定要做正确的事情,选错了赛道是很致命的问题,所以战略上的规划把握能力、布局能力要很强。

怎么判断一个赛道的价值?就是要有尽可能多的、不受限制的客户。另外一个,现金流的稳定性。

物业这两年为什么这么火?一方面物业是轻资产行业,没有太多负债,不少物业公司,基本是零负债,另一方面,客户数量庞大,而且天然具备与客户的黏性,客户不断为业主提供服务,这也意味着未来收入增长潜力巨大。

这也是为什么跟房地产行业相比,物业行业估值这么高的原因。所以,对于有物业或者是生活服务的房企,如果物业有上市计划,千万不要停,要尽量往前赶。

除了物业,未来这几个细分行业会有比较多的发展机会。比如健康产业、智能制造、社区商业、物流行业等等。■


(注:本文仅代表作者个人观点。责编邮箱    info@or123.net)



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旭辉、中梁、万科等地产巨头,对明年楼市做了7个判断

发布日期:2020-11-07 06:03
除了物业,未来这几个细分行业会有比较多的发展机会。比如健康产业、智能制造、社区商业、物流行业等等。



 | 楚琦

OR--商业新媒体

2020年,受到疫情和三道红线政策的冲击,很多房企对地产行业的未来非常悲观。

大家普遍都非常焦虑迷茫,到底地产行业将如何走向?该如何应对当下的冲击与挑战?

10月30日,由明源地产研究院主办的“2020年中国房地产总裁峰会”在上海举办,来自绿地、旭辉、融信、中梁等标杆房企的12位地产大咖集体发声,分享了对市场的看法。
最近,万科、华润等标杆房企的高管也在不同场合分享了自己对未来楼市的判断。
 
明源君认为大佬们的发言都很值得思考,于是帮大家做了归纳总结,下面分享给大家,希望能给大家带来一些启发。
 
房地产进入双低时代 未来挣钱只会越来越难
 
地产大咖们普遍认为,随着土地红利、刚需红利、金融红利的消失,房地产行业全面进入低增长低利润的双低时代。房企一定要提前练好内功,以应对未来动荡的市场。
 
首先,三道红线全面实施,等于控制了整个房地产行业的杠杆率,按照总资产负债率70%来计算,行业的总杠杆就限制在了3.3倍,大家都一样,不能超。因此,房企的增速在2019年就是一个拐点。
2020年及以后,不会再出现40-60%的复合增长率了,增长率会普遍维持在10-20%的范围内。

其次,增长率变低,未来低利润也将成为常态。

事实上,房地产行业很早就进入了风险投资时代。这个过程当中,房企拿了很多项目,但有很多并不赚钱,很多在亏钱,甚至很多地王项目在等死。
 
比如今年以来招拍挂的项目,很多都没有利润,部分项目利润在3%~5%,有公司将未来价格预期增长5%,算出来才有这么点利润,其实并没有。
 
总的来看,房地产行业将进入双低时代,但依然是在增长的,只不过挣钱会越来越难。这相较很多其他行业来说,还是很幸福的。

未来三到五年时间,有流速、低利润的市场还能持续干,建议大家要抓住机会,利用好窗口期。要把未来想得坏一点,尽早把能力培养起来,练好内功。如果市场变好,你会过得更舒服,如果市场很坏,你也能应对。

不过,对于外部环境变化,除了要关注调控等短期因素,更要关注影响大局的慢变量。比如人口的拐点变化,不同机构推测,中国总人口在2025-2027年左右会下降。这些是基本不可改变的慢变量,慢变量可能更关键,这些是长期影响,而且不太容易改变。

房地产行业会进一步裂分
只做开发商,你的估值不可能搞

 
前段时间,贝壳上市引发行业轰动,很多人会疑惑,为什么一家才十多年的轻资产公司市值可以这么高,比做了几十年的中海、万科等头部房企还高。

背后的原因有两点,一是你的商业模式值不值钱,二是房企负债太高,造成风险太大。绝大部分房企出问题,一定不是因为不赚钱,而是输在了现金流。资本市场对你的看法,肯定在于你抗风险能力差。

现在很多房企都在想着怎么转型,但最重要的是要找到自己的商业模式。现在已经是存量时代,你依靠卖新房扩大规模,做到销售额几千亿巨头的可能性越来越小。

未来十年,如果你还是一个买地建房卖房的开发商,你的估值会一直下降,因为你的商业模式注定不可能创造其他价值,但如果你成为资产管理公司,将资本和资产结合,变成中国的黑石,未来估值则不可想象。
 
比如物业公司换个名字,改成某某生活,一上市,市值也很高。未来,房企要把资产和资本统筹运营和管理,成为平台型公司,才能做成自己的护城河。
 
最典型的例子阿里、腾讯。如果阿里不积极的在生态圈里面投资一些企业,包括腾讯不孵化的话,这个市场不一定属于你。比如美团现在开始卖iphone了,它之前为什么不卖iphone呢?因为它有了1400万快递小哥,可以保证你半个小时里面拿到iphone。他颠覆了商业模式,它从另外一个赛道里面挤过来。

真正是水桶重要还是水龙头重要?水龙头重要,它是一个通道。未来只有做成一个平台,才能做成自己的护城河。如果简简单单拿一块地,拼一块地,这个市场不一定属于你。
 
地产可利用的杠杆越来越少
必须最大化经营杠杆的作用

 
房地产行业发展史上曾经有很多杠杆,除了财务杠杆,还有土地杠杆、资本杠杆、经营杠杆和合作杠杆。当然,现在土地杠杆、资本杠杆、财务杠杆基本都消失了。目前来看,只剩下经营杠杆和合作杠杆,一定要充分利用好这两个杠杆。

如果你是高周转房企,你的经营杠杆应该用得比较好。

以施工许可证的取得为例,因为施工许可证的办理速度决定了开发贷的效率,决定了企业的现金流的状况。以前你拿地到施工,平均下来要5个月,但你通过运营提升,将这个周期缩短到3个月甚至2.5个月,那么你就能快速拿到开发贷快速开发快速开盘,缩短经营性现金流回正周期。
 
经营杠杆除了快开工快开盘,还有没有其他手段可以用?比如供应融资、控制费用支付节奏等等。
 
除了经营杠杆,还有合作杠杆。现在百分之八十的房企都有做合作开发,合作开发选好合作伙伴很重要,优先考虑资金实力强大的企业,减少自身资金投入。
 
一线城市不再是兵家必争之地
要做到极致的区域深耕


现在市场都不好做,投资布局对于房企,特别重要。因为大部分房企,都是全国布局了。如果你选错区域了,还是挺危险的事。对于投资布局,大家的共识是要精准投资,同时通过极致的区域深耕降低成本,提高效率,优化企业经营。
 
首先,一线城市已经不是兵家必争了,可以多关注新一线城市。
 
一方面,今年招拍挂市场,头部房企拿地溢价率非常高,从资金角度来看,一二线城市很安全。但你没有机会拿地。
深圳基本上你拿不到地。北京一个月内付清51%的地价。上海虽然有机会,但是很难。因为供地量太少。唯一有点机会的就是广州了。所以,一线城市已经不是兵家必争之地了。

另一方面,一二线城市利润很薄,周期很长。

建议房企关注新一线二线城市,某些新一线城市已经超越一线城市了,比如杭州,还有新的二线城市,比如都市圈里的高铁节点、省会、计划单列市等,这些城市可能就是机会点。

此外,房企也可以尝试精准投资三四线城市,比如有房企在山东做到300亿,在苏北卖出100多亿,很多房企都意想不到。而这些都是投资准确、大周期、小周期、行业高地、产业高地精准把握的结果。

其次,在熟悉的地方持续深耕,将优势发挥到极致。
 
在一个区域深耕,确实有很多的红利。比如滨江一千多亿,大部分在浙江,50%是在杭州。它总部才80个人,而且也不用996。如何才能做好区域深耕?

一方面,将效益不好的区域收缩掉,将资源投到成熟的区域公司,做到效益最大化。

很多房企都在全国布局,但有些区域规模很小,两费加起来要六七个点,但也要配一个团队,经营效率和成本很难提升优化,未来则可以考虑将这些区域收缩掉。将资源投到有竞争力、团队成熟的区域公司,效益最大化,而不是一味想着要有多大的地盘。

还有一些有潜力的城市,没有办法做到整个区域的深耕,则可以将资源集中起来在某个板块,做成板块的深耕,叫打阵地战。

另一方面,在深耕区域要做到四个熟悉。在熟悉的区域做熟悉的产品,用熟悉的团队和熟悉的供应方、合作资源。这四个熟悉之下,才能保持深耕的极致。

就拿总包来说,原来你在十个城市做十个项目,现在在一个城市做十个项目,各项管理成本低很多,它一定会愿意让利给甲方,这样深度捆绑在一起,在市场上才有竞争力。

第三,对于机会型区域,绝对不能恋战。

除了深耕区域,还有一些机会型区域,机缘巧合拿到一个不错的项目,这当然也可以做,但这种区域一定是打一枪换一个地方,绝不恋战。
 
在这方面,很多房企都曾经犯过一些错误。比如这个地方不是你的根据地,偶然有个项目,做得还不错,也赚了一些钱。然后接下来就想这里是熟悉的团队了,就再做吧,接下去做了第二个项目,就把第一个项目赚的钱都亏进去了。就是做的过程当中,忘记出发点是什么了。

头部房企要把产品天花板拉高
而不是一味压低成本


现在客户对于产品认知越来越强。目前行业里面,有些品牌房企溢价能力可以达到20%~30%。相反,有些地产项目不断降价,还是没人买。这其实反映出,房地产行业出现了高品质需求的买方市场,只要你产品好,你比竞品卖贵20%,客户也认,他们愿意为高品质产品买单。

另一方面,也是因为很多客户需求没有被满足,有待房企去挖掘。
比如,过去设计房子会专门考虑给宠物设计一个房间吗?没有。如果你养猫,家具不耐磨是很麻烦的一件事情。再比如,疫情后需要居家办公,以前搞一间书房是做做样子,今天居家办公要怎么跟人开会?需求没有被满足。
所以,房地产未来可能的发展空间一定在于质量,而不在数量。

从行业发展角度来看,房企也应该注重提升产品品质。

头部房企应该要把产品天花板拉高。只有把天花板拉高,才能将更多的优势资源、资本和人力,优秀的人才,吸引到这里来。这个行业才能更好地发展。

比如华为手机,这几年把行业天花板拉高以后,它下面就有很多同行业类的企业,就有了生存空间。相反有些行业,天花板不断往下压,最后整个产业都被消灭掉了。

如何拉高?有很多手段,比如除了产品质量过硬,还可以从美学、艺术、科技、精神消费等层面去丰富社区,还可以通过增加健康配套、提升服务等等。
简单点说,如果市场不限价,你能不能做出几十万一平米的房子?

总而言之,我们应该要向市场要效益,而不是一味的压低成本。
通过更多的溢价,让这个行业不断的进化。这样使得我们每个人在这里面,都有自己的空间,投资人有投资人的成长空间,职业经理人也好,从业人员也好,有自己的市场。

组织变革
“小团队”作战模式开始流行


之前,明源君就讲过,未来地产行业的组织形式可能会演变成小团队协同作战模式,一个区域公司不需要像以前一样,几百人,一个项目以前是十几个人干,以后就可能三五个人干,一个人干三个人的活,大家拿到的奖金也多。

最近,碧桂园就提出来在新区域要打造“极简组织”,新区域平台仅配置约10人,包括投资、运营、成本和综合类(人力行政/外联),每类2~4人。项目公司只配3人,包括项目总、工程经理和项目综管。之所以能做到这样,主要是采用了大总包模式。

不少大咖认为,这会是未来地产组织的一个演变趋势。因为行业利润在下降,提高人均效能,不但能降低成本,也能提高员工待遇,比如滨江人均业绩超过1亿,每个员工拿同行1.3倍工资。

很多房企之所以能发比较高的奖金,原因在于组织精简,比如原来要300人,现在只要200人,这样每个员工都可以涨薪水。

除了小团队作战,未来同一城市团队共用、跨区域人才共享等也可能会成为趋势。
比如有房企在区域层面成立优秀人才池,哪里需要派往哪里,让优秀人才在全国内充分流动起来,形成灵活的作战单元,不但大大提高区域战斗力,也能有效降低人力成本。

未来千万不要选错赛道

这几年很多房企都在研究怎么转型,怎么多元化发展。
但现在房地产行业容错率越来越低,一定要做正确的事情,选错了赛道是很致命的问题,所以战略上的规划把握能力、布局能力要很强。

怎么判断一个赛道的价值?就是要有尽可能多的、不受限制的客户。另外一个,现金流的稳定性。

物业这两年为什么这么火?一方面物业是轻资产行业,没有太多负债,不少物业公司,基本是零负债,另一方面,客户数量庞大,而且天然具备与客户的黏性,客户不断为业主提供服务,这也意味着未来收入增长潜力巨大。

这也是为什么跟房地产行业相比,物业行业估值这么高的原因。所以,对于有物业或者是生活服务的房企,如果物业有上市计划,千万不要停,要尽量往前赶。

除了物业,未来这几个细分行业会有比较多的发展机会。比如健康产业、智能制造、社区商业、物流行业等等。■


(注:本文仅代表作者个人观点。责编邮箱    info@or123.net)



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除了物业,未来这几个细分行业会有比较多的发展机会。比如健康产业、智能制造、社区商业、物流行业等等。



 | 楚琦

OR--商业新媒体

2020年,受到疫情和三道红线政策的冲击,很多房企对地产行业的未来非常悲观。

大家普遍都非常焦虑迷茫,到底地产行业将如何走向?该如何应对当下的冲击与挑战?

10月30日,由明源地产研究院主办的“2020年中国房地产总裁峰会”在上海举办,来自绿地、旭辉、融信、中梁等标杆房企的12位地产大咖集体发声,分享了对市场的看法。
最近,万科、华润等标杆房企的高管也在不同场合分享了自己对未来楼市的判断。
 
明源君认为大佬们的发言都很值得思考,于是帮大家做了归纳总结,下面分享给大家,希望能给大家带来一些启发。
 
房地产进入双低时代 未来挣钱只会越来越难
 
地产大咖们普遍认为,随着土地红利、刚需红利、金融红利的消失,房地产行业全面进入低增长低利润的双低时代。房企一定要提前练好内功,以应对未来动荡的市场。
 
首先,三道红线全面实施,等于控制了整个房地产行业的杠杆率,按照总资产负债率70%来计算,行业的总杠杆就限制在了3.3倍,大家都一样,不能超。因此,房企的增速在2019年就是一个拐点。
2020年及以后,不会再出现40-60%的复合增长率了,增长率会普遍维持在10-20%的范围内。

其次,增长率变低,未来低利润也将成为常态。

事实上,房地产行业很早就进入了风险投资时代。这个过程当中,房企拿了很多项目,但有很多并不赚钱,很多在亏钱,甚至很多地王项目在等死。
 
比如今年以来招拍挂的项目,很多都没有利润,部分项目利润在3%~5%,有公司将未来价格预期增长5%,算出来才有这么点利润,其实并没有。
 
总的来看,房地产行业将进入双低时代,但依然是在增长的,只不过挣钱会越来越难。这相较很多其他行业来说,还是很幸福的。

未来三到五年时间,有流速、低利润的市场还能持续干,建议大家要抓住机会,利用好窗口期。要把未来想得坏一点,尽早把能力培养起来,练好内功。如果市场变好,你会过得更舒服,如果市场很坏,你也能应对。

不过,对于外部环境变化,除了要关注调控等短期因素,更要关注影响大局的慢变量。比如人口的拐点变化,不同机构推测,中国总人口在2025-2027年左右会下降。这些是基本不可改变的慢变量,慢变量可能更关键,这些是长期影响,而且不太容易改变。

房地产行业会进一步裂分
只做开发商,你的估值不可能搞

 
前段时间,贝壳上市引发行业轰动,很多人会疑惑,为什么一家才十多年的轻资产公司市值可以这么高,比做了几十年的中海、万科等头部房企还高。

背后的原因有两点,一是你的商业模式值不值钱,二是房企负债太高,造成风险太大。绝大部分房企出问题,一定不是因为不赚钱,而是输在了现金流。资本市场对你的看法,肯定在于你抗风险能力差。

现在很多房企都在想着怎么转型,但最重要的是要找到自己的商业模式。现在已经是存量时代,你依靠卖新房扩大规模,做到销售额几千亿巨头的可能性越来越小。

未来十年,如果你还是一个买地建房卖房的开发商,你的估值会一直下降,因为你的商业模式注定不可能创造其他价值,但如果你成为资产管理公司,将资本和资产结合,变成中国的黑石,未来估值则不可想象。
 
比如物业公司换个名字,改成某某生活,一上市,市值也很高。未来,房企要把资产和资本统筹运营和管理,成为平台型公司,才能做成自己的护城河。
 
最典型的例子阿里、腾讯。如果阿里不积极的在生态圈里面投资一些企业,包括腾讯不孵化的话,这个市场不一定属于你。比如美团现在开始卖iphone了,它之前为什么不卖iphone呢?因为它有了1400万快递小哥,可以保证你半个小时里面拿到iphone。他颠覆了商业模式,它从另外一个赛道里面挤过来。

真正是水桶重要还是水龙头重要?水龙头重要,它是一个通道。未来只有做成一个平台,才能做成自己的护城河。如果简简单单拿一块地,拼一块地,这个市场不一定属于你。
 
地产可利用的杠杆越来越少
必须最大化经营杠杆的作用

 
房地产行业发展史上曾经有很多杠杆,除了财务杠杆,还有土地杠杆、资本杠杆、经营杠杆和合作杠杆。当然,现在土地杠杆、资本杠杆、财务杠杆基本都消失了。目前来看,只剩下经营杠杆和合作杠杆,一定要充分利用好这两个杠杆。

如果你是高周转房企,你的经营杠杆应该用得比较好。

以施工许可证的取得为例,因为施工许可证的办理速度决定了开发贷的效率,决定了企业的现金流的状况。以前你拿地到施工,平均下来要5个月,但你通过运营提升,将这个周期缩短到3个月甚至2.5个月,那么你就能快速拿到开发贷快速开发快速开盘,缩短经营性现金流回正周期。
 
经营杠杆除了快开工快开盘,还有没有其他手段可以用?比如供应融资、控制费用支付节奏等等。
 
除了经营杠杆,还有合作杠杆。现在百分之八十的房企都有做合作开发,合作开发选好合作伙伴很重要,优先考虑资金实力强大的企业,减少自身资金投入。
 
一线城市不再是兵家必争之地
要做到极致的区域深耕


现在市场都不好做,投资布局对于房企,特别重要。因为大部分房企,都是全国布局了。如果你选错区域了,还是挺危险的事。对于投资布局,大家的共识是要精准投资,同时通过极致的区域深耕降低成本,提高效率,优化企业经营。
 
首先,一线城市已经不是兵家必争了,可以多关注新一线城市。
 
一方面,今年招拍挂市场,头部房企拿地溢价率非常高,从资金角度来看,一二线城市很安全。但你没有机会拿地。
深圳基本上你拿不到地。北京一个月内付清51%的地价。上海虽然有机会,但是很难。因为供地量太少。唯一有点机会的就是广州了。所以,一线城市已经不是兵家必争之地了。

另一方面,一二线城市利润很薄,周期很长。

建议房企关注新一线二线城市,某些新一线城市已经超越一线城市了,比如杭州,还有新的二线城市,比如都市圈里的高铁节点、省会、计划单列市等,这些城市可能就是机会点。

此外,房企也可以尝试精准投资三四线城市,比如有房企在山东做到300亿,在苏北卖出100多亿,很多房企都意想不到。而这些都是投资准确、大周期、小周期、行业高地、产业高地精准把握的结果。

其次,在熟悉的地方持续深耕,将优势发挥到极致。
 
在一个区域深耕,确实有很多的红利。比如滨江一千多亿,大部分在浙江,50%是在杭州。它总部才80个人,而且也不用996。如何才能做好区域深耕?

一方面,将效益不好的区域收缩掉,将资源投到成熟的区域公司,做到效益最大化。

很多房企都在全国布局,但有些区域规模很小,两费加起来要六七个点,但也要配一个团队,经营效率和成本很难提升优化,未来则可以考虑将这些区域收缩掉。将资源投到有竞争力、团队成熟的区域公司,效益最大化,而不是一味想着要有多大的地盘。

还有一些有潜力的城市,没有办法做到整个区域的深耕,则可以将资源集中起来在某个板块,做成板块的深耕,叫打阵地战。

另一方面,在深耕区域要做到四个熟悉。在熟悉的区域做熟悉的产品,用熟悉的团队和熟悉的供应方、合作资源。这四个熟悉之下,才能保持深耕的极致。

就拿总包来说,原来你在十个城市做十个项目,现在在一个城市做十个项目,各项管理成本低很多,它一定会愿意让利给甲方,这样深度捆绑在一起,在市场上才有竞争力。

第三,对于机会型区域,绝对不能恋战。

除了深耕区域,还有一些机会型区域,机缘巧合拿到一个不错的项目,这当然也可以做,但这种区域一定是打一枪换一个地方,绝不恋战。
 
在这方面,很多房企都曾经犯过一些错误。比如这个地方不是你的根据地,偶然有个项目,做得还不错,也赚了一些钱。然后接下来就想这里是熟悉的团队了,就再做吧,接下去做了第二个项目,就把第一个项目赚的钱都亏进去了。就是做的过程当中,忘记出发点是什么了。

头部房企要把产品天花板拉高
而不是一味压低成本


现在客户对于产品认知越来越强。目前行业里面,有些品牌房企溢价能力可以达到20%~30%。相反,有些地产项目不断降价,还是没人买。这其实反映出,房地产行业出现了高品质需求的买方市场,只要你产品好,你比竞品卖贵20%,客户也认,他们愿意为高品质产品买单。

另一方面,也是因为很多客户需求没有被满足,有待房企去挖掘。
比如,过去设计房子会专门考虑给宠物设计一个房间吗?没有。如果你养猫,家具不耐磨是很麻烦的一件事情。再比如,疫情后需要居家办公,以前搞一间书房是做做样子,今天居家办公要怎么跟人开会?需求没有被满足。
所以,房地产未来可能的发展空间一定在于质量,而不在数量。

从行业发展角度来看,房企也应该注重提升产品品质。

头部房企应该要把产品天花板拉高。只有把天花板拉高,才能将更多的优势资源、资本和人力,优秀的人才,吸引到这里来。这个行业才能更好地发展。

比如华为手机,这几年把行业天花板拉高以后,它下面就有很多同行业类的企业,就有了生存空间。相反有些行业,天花板不断往下压,最后整个产业都被消灭掉了。

如何拉高?有很多手段,比如除了产品质量过硬,还可以从美学、艺术、科技、精神消费等层面去丰富社区,还可以通过增加健康配套、提升服务等等。
简单点说,如果市场不限价,你能不能做出几十万一平米的房子?

总而言之,我们应该要向市场要效益,而不是一味的压低成本。
通过更多的溢价,让这个行业不断的进化。这样使得我们每个人在这里面,都有自己的空间,投资人有投资人的成长空间,职业经理人也好,从业人员也好,有自己的市场。

组织变革
“小团队”作战模式开始流行


之前,明源君就讲过,未来地产行业的组织形式可能会演变成小团队协同作战模式,一个区域公司不需要像以前一样,几百人,一个项目以前是十几个人干,以后就可能三五个人干,一个人干三个人的活,大家拿到的奖金也多。

最近,碧桂园就提出来在新区域要打造“极简组织”,新区域平台仅配置约10人,包括投资、运营、成本和综合类(人力行政/外联),每类2~4人。项目公司只配3人,包括项目总、工程经理和项目综管。之所以能做到这样,主要是采用了大总包模式。

不少大咖认为,这会是未来地产组织的一个演变趋势。因为行业利润在下降,提高人均效能,不但能降低成本,也能提高员工待遇,比如滨江人均业绩超过1亿,每个员工拿同行1.3倍工资。

很多房企之所以能发比较高的奖金,原因在于组织精简,比如原来要300人,现在只要200人,这样每个员工都可以涨薪水。

除了小团队作战,未来同一城市团队共用、跨区域人才共享等也可能会成为趋势。
比如有房企在区域层面成立优秀人才池,哪里需要派往哪里,让优秀人才在全国内充分流动起来,形成灵活的作战单元,不但大大提高区域战斗力,也能有效降低人力成本。

未来千万不要选错赛道

这几年很多房企都在研究怎么转型,怎么多元化发展。
但现在房地产行业容错率越来越低,一定要做正确的事情,选错了赛道是很致命的问题,所以战略上的规划把握能力、布局能力要很强。

怎么判断一个赛道的价值?就是要有尽可能多的、不受限制的客户。另外一个,现金流的稳定性。

物业这两年为什么这么火?一方面物业是轻资产行业,没有太多负债,不少物业公司,基本是零负债,另一方面,客户数量庞大,而且天然具备与客户的黏性,客户不断为业主提供服务,这也意味着未来收入增长潜力巨大。

这也是为什么跟房地产行业相比,物业行业估值这么高的原因。所以,对于有物业或者是生活服务的房企,如果物业有上市计划,千万不要停,要尽量往前赶。

除了物业,未来这几个细分行业会有比较多的发展机会。比如健康产业、智能制造、社区商业、物流行业等等。■


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