企业成功的关键是企业家能够从企业长期价值出发去完成未来发展的战略系统性思考,去完成顶层设计,并借助外部的力量,形成团队群体智慧,达成共识,从而打造企业面向未来的高层领导力,把能力建立在组织上。



彭剑锋 ,华夏基石管理咨询集团董事长,中国人民大学教授、博导,《华为基本法》起草人之一

OR--商业新媒体 】尊敬的张维董事长,各位企业家朋友,非常荣幸来到基石大家课堂。基石大家课堂几乎每一届我都参加了,基石资本搭建的这个企业界、投资界、学界跨界交流的智慧思想平台是高手思想与管理智慧过招的最佳舞台,每次都让人获益多多,同时,很高兴在这个平台上与老朋友相逢,与新朋友相识。

从90年代中开始,我们参与了华为的变革与成长过程,同时也不断成为华为思想宣传队,传播任正非的思想,讲华为案例。

很多企业也从华为的成长过程中,吸收了华为很多的经验和思想。正如刚才所谈到的,为什么中国企业发展到今天,我们终于有了一个伟大的企业——华为?川普为什么要举全球之力去打压华为?华为世界级企业领先之道,赢的道理在什么地方?今天无数企业向华为学习,我们能从华为学到什么?

我个人认为华为和任正非都是不可复制的,但是华为的成长之道是可以复盘的,尤其是任正非独特的管理思想,华为人的奋斗精神,以及华为从全球30多家咨询公司引进的、已经在中国本土化的科学管理工具和方法,这些都是可以学习和借鉴的。

01
世界级领先企业的发展之道

我们今天回过头来研究华为,一方面是因为华为创造了中国企业持续高速增长的奇迹——92年的时候华为才有1个亿的销售收入,到今年已经有8588亿,也就是不到30年的时间里,实现了1000倍的成长。华为是我个人认为目前中国有且仅有的世界级领先企业,也是美国举全球之力全面打压,到现在还没有打倒的企业。虽然未来还不好说,在美国持续全面打压下,华为会不会倒下,但到今年上半年,华为手机的出货量已经全面超过三星,销售收入仍然实现了10-20%的增长。

大家都知道华为是1987年注册在深圳一个普通的民宅中(筒子楼),这个房子我还去专门照过相,虽然深圳现在到处都在拆房子,但这个筒子楼还保留着没被拆掉。当年任总就住在这个筒子楼里面,任总有想法需要讨论的时候,也曾与高管和顾问到这里开过会。一个企业从这样一个筒子楼,睡通铺,到深意工业大厦,到华为买的第一栋科技园的科技楼,再到今天的华为科技园。我为什么佩服实业家,因为你能够看到他们将一片荒芜的土地,在几十年之内,创造为一片片工业园区,为社会源源不断地创造财富。这就是我们所讲的企业家精神,财富的积累,价值的创造与创新。

为什么华为是一个伟大的企业,是值得我们中国企业现在研究的企业?

我认为中国企业未来成长的方向就是两条:一个是如何去打造具有全球竞争力的世界级领先企业;另一个就是如何去打造全球行业的领袖与隐形冠军。

我认为99%的企业不一定要成为华为这样的世界五百强、世界领先级企业,但我们99%的企业恰恰要成为细分行业的行业领袖与隐形冠军。就像德国和日本的上千家企业——这些企业虽然并没有达到千亿体量,但是在细分领域做到了行业领袖和隐形冠军,盈利能力和生命力都非常强,很多都是百年老店。

中国企业除了像华为一样做大做强,还可以做精做专做好做久,这也是一条道路,不一定都要成为华为。

最近我带着团队主要是研究两个方面:一个是研究具有全球竞争力的世界级企业,它的绩效指标是什么,它的最优实践是什么。

今年我们发起了对于全球100多家行业领袖与细分领域行业冠军的研究。2019年世界500强企业中,中国(含港台)已经有129家,首次超过美国,美国是121家。从规模上来说,中国企业或许可以说现在已经全面超过了美国,但是属于中国本土的,真正具有全球竞争力世界级企业还是微乎其微。

我们曾经带领团队研究了50家全球领先的世界级企业,研究他们的企业发展史,其中30个企业已经作为案例被我们写成了书。我们最近正在启动行业隐性冠军企业研究,选择50-100家行业领袖型企业进行研究。

从案例研究结果来看,要成为具有全球竞争力的领先企业,绩效标准就六个方面:

第一,必须具备领先的经营规模与行业地位,中国企业在经营规模上不成问题,我们已经有129家企业成为世界500强,但客观来说,我们的企业在全球的市场占有率以及全球行业标准的话语权还是弱的;

第二,领先的技术创新能力,这包括企业的研发费用投入占比、发明的专利数、产品和人才是否领先。这一点上,中国企业与世界级企业的差距是最大的。中国现在进入新一轮高科技投入,很多企业也都在逐步加大对于技术创新的投入;

第三,品牌影响力和品牌价值。我们的品牌溢价和品牌美誉度还是不够的;

第四,领先的全球化能力,就是企业能不能把产品卖到全世界,全球的产业化布局情况如何,以及全球资源的整合能力。技术、人才、品牌资源能否在全球范围内实现整合。现在中国很多企业已经做到了全球整合人才、技术、资本,然后扎根中国市场。这就是全球资源的配置能力;

第五,运营效率和经济效益,主要包括三个指标:净利润、净资产收益率、全员劳动生产率;我们的盈利能力和人均效率与世界级企业差距很大;

第六,领先的价值主张与最优管理实践,不仅仅是利润、规模领先,更重要是有能力在行业中提出长期的价值主张,具有领先的公司治理模式与商业模式,企业管理实践成为全球学习标杆。

以上六点就是我们研究世界领先型企业的六大绩效标准。

去年我们受国资委托,与中国企协合作研究提出了世界一流企业的评价指标体系。之所以要提出这套指标体系,是希望能够引领中国企业不要一味求大,而是要真正提升全球的竞争能力。所以在我们提出的指标体系中,排在第一位的还是创新能力,希望中国企业加大创新。创新能力包括全球首创技术,管理商业模式能力,研发费用占比,国际发明专利数等;第二是主导产业在全球的话语权和影响力,我们很多企业,尤其是央企,规模做的很大,但我们在全球产业的整合能力,产业的话语权和影响力是弱的。这里的衡量指标就包括:国际标准数量、产业控制能力、拥有较高知名度和美誉度的品牌;第三是全球化能力;第四是效率效益;第五是全球一流的产品服务与数字资产能力。

按照这套指标来评价的话,华为在所有维度上,与世界级企业相比,都是相对领先的。当然,华为也有短板,华为的短板,正如任正非所指出的是产业生态,正如余承东所痛感的,华为的芯片设计技术没问题,但华为芯片材料、制造等产业生态还被别人卡着脖子。

但无论未来如何,华为无疑是一个伟大的企业,是一个具有全球竞争力的中国企业。

我们看到美国现在之所以举全球之力来打压华为是有原因的。通常我们认为美国有三大霸权:美元霸权、军事霸权、科技霸权。其中,真正的霸权是科技。华为5G技术全球领先,而5G是数智化的基础设施,所以特朗普也认为美国在5G时代是不能输的,如果美国在5G时代输了的话,其军事霸权就会面临巨大威胁,从而导致美元霸权衰落。因此站在美国国家利益的角度来讲,选择这种打压是出于国家战略。这种打压能不能成功,华为会不会倒下,当然在这种场合,我也不能去预测。只能客观来说,华为在这种全球打压下确实面临着前所未有的挑战和困难,但是任正非还是很有信心的,他在十年前就预料到了这种局面,所谓“总有一天要到山顶与美国交锋”。2012实验室的成立,就是为了十年之后与美国在山顶的“拥抱或摔打”所做的准备。

目前写关于华为的书,有成千上百本,大家都在分析华为究竟赢在什么地方?根据我二十多年来对于华为追踪与研究经验,我认为,华为赢在对于常识的尊重,赢在对长期价值主义的坚守与执行,赢在顶层设计与价值观领导力,赢在始终充满价值创造活力的组织与人。总结为两点:一个是基于长期价值理念的顶层设计,一个是具有强大战略执行力的超强组织能力。这是华为与全球世界级企业相比非常独特的地方。

02
华为的顶层设计

企业的成功,首先还是企业家的成功,任正非是军人出身,肄业于重庆建筑工程学院。任总当时学的是上下水道工程的,当年国家建设辽阳化纤厂,急需建筑技术人才,于是任总就作为建筑工程兵去参加援建辽阳化纤厂。任总从学生时代起就对数学很感兴趣,包括现在大家问他退休之后的想法,他也是想研究数学。当他作为建筑工程兵担任研究所副所长的时候,他就用数学方法搞了一项发明,获得了全军科技创新一等奖。所以任总其实是技术出身。因为这项技术创新,他作为当年最年轻的军队代表,参加了当年的国家科技创新代表大会。1984年部队大裁军,任总转业到了深圳燃油集团,1987年创办深圳华为技术有限公司。华为一开始也像联想一样走的是“贸工技”的路线。中国企业发展两种方式:一种是“贸工技”,以联想、华为为代表;一种是“技工贸”,以方正集团为代表。

评价任总个人的话,我借用古人评价历史上伟大的军事家、政治家、企业家都有三个特点:爱财如命,挥金如土、杀人如麻,我再加上一条:奋斗不息。

爱财如命:财字分开拆解,一为贝,二为才。首先企业家对于财富、利润是要有追求的,要有对企业做大做强的远大追求。这是企业做大的前提,如果企业家自己都没有远大的追求,企业是做不大的。但光有追求不行,一定要务实,在商言商,理想的现实主义。其次是人才,企业家要尊重知识,爱惜人才。我认为任总最大的特点就是能够洞悉人性,是一个人性大师,了解人性、善解人性,懂得人,懂得用物质和精神共同来激励人才。任总早年外露的脾气还是略有暴躁,但内心深处是一个大善大爱之人,具有超强的人格魅力和价值观影响力。只要坐下来听他说两个小时,很难不被说服,华为很多人才都是任总亲自见面“忽悠”来的。

挥金如土:敢赌未来。企业家都要有赌性,这种赌性不是单纯赌机会,而是舍得砸钱分钱,对长期战略舍得投入,对技术、管理舍得砸钱,对人才舍得分钱、善于分钱。所谓赌性,是为企业的未来敢赌、敢投入。优秀的企业家就是要善于画大饼、做成饼、分好饼、画更大饼!

杀人如麻:所谓杀人如麻就是嫉恶如仇,爱憎分明。任总的人生很通透,做事雷厉风行,说到做到,能够不断传递危机意识,企业内部不断建立竞争淘汰机制,把能力或意识跟不上的人淘汰掉。企业家不仅要有激情,还要有组织理性。企业家要善用组织理性,建立机制制度去“杀人”、“得罪人”。通过组织理性让人产生危机感和紧张感。我认为一个组织保持高绩效的表现,需要始终保持紧张感。组织不能懈怠。企业家要能实现从企业家的企业向企业的企业家的认知转化,相信并建立组织理性。

奋斗不息:企业家都是奋斗不息的。真正的企业家都是为企业而生,立意高远,使命驱动,精力过人。在任总身上还有一个特点就是能够向一切优秀的人学习,善于与高手过招。只有与高手过招才能发现自己的不足。如果每天打交道的人都是比自己差的人,人就容易自满和自我膨胀,只有不断向优秀人学习,与高手过招,才能不断进步。很多人问任总为什么不参加国内很多企业家活动。任总自己说是现在一参加活动,大家都把我当导师,我更多是输出而没有输入。任总倡导的是一杯咖啡主义,向全世界优秀的人去学习,与高手喝咖啡虚心讨教,发现自己的不足。我们回头看中国很多优秀企业之所以后面失败就是因为老板太狂,太自我,老板不学习,容易自我膨胀,开始不把政府、客户、人才放在眼里,就开始要出问题。同时还要与正能量为伍,不能天天和抱怨、负能量的在一起。任总说当年为什么选择我们这个团队为华为提供咨询服务,因为我是永远充满正能量。任总希望对未来充满信心和正能量。做好自己,一定有机会。企业家要拥抱变化,自我批评,自我超越。

以上是我认为任总身上所体现的优秀企业家的品质。

但是华为只有任正非够不够?很多人不了解,华为的背后还有一位同样优秀的女企业家,孙亚芳,以及各有所长的郭平、纪平、徐直军、胡厚崑、徐文伟、余承东、洪天峰、孟晚舟等互补性的高层领导人才,个个都是精英,帅才与将才云集。

企业家要打造领导团队,首先要找到好的搭档,形成稳定的二元结构,孙亚芳就是任总的一个好的阴阳配搭档。两个人个性与能力互补,能够做到相互欣赏、高度信任。因此华为构建了强有力的二元结构基础上的稳定的领导团队,也就是高层有共识,能力个性互补,各负其责,不折腾。高层折腾是因为没有一个稳定的互补的二元结构。对于任总来说,他是充满激情、冲动型的企业家,这种冲动如果过于偏激的话,容易掉到沟里,必须有人在他走得太偏激的时候拿绳子去拽一拽。

孙总一方面能够正确理解和悟透任总的意图,是任正非思想坚定不移的执行者,另一方面能够做到尊重老板,但是绝不当奴才。她能够照顾到任正非的面子,在公开场合下,坚持老板都是正确的,同时又在操作层面上把任正非过于激进的想法悄悄地修正过来,修正之后还让老板看不出来,保留老板的面子。她不像很多二把手老是想证明老板是错的。总是证明老板是错的,老板自然对你不会放心放权。同时私底下她敢于跟老板拍桌子,虽然公开场合绝对是任总怎么骂都不还口,但是私底下敢拍桌子坚持不同的观点,不是盲从的奴才。企业高层需要志同道合、执行力强的人才,而不是奴才,奴才多了企业老板就会自我膨胀,就没有智慧。

孙总和任总两人都有个性,各有优势,但孙亚芳还是更多弥补了任正非的短板。任总的性格不喜欢和客户打交道、请客吃饭,不善于处理对外关系等,华为的营销、公关、人力体系都是孙总和团队一手打造打造出来的,有了孙亚芳,华为就能够有效面对突发事件,她把所谓的面上的烂事都收拾得干干净净。

任总的领导力离不开他的搭档,有了这样互补的搭档,他们才共同搭建了华为的领导团队,他不是一个人在战斗。尤其是2003年后,华为落实了轮值CEO制度,华为进入了集体领导阶段。这个高层领导团队保持了高度的稳定性。稳定的高层领导团队也是企业是否具有战斗力的关键。能够打造一个共享价值观、目标一致,力/利出一孔的高层领导团队是华为能够持续成功的重要因素。

除了企业家、领导团队之外,华为最独特地方还在于以下关键四点:长期价值主义、基于未来完成顶层设计、把能力建在组织上、建立持续奋斗的人才机制。

什么是长期价值主义?我个人的定义是:摒弃投机主义、短视主义,确立宏大而长远的目标追求,长时间为之奋斗,心无旁骛。以足够的耐心和定力,长期做好心中认定的大事或事业。

华为是以长期价值主义为指引,以活着为最高生存战略。长期价值主义体现的是一个企业的长远的追求和情怀,但做企业不能仅仅靠情怀,在中国错综复杂的商业生态中,还要求企业必须懂江湖,必须活下去。所谓“懂江湖”就是通人性,务实。一个企业没有情怀走不远,但只有情怀不懂江湖,搞不定市场与客户,也活不下去。所以我认为华为就是以长期价值主义为指引,但以活着为最高生存战略。企业该怎么干就怎么干,该喝酒喝酒,桌面上产品服务过硬,桌底下的沟通勾兑同样做得出色 。

所谓机会主义指的是:急于求成、等不及;走捷径,挣快钱、捞浮财;不在产品与服务上下功夫;毕其功于一役,赌一把;不重视基础和积累,对人才、技术、管理不愿长期投入;盲目多元,不聚焦,没有定力;踏着法律边缘走路,热衷政策红利,不愿付规则成本。中国很多企业活不长做不大,就是因为太投机。这几年很多企业爆仓,就是没有把融来的钱拿去投资技术、人才,做组织建设,而是去做去做P2P、地产等投机生意。没有真正在产品、技术、人才、管理上去做长期的投入。

我研究全球50家世界级领先企业,伟大的企业都是长期价值主义者,而长期价值主义具有以下十大特征:

1、远大的目标价值追求与务实的行动方案,企业家从做生意到做事业,追求可持续盈利能力,追求可持续发展,坚持自己坚信的,坚信自己相信的。(华为的实践:走出小富即安的舒适区,突破现有资源和能力,制订足够高远而激动人心的目标,并且让高远目标变成大家的共识,让大家相信。)

2、客户第一的文化价值取向,为客户创造长期价值,致力于赢得客户忠诚,追求品牌长期价值增长。(华为的实践:企业始终坚持围绕客户做有价值的事情,构建以客户中心的组织与流程。)

3、足够的战略定力和耐心,安然踏实耕耘的长期主义行为,扎根于市场与客户,深耕客户关系,与供应商建立战略合作伙伴关系,让合作伙伴挣钱。(华为的实践:抵御与战略不相关的投机机会的诱惑,战略聚焦、压强,专心专注按战略打。)

4、为未来长期发展舍得投入,注重软实力与内在管理能力的打造;软硬兼修。(华为的实践:对人才、技术、管理等舍得投、连续投、长期投;人力资本投资优于财务资本投资,与全球三十多家外脑公司合作,引进全球最优管理工具与方法。)

5、创造阳光利润、享受坦荡生活,愿意付出规则成本。(华为的实践:对法律和规则有敬畏之心,愿意付出守法成本,依法纳税,打造力出一孔的企业内部监管体系。)

6、构建利他共生的产业生态,承担相应的社会责任。(华为实践:正确认识生态的不足,努力构建让合作伙伴及生态挣钱的产业生态。)

7、长期艰苦奋斗的文化,持续激活的人才机制,人才与企业共同成长,注重人才的长期培养与职业发展。(华为实践:以奋斗者为本、竞争淘汰、任职资格与多通道能力发展系统、拉开差距、远离平衡,小熵理论与人才激活。)

8、长期绩效导向与核心人才中长期激励设计。(华为实践:战略绩效管理与核心人才中长期激励方案:利润分享与获取分享制。)

9、产品主义,注重技术创新,产品领先,品质制胜。(华为实践:研发投入百分之十以上,技术与产品领先,为客户提供极致产品与服务。)

10、变革创新的文化,主动走出舒适区,不断自我批判、自我超越,勇于变革创新。经受住挫折与失败,面临大痛大苦大难大悲都不放弃梦想与追求。(华为实践:危机中的凝聚力与战斗力,EMT 团队宣言与团队自我批判,持续变革,组织激活,反惰怠。)

长期价值主义如何能够成为企业长期的行为?我认为是需要有企业的顶层设计。华为的成功在于在每个发展阶段都能够对过去、现在、未来完成系统性思考。

所以我把顶层设计定义为是企业家与企业洞见未来、面向未来的核心价值观体系,及有关事业理论与经营命题的基本假设系统与未来成长的创新思维,是体现企业家内在的使命追求与长期主义价值主张的正确表达系统,是企业家精神与高层领导意志、智慧、共识及领导力的集中体现,是企业战略的战略,是打通战略、组织与人,将能力建在组织上的共同行动纲领。企业要把能力建在组织上,首先要完成对未来的系统性思考。

顶层设计的核心命题是:企业的使命愿景与核心价值观;企业的事业领域界定与成长方式的系统思考与创新思维;企业战略成功的关键驱动要素与资源配置原则;企业的组织与人才机制设计等。从企业家到高层都要完成系统性思考。

对于现在大多数企业来说,顶层设计能解决如何突破成长瓶颈,寻求持续成功的问题。作为企业家和企业的高层,面对错综复杂的环境,至少需要思考六个方面的问题:

1、人生为一件大事而来,我们这么多优秀人才在一起,我们要做什么样的大事?我们的事业是什么?包括企业的使命、愿景及事业领域的界定;
2、无论外部环境如何变化,我们都要坚守的价值立场是什么?即企业的核心价值观及经营原则是什么?
3、如何发展为我们想要的样子,未来我们的成长道路是什么,如何成长,靠什么成长:商业逻辑与核心能力是什么?
4、我们依靠什么样的组织和队伍去实现我们的愿景:企业组织能力建设与人才队伍;
5、如何激发人才队伍:责、权、利、能、廉机制设计;
6、 如何使员工处于有组织的状态,使得个人能力变成组织能力,一时的能力变成持久的能力:组织治理、模式与赋能。

以上是企业家进行顶层设计系统性思考的一种经典框架,当然系统性思考也可以从经营管理架构切入。尤其当一个企业面临成长瓶颈的时候,可以从以下框架进行思考:

1、增长点:企业业务选择——增长的机会在哪里,未来在哪里增长;
2、战略规划:赢得竞争、实现增长的业务定位、核心竞争力和竞争策略是什么?
3、战略解码:增长的责任如何分解、传递;
4、能力营盘:公司治理/高层组织的领导力;研发体系、供应链体系、财务管理体系等能力营盘;
5、服务增长、激发奋斗:如何实现价值创造、权力分配、机会分配与收入分配;
6、以人为主体:一切都是人在做,管理是作用于团队落实战略去实现增长目标。

以上六点就是企业基于经营框架去完成系统性思考的基础。

有很多人问顶层设计的目的是什么?顶层设计的基本目的是:帮助企业家完成系统思考,实现自我超越,高层达成共识,构建基于价值观的领导力。这个过程比结果重要,战略领导力与战略执行从达成共识开始,群体智慧比个人智慧重要。

根据我这一二十年的经验来说,企业家如何能够完成顶层设计是非常重要的,我们也一直在致力于帮助企业家完成顶层设计。

03
两份纲领性文件

研究华为的成功与未来的发展,我认为两个经典文件是最能体现华为长期价值主义思想与人才机制创新的:第一,是《华为基本法》;第二,是2008年之后华为更新为以人才为核心的新基本法——《华为2018年人力资源管理纲要2.0》。这份管理纲要虽然是以人为核心,但实际上回答了华为未来的战略、公司治理、管控模式、组织体系及人才机制问题,还是围绕企业的经营问题又一次完成了系统性思考并在企业中达成了共识。所以研究华为,我认为离不开这两份关键的纲领性文件。

今天我们回顾经典。我是1995年进入华为的,当时华为还处于混沌和迷茫期,任正非认为人大六君子对华为的主要贡献在于两件事:一是编制了介绍欧美企业管理制度白皮书,让中国企业进行制度建设有了基本参照范本;二是与华为共同创造了《华为基本法》,帮助华为明确了方向,上下达成了共识,统一了思想,凝聚了人心,使华为员工上下聚焦于目标,力出一孔,利出一孔。
我们进入华为做的第一个项目其实并不是基本法,当年任正非说:“我现在头疼的是怎么分钱?钱给的越多大家越抱怨,彭教授你们首先给我们解决怎么分钱的问题。”这就考核体系问题。所以我们在华首先建立起来的是一套分钱的依据——价值管理循环体系。

分钱有四个依据:

第一,岗位价值评估,易岗易薪,岗位不一样,所承担的责任不一样,通过岗位价值评估,根据岗位的责任、风险、创新程度等要素,明确岗位价值及匹配的薪酬水平。你换了岗位薪水就随之调整,工资跟岗位价值走;
第二,任职资格体系,升职跟任职资格能力走,员工有多大的能力担任多大的职务,华为任何人想升职都需要进行任职资格评价,员工进企业不就是为了升官发财的嘛,现在标准和要求都明确出来了,谁不愿意呢?华为的这套任职资格体系使得每个岗位都有2-3个任职资格达标的备选人。让现任岗位就职者始终保持警惕不松懈;
第三,绩效考核体系,奖金与业绩结果及绩效表现强关联,员工只有完成目标了才能拿奖金,奖金一定关联指标;
第四,价值观评估体系,也叫劳动态度评估体系,这在阿里叫做六脉神剑价值评估体系。

岗位价值评估、任职资格能力评估、绩效评估、劳动态度评估,决定着每个人在华为的职业发展,也就是决定着每个人升官发财。

这种规范化的体系我们民营企业里最缺少的,而任正非从一开始就在致力于解决分钱依据、职业发展依据。

我们当年为什么起草基本法?因为华为也面临二次创业的问题,在二次创业的时候就要先解决好以下企业发展思路的问题:

1、企业家与中高层对未来发展尚未完成系统思考,面对各种机会和诱惑不知如何选择(战略取舍与战略定力:机会导向与长期战略价值导向)。

2、企业家思维多变,高层跟不上老板思维,上下达不成共识,鸟与猪之间没有共同语言。部门之间鸡鸭不同语,组织难以形成凝聚力,只能靠无休止的开会协调、寻求短暂共识。会议成灾,成为各级管理者沉重负担。

3、企业优秀的做法与最优实践得不到系统总结、提炼与升华,经验与知识持续流失,人走知识流失,人进文化稀释。最优实践难以以复制,新老创业者对企业过往为什么成功看法不一。空降部队和地面部队容易开打,内耗很严重。

4、制度与管理系统建设缺乏顶层设计,单一以问题为导向,缺乏战略与价值观牵引,相互之间打架,不断推倒重来,难以形成系统。总部政策不断翻烧饼,不连续,下面的经营业务单元难以适从。

5、从农村市场进入城市市场,从零散小客户到大客户,面对环境与客户变化,许多干部习惯于游击队作风,单打独斗,习惯于成功经验,缺乏自我批判与创新精神。从业务选手到职业选手转型,管理变革与提升缺乏文化支持。

6、对未来能否持续成功及成功关键茫然,不敢长期投入,核心能力难以形成,战略难以聚焦,资源分散,战略执行力差。

7、作为民营企业,外界及主流客户对华为能否持续做下去,对接受华为的产品与服务持犹疑与怀疑态度。华为急需提出一套价值主张及战略思维以建立客户信任与市场信心。

8、没有统一的价值观与是非判断标准,因而对内外矛盾关系的处理,经营管理问题的处理缺乏是非判断标准与准则,同一管理问题由于价值立场和标准的不一致而产生截然相反的观点和看法。

当年正值97年香港回归,所以任总拍板说我们还是搞一套基本法来系统性解决这些问题。当时我们团队里面包政教授是研究德鲁克出身的,对德鲁克研究的非常透彻,所以《基本法》第一稿由包政老师执笔并按德鲁克的事业理论三要素结构为基础。

因此基本法第一稿框架借用了德鲁克的三个命题:

(1)企业有前途:回答企业的使命、愿景与目标及实现愿景的事业理论。

(2)工作有效率:企业如何有效率地运行,企业的决策机制与效率,组织结构与管理机制,内部价值链(产、销、研)运营与协同机制与效率,企业的制度化建设与理性权威。

(3)员工有成就感:知识型员工的成就感。回答人在组织中的地位,用人理念与人力资源的机制与制度设计,让人有价值有成就感地工作。

华为基本法第一稿基本上就按照包老师的思路,对这三个问题做了系统性的回答,共计8000多字。当时给到任总,任总的反馈是这三个问题很重要,华为确实面临着如何管理知识分子,让知识分子更有成就感的问题,需要一套适用的管理原则,但这套原则缺少华为的特色,更像是普世价值观。

于是黄老师开始在包老师初稿的基础上进行调整,提出了企业持续成长的三个命题:

(1)首先回答华为过去为什么成功的问题。基本法不是凭空捏造出来的,基本法基于过往经验和文化的继承,才能贴近企业,让员工不陌生,有亲切感;

(2)其次分析华为过去的成功因素有哪些,哪些能够帮助华为持续成功,哪些已经成为持续成功的障碍。基本法不仅要继承,更需要创新,需要跨越成功陷阱,进行自我批判,引入新思维。这是企业家与高管团队自我超越的过程;

(3)最后回答华为的未来靠什么。基本法要基于企业的可持续性发展,基于企业未来的内外部环境变化,要对未来的可持续发展完成系统思考,找到成功关键。基本法是面向未来的成功之道,发展之道。

基于以上三个问题的思考,我们也深入华为进行了调研,从而形成了华为基本法的第二稿。这一稿确实是接地气了,但是由于过于接地气,任总和华为的高管们认为,又缺少了高度。说到底还是只总结了过去的经验,却没有指明未来该怎么做。

于是任总下定决心要去外面的世界进一步学习,97年底率领团队赴美国考察世界级企业。华为团队到了贝尔实验室、微软、到了思科,到了IBM,一共访问了7个世界级企业。这次访问大大打开了任总及华为高管团队的眼界。尤其在IBM的访问过程中,接触到了郭士纳的思想,郭士纳提出的四条商业原则让任总和华为受益匪浅:

1、保持技术领先
2、组建客户导向的营销部门,提供全套解决方案
3、服务是未来的增长战略
4、集中精力在核心产品上发挥规模优势

任总当时听到这四条原则之后,当下就非常认可,说这才是世界级企业的管理之道。因此回到珠海以后,对基本法定稿时,华为就将销售的10%做研发写进了基本法,然后99年开始请IBM做咨询,当年IBM5.6亿人民币的IPD的咨询费可以说是天价。当时有顾问还想去帮着砍,任总说:“讲什么价,我要给就给的足够,请最好的专家,这样他们才不会有所保留,你要对他不好,天天监督他,控制他,他就留一手,输送的全是垃圾。”任总的管理思维可见一斑。

华为的聚焦战略也是源于郭士纳提出的常识,就是将核心产品做到足够规模,形成规模优势、做到世界前列后才开始择机进入其它业务领域,一方面形成规模优势,一方面老业务可为新业务赋能。

所以我认为华为的成功就是把这以上四条做到位。华为的成功就是常识的成功。郭士纳的四条原则对华为的影响非常深远,因此即使今天美国举全球之力打压华为,任总也还是坚持美国是我们的老师,我们需要虚心向美国学习。

所以我们回过头来看基本法。基本法在华为经营管理上的主要思想及对华为发展的影响主要体现在以下方面:

1、确立世界级领先企业的远大追求:华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想,并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求,使我们成为世界级领先企业;

2、战略上高度聚焦:为了使华为成为世界一流的设备供应商,我们将永不进入信息服务业(第一条);我们中短期经营方向集中在通信产品的技术与质量上,重点突破、系统领先,摆脱在低层次市场上角逐的被动局面…….不进行其它有诱惑力的项目,避免分散有限的力量及资金(第二十一条);我们坚持压强原则,在成功的关键因素和选定的战略生长点上,以超过主要竞争对手的强度配置资源(第二十三条);

3、长期价值投入:我们强调人力资本不断增值的目标优先财务资本增值的目标(第九条);我们的经营模式是,抓住机遇,靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势(第二十二条);我们保证按销售额的10%拨付研发经费,有必要且可能时还将加大拨付的比例(第二十六条);资源是会枯竭的,唯有文化才会生生不息;

4、企业成长和发展的四种牵引力:机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力,机会牵引人才,人才牵引技术,产品牵引更多更大机会(第十三条);

5、公司的价值创造与分配:我们认为:劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值 (第十六条);利用股权的安排,形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制;知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度,是我们不断探索的方向……我们实行员工持股制度,一方面,普惠认同华为的模范员工……另一方面,将不断地使最有责任心和才能的人进入公司的中坚层(第十七条);华为的价值分配形式是:机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利、以及其它人事待遇(第十八条);价值分配的依据是:能力、责任、贡献和工作态度,按劳分配要充分拉开差距(第十九条);

6、研究与开发:顾客价值观的演变趋势引导着我们的产品方向(第二十六条);持续不断地进行容差设计试验和改进工艺降低产品成本,加快技术开发成果的商品化进程(第二十八条);

7、市场营销:品牌、营销网络、服务和市场份额是支撑市场地位的关键要素(第二十九条);战略市场的争夺和具有巨大潜力的市场和开发,是市场营销的重点(第三十条);营销体系的架构是按对象建立销售系统,按产品建立行销系统;形成矩阵覆盖的营销网络(第三十一条);要求前方营销队伍必须得到及时强大的综合支持(第三十三条);

8、生产方式:我们的先产战略是在超大规模销售的基础上建立敏捷生产体系(三十四条);不断提高质量、降低成本、缩短交货期、和增加制造柔性,使公司的制造水平和管理水平达到世界级大公司的基准;

9、组织政策:强化责任……简化流程……提高协作……信息交流……培养领袖(第三十九条);具有战略意义的关键业务和新事业增长点,应当在组织上有一个明确的负责单元(第四十条);管理者的基本职责:公司富有前途、工作富有成效、员工富有成就(第四十二条);公司基本组织结构将是一个二元结构:按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司(第四十四条);当按职能专业化原则划分的部门与按对象专业化原则划分的部门交叉运作时,就在组织上形成了矩阵结构(第四十八条);公司的高层管理组织的基本结构为三部分:公司执行委员会、高层管理委员会与公司职能部门。公司高层委员会有:战略规划委员会、人力资源委员会、财经管理委员会(第五十一条);我们遵循民主决策、权威管理的原则。高层重大决策需经高层管理委员会充分讨论,决策的原则是从贤不从众,真理往往掌握在少数人手里;一旦形成决议,就要实现权威管理。放开高层民主;强化基层执行;

10、基本人力资源政策:通过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态(第一条);共同的价值观是我们对员工作出公平评价的准则(第五十七条);认真负责和管理有效的员工是华为最大财富;尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功员工,是我们事业可持续成长的内在要求(第二条);我们不搞终身雇佣制,但并不等于不能终身在华为工作,我们主张自由雇佣制,但不脱离中国实际(第六十条);我们通过建立内部劳动力市场,引入竞争和选择机制;人才配置使人适合职务,使职务适合于人 (第六十一条);人力资源管理不只是人力资源部门的工作,而且是全体管理者的职责(第六十二条);金无足赤,人无完人;优点突出的人往往缺点也很明显(第六十五条);我们对中高级主管实行职务轮换政策,没有周边工作经验的人,不能担任部门主管。

现在回过头来看,基本法的精髓就是在华为内部真正实现了“力出一孔、利出一孔”。

当然即使是基本法,也不是一成不变的,基本法也经历过持续不断的升华,但是基本法原始的管理思想其实到现在都是始终如一的。

2005年,华为成为世界通信企业前三强,实现了基本法提出的世界级企业的愿景目标,所以华为提出了新的愿景是丰富人们的沟通和生活,使命是聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通信解决方案。

但08年之后,华为就面临很多新的问题,主要是很多干部有了钱之后不思进取、倦怠。因此2010年华为就核心价值观进行了系统性的总结提炼,提出了新的价值观:“客户为中心、以奋斗者为本,持续艰苦奋斗”。这是黄老师、吴老师等通过对华为过去一二十年的创业发展史再次系统总结提炼,经过高层讨论研讨,最后决定落位到这两句话上。

为了让这两句话落地,形成了三大管理纲要,以匹配可操作性的工具方法。华为是通过三大管理纲要(人力、业务、财务),真正实现了高效决策,运营管理、绩效管理,真切实践企业以客户为中心。

在华为内部学这三大管理纲要,每人要交12000块钱,而且你还必须请9天事假脱产参加培训。培训合格后会获得相应的证书。华为之前的培训都是人力资源部花钱,但现在开始认为人力资本也是员工个人的资本,只有员工和企业共同投入,才会对于培训更加用心和认可。

2015年全员学了三大管理纲要之后,也有讨论过是否需要再起草基本法的问题。但后来认为没有必要,现在华为问题是人,体系已经基本建立起来了,面临的新问题在于:如何使人能够不断奋斗,如何使优秀人才能够吸引到华为。

在此背景下华为2018年推了新的人力资源管理纲要。我认为这就是以人为核心的新基本法。这个纲要不仅在解决人力资源的问题,而且回答了华为的新的使命:把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织,构建万物互联的智能世界。这就说明华为全面进入到整个信息服务领域里面,要实现技术创新、撑大管道、赋能行业实现数字化转型。目前华为也在学习苹果,走向共建生态,让合作伙伴都赚钱。这个纲要总结了华为过去成功的经验,肯定了人力资源管理是华为过往成功的核心要素,同时深入剖析了华为在人力资源上的问题以及未来公司战略组织、组织管理应该怎么做?同时明确了华为业务模块基本结构的顶层设计:一个中心,两个基本点。企业坚持以客户为中心,产品发展的路标是客户需求导向,企业管理的目标是流程化组织建设。

华为的发展,经历了从“一无所有”到“三分天下”,从“积极跟随者”到“行业领先者”的不同阶段。如果说每个阶段具有什么特点话,就是都做了系统性的总结与思考。分析华为的过去哪些东西做对了,比如以客户为中心,产品目标是产品需求导向,并对此进行了系统的总结提炼,同时提出了人力资源管理是商业根本,要去构筑核心价值观的底座,打造价值创造的循环。其中的精神文明建设、物质文明建设、干部队伍建设、人才队伍建设、组织管理建设共同构建成为人力资源管理的理念与实践体系。其中对于对华为过去的东西,例如以客户为中心,正确评价价值,合理分配价值这些华为赖以成功的关键要素,都做了新的这种诠释,这里面有很多都值得我们细细去品味、研究。

30年持续努力取得未达成就的同时,华为也同样面临着组织活力不断激发的新问题:如使命感的认同,干部任用,干部流动板结、结构不平衡,专业天花板,人才结构面临系统化,职能碎片化、运作成本较高等等问题。

基于这些问题的深度剖析,同时针对外部环境的变化,华为提出来未来的挑战,核心面对的问题是:如何实现从“一棵大树”到“一片森林”的发展,建立“共同价值守护与共同平台支撑下的分布式经营模式”,实现公司在多业务结构下的持续健康发展。

人力资源管理作为公司治理的核心抓手,如何通过组织治理,实现全力创造价值,正确评价价值,合理分配价值,如何激发好精神与物质动力,管理好干部、人才和组织,通过核心价值观导向奋斗,激发愿景,建立信任,协作共进。华为基于组织模式、管理模式、管控模式都完成了系统性思考及顶层设计。

华为是非常重视顶层设计的企业,务虚当做务实来做。做企业一定要想明白、想透,然后玩命干。所以我认为成功的一个关键之关键就是,企业家能够从企业长期价值出发去完成未来发展的战略系统性思考,去完成顶层设计,并借助外部的力量,形成团队群体智慧,达成共识,从而打造企业面向未来的高层领导力,把能力建立在组织上。■


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彭剑锋:赢在顶层设计

发布日期:2020-09-02 10:26
企业成功的关键是企业家能够从企业长期价值出发去完成未来发展的战略系统性思考,去完成顶层设计,并借助外部的力量,形成团队群体智慧,达成共识,从而打造企业面向未来的高层领导力,把能力建立在组织上。



彭剑锋 ,华夏基石管理咨询集团董事长,中国人民大学教授、博导,《华为基本法》起草人之一

OR--商业新媒体 】尊敬的张维董事长,各位企业家朋友,非常荣幸来到基石大家课堂。基石大家课堂几乎每一届我都参加了,基石资本搭建的这个企业界、投资界、学界跨界交流的智慧思想平台是高手思想与管理智慧过招的最佳舞台,每次都让人获益多多,同时,很高兴在这个平台上与老朋友相逢,与新朋友相识。

从90年代中开始,我们参与了华为的变革与成长过程,同时也不断成为华为思想宣传队,传播任正非的思想,讲华为案例。

很多企业也从华为的成长过程中,吸收了华为很多的经验和思想。正如刚才所谈到的,为什么中国企业发展到今天,我们终于有了一个伟大的企业——华为?川普为什么要举全球之力去打压华为?华为世界级企业领先之道,赢的道理在什么地方?今天无数企业向华为学习,我们能从华为学到什么?

我个人认为华为和任正非都是不可复制的,但是华为的成长之道是可以复盘的,尤其是任正非独特的管理思想,华为人的奋斗精神,以及华为从全球30多家咨询公司引进的、已经在中国本土化的科学管理工具和方法,这些都是可以学习和借鉴的。

01
世界级领先企业的发展之道

我们今天回过头来研究华为,一方面是因为华为创造了中国企业持续高速增长的奇迹——92年的时候华为才有1个亿的销售收入,到今年已经有8588亿,也就是不到30年的时间里,实现了1000倍的成长。华为是我个人认为目前中国有且仅有的世界级领先企业,也是美国举全球之力全面打压,到现在还没有打倒的企业。虽然未来还不好说,在美国持续全面打压下,华为会不会倒下,但到今年上半年,华为手机的出货量已经全面超过三星,销售收入仍然实现了10-20%的增长。

大家都知道华为是1987年注册在深圳一个普通的民宅中(筒子楼),这个房子我还去专门照过相,虽然深圳现在到处都在拆房子,但这个筒子楼还保留着没被拆掉。当年任总就住在这个筒子楼里面,任总有想法需要讨论的时候,也曾与高管和顾问到这里开过会。一个企业从这样一个筒子楼,睡通铺,到深意工业大厦,到华为买的第一栋科技园的科技楼,再到今天的华为科技园。我为什么佩服实业家,因为你能够看到他们将一片荒芜的土地,在几十年之内,创造为一片片工业园区,为社会源源不断地创造财富。这就是我们所讲的企业家精神,财富的积累,价值的创造与创新。

为什么华为是一个伟大的企业,是值得我们中国企业现在研究的企业?

我认为中国企业未来成长的方向就是两条:一个是如何去打造具有全球竞争力的世界级领先企业;另一个就是如何去打造全球行业的领袖与隐形冠军。

我认为99%的企业不一定要成为华为这样的世界五百强、世界领先级企业,但我们99%的企业恰恰要成为细分行业的行业领袖与隐形冠军。就像德国和日本的上千家企业——这些企业虽然并没有达到千亿体量,但是在细分领域做到了行业领袖和隐形冠军,盈利能力和生命力都非常强,很多都是百年老店。

中国企业除了像华为一样做大做强,还可以做精做专做好做久,这也是一条道路,不一定都要成为华为。

最近我带着团队主要是研究两个方面:一个是研究具有全球竞争力的世界级企业,它的绩效指标是什么,它的最优实践是什么。

今年我们发起了对于全球100多家行业领袖与细分领域行业冠军的研究。2019年世界500强企业中,中国(含港台)已经有129家,首次超过美国,美国是121家。从规模上来说,中国企业或许可以说现在已经全面超过了美国,但是属于中国本土的,真正具有全球竞争力世界级企业还是微乎其微。

我们曾经带领团队研究了50家全球领先的世界级企业,研究他们的企业发展史,其中30个企业已经作为案例被我们写成了书。我们最近正在启动行业隐性冠军企业研究,选择50-100家行业领袖型企业进行研究。

从案例研究结果来看,要成为具有全球竞争力的领先企业,绩效标准就六个方面:

第一,必须具备领先的经营规模与行业地位,中国企业在经营规模上不成问题,我们已经有129家企业成为世界500强,但客观来说,我们的企业在全球的市场占有率以及全球行业标准的话语权还是弱的;

第二,领先的技术创新能力,这包括企业的研发费用投入占比、发明的专利数、产品和人才是否领先。这一点上,中国企业与世界级企业的差距是最大的。中国现在进入新一轮高科技投入,很多企业也都在逐步加大对于技术创新的投入;

第三,品牌影响力和品牌价值。我们的品牌溢价和品牌美誉度还是不够的;

第四,领先的全球化能力,就是企业能不能把产品卖到全世界,全球的产业化布局情况如何,以及全球资源的整合能力。技术、人才、品牌资源能否在全球范围内实现整合。现在中国很多企业已经做到了全球整合人才、技术、资本,然后扎根中国市场。这就是全球资源的配置能力;

第五,运营效率和经济效益,主要包括三个指标:净利润、净资产收益率、全员劳动生产率;我们的盈利能力和人均效率与世界级企业差距很大;

第六,领先的价值主张与最优管理实践,不仅仅是利润、规模领先,更重要是有能力在行业中提出长期的价值主张,具有领先的公司治理模式与商业模式,企业管理实践成为全球学习标杆。

以上六点就是我们研究世界领先型企业的六大绩效标准。

去年我们受国资委托,与中国企协合作研究提出了世界一流企业的评价指标体系。之所以要提出这套指标体系,是希望能够引领中国企业不要一味求大,而是要真正提升全球的竞争能力。所以在我们提出的指标体系中,排在第一位的还是创新能力,希望中国企业加大创新。创新能力包括全球首创技术,管理商业模式能力,研发费用占比,国际发明专利数等;第二是主导产业在全球的话语权和影响力,我们很多企业,尤其是央企,规模做的很大,但我们在全球产业的整合能力,产业的话语权和影响力是弱的。这里的衡量指标就包括:国际标准数量、产业控制能力、拥有较高知名度和美誉度的品牌;第三是全球化能力;第四是效率效益;第五是全球一流的产品服务与数字资产能力。

按照这套指标来评价的话,华为在所有维度上,与世界级企业相比,都是相对领先的。当然,华为也有短板,华为的短板,正如任正非所指出的是产业生态,正如余承东所痛感的,华为的芯片设计技术没问题,但华为芯片材料、制造等产业生态还被别人卡着脖子。

但无论未来如何,华为无疑是一个伟大的企业,是一个具有全球竞争力的中国企业。

我们看到美国现在之所以举全球之力来打压华为是有原因的。通常我们认为美国有三大霸权:美元霸权、军事霸权、科技霸权。其中,真正的霸权是科技。华为5G技术全球领先,而5G是数智化的基础设施,所以特朗普也认为美国在5G时代是不能输的,如果美国在5G时代输了的话,其军事霸权就会面临巨大威胁,从而导致美元霸权衰落。因此站在美国国家利益的角度来讲,选择这种打压是出于国家战略。这种打压能不能成功,华为会不会倒下,当然在这种场合,我也不能去预测。只能客观来说,华为在这种全球打压下确实面临着前所未有的挑战和困难,但是任正非还是很有信心的,他在十年前就预料到了这种局面,所谓“总有一天要到山顶与美国交锋”。2012实验室的成立,就是为了十年之后与美国在山顶的“拥抱或摔打”所做的准备。

目前写关于华为的书,有成千上百本,大家都在分析华为究竟赢在什么地方?根据我二十多年来对于华为追踪与研究经验,我认为,华为赢在对于常识的尊重,赢在对长期价值主义的坚守与执行,赢在顶层设计与价值观领导力,赢在始终充满价值创造活力的组织与人。总结为两点:一个是基于长期价值理念的顶层设计,一个是具有强大战略执行力的超强组织能力。这是华为与全球世界级企业相比非常独特的地方。

02
华为的顶层设计

企业的成功,首先还是企业家的成功,任正非是军人出身,肄业于重庆建筑工程学院。任总当时学的是上下水道工程的,当年国家建设辽阳化纤厂,急需建筑技术人才,于是任总就作为建筑工程兵去参加援建辽阳化纤厂。任总从学生时代起就对数学很感兴趣,包括现在大家问他退休之后的想法,他也是想研究数学。当他作为建筑工程兵担任研究所副所长的时候,他就用数学方法搞了一项发明,获得了全军科技创新一等奖。所以任总其实是技术出身。因为这项技术创新,他作为当年最年轻的军队代表,参加了当年的国家科技创新代表大会。1984年部队大裁军,任总转业到了深圳燃油集团,1987年创办深圳华为技术有限公司。华为一开始也像联想一样走的是“贸工技”的路线。中国企业发展两种方式:一种是“贸工技”,以联想、华为为代表;一种是“技工贸”,以方正集团为代表。

评价任总个人的话,我借用古人评价历史上伟大的军事家、政治家、企业家都有三个特点:爱财如命,挥金如土、杀人如麻,我再加上一条:奋斗不息。

爱财如命:财字分开拆解,一为贝,二为才。首先企业家对于财富、利润是要有追求的,要有对企业做大做强的远大追求。这是企业做大的前提,如果企业家自己都没有远大的追求,企业是做不大的。但光有追求不行,一定要务实,在商言商,理想的现实主义。其次是人才,企业家要尊重知识,爱惜人才。我认为任总最大的特点就是能够洞悉人性,是一个人性大师,了解人性、善解人性,懂得人,懂得用物质和精神共同来激励人才。任总早年外露的脾气还是略有暴躁,但内心深处是一个大善大爱之人,具有超强的人格魅力和价值观影响力。只要坐下来听他说两个小时,很难不被说服,华为很多人才都是任总亲自见面“忽悠”来的。

挥金如土:敢赌未来。企业家都要有赌性,这种赌性不是单纯赌机会,而是舍得砸钱分钱,对长期战略舍得投入,对技术、管理舍得砸钱,对人才舍得分钱、善于分钱。所谓赌性,是为企业的未来敢赌、敢投入。优秀的企业家就是要善于画大饼、做成饼、分好饼、画更大饼!

杀人如麻:所谓杀人如麻就是嫉恶如仇,爱憎分明。任总的人生很通透,做事雷厉风行,说到做到,能够不断传递危机意识,企业内部不断建立竞争淘汰机制,把能力或意识跟不上的人淘汰掉。企业家不仅要有激情,还要有组织理性。企业家要善用组织理性,建立机制制度去“杀人”、“得罪人”。通过组织理性让人产生危机感和紧张感。我认为一个组织保持高绩效的表现,需要始终保持紧张感。组织不能懈怠。企业家要能实现从企业家的企业向企业的企业家的认知转化,相信并建立组织理性。

奋斗不息:企业家都是奋斗不息的。真正的企业家都是为企业而生,立意高远,使命驱动,精力过人。在任总身上还有一个特点就是能够向一切优秀的人学习,善于与高手过招。只有与高手过招才能发现自己的不足。如果每天打交道的人都是比自己差的人,人就容易自满和自我膨胀,只有不断向优秀人学习,与高手过招,才能不断进步。很多人问任总为什么不参加国内很多企业家活动。任总自己说是现在一参加活动,大家都把我当导师,我更多是输出而没有输入。任总倡导的是一杯咖啡主义,向全世界优秀的人去学习,与高手喝咖啡虚心讨教,发现自己的不足。我们回头看中国很多优秀企业之所以后面失败就是因为老板太狂,太自我,老板不学习,容易自我膨胀,开始不把政府、客户、人才放在眼里,就开始要出问题。同时还要与正能量为伍,不能天天和抱怨、负能量的在一起。任总说当年为什么选择我们这个团队为华为提供咨询服务,因为我是永远充满正能量。任总希望对未来充满信心和正能量。做好自己,一定有机会。企业家要拥抱变化,自我批评,自我超越。

以上是我认为任总身上所体现的优秀企业家的品质。

但是华为只有任正非够不够?很多人不了解,华为的背后还有一位同样优秀的女企业家,孙亚芳,以及各有所长的郭平、纪平、徐直军、胡厚崑、徐文伟、余承东、洪天峰、孟晚舟等互补性的高层领导人才,个个都是精英,帅才与将才云集。

企业家要打造领导团队,首先要找到好的搭档,形成稳定的二元结构,孙亚芳就是任总的一个好的阴阳配搭档。两个人个性与能力互补,能够做到相互欣赏、高度信任。因此华为构建了强有力的二元结构基础上的稳定的领导团队,也就是高层有共识,能力个性互补,各负其责,不折腾。高层折腾是因为没有一个稳定的互补的二元结构。对于任总来说,他是充满激情、冲动型的企业家,这种冲动如果过于偏激的话,容易掉到沟里,必须有人在他走得太偏激的时候拿绳子去拽一拽。

孙总一方面能够正确理解和悟透任总的意图,是任正非思想坚定不移的执行者,另一方面能够做到尊重老板,但是绝不当奴才。她能够照顾到任正非的面子,在公开场合下,坚持老板都是正确的,同时又在操作层面上把任正非过于激进的想法悄悄地修正过来,修正之后还让老板看不出来,保留老板的面子。她不像很多二把手老是想证明老板是错的。总是证明老板是错的,老板自然对你不会放心放权。同时私底下她敢于跟老板拍桌子,虽然公开场合绝对是任总怎么骂都不还口,但是私底下敢拍桌子坚持不同的观点,不是盲从的奴才。企业高层需要志同道合、执行力强的人才,而不是奴才,奴才多了企业老板就会自我膨胀,就没有智慧。

孙总和任总两人都有个性,各有优势,但孙亚芳还是更多弥补了任正非的短板。任总的性格不喜欢和客户打交道、请客吃饭,不善于处理对外关系等,华为的营销、公关、人力体系都是孙总和团队一手打造打造出来的,有了孙亚芳,华为就能够有效面对突发事件,她把所谓的面上的烂事都收拾得干干净净。

任总的领导力离不开他的搭档,有了这样互补的搭档,他们才共同搭建了华为的领导团队,他不是一个人在战斗。尤其是2003年后,华为落实了轮值CEO制度,华为进入了集体领导阶段。这个高层领导团队保持了高度的稳定性。稳定的高层领导团队也是企业是否具有战斗力的关键。能够打造一个共享价值观、目标一致,力/利出一孔的高层领导团队是华为能够持续成功的重要因素。

除了企业家、领导团队之外,华为最独特地方还在于以下关键四点:长期价值主义、基于未来完成顶层设计、把能力建在组织上、建立持续奋斗的人才机制。

什么是长期价值主义?我个人的定义是:摒弃投机主义、短视主义,确立宏大而长远的目标追求,长时间为之奋斗,心无旁骛。以足够的耐心和定力,长期做好心中认定的大事或事业。

华为是以长期价值主义为指引,以活着为最高生存战略。长期价值主义体现的是一个企业的长远的追求和情怀,但做企业不能仅仅靠情怀,在中国错综复杂的商业生态中,还要求企业必须懂江湖,必须活下去。所谓“懂江湖”就是通人性,务实。一个企业没有情怀走不远,但只有情怀不懂江湖,搞不定市场与客户,也活不下去。所以我认为华为就是以长期价值主义为指引,但以活着为最高生存战略。企业该怎么干就怎么干,该喝酒喝酒,桌面上产品服务过硬,桌底下的沟通勾兑同样做得出色 。

所谓机会主义指的是:急于求成、等不及;走捷径,挣快钱、捞浮财;不在产品与服务上下功夫;毕其功于一役,赌一把;不重视基础和积累,对人才、技术、管理不愿长期投入;盲目多元,不聚焦,没有定力;踏着法律边缘走路,热衷政策红利,不愿付规则成本。中国很多企业活不长做不大,就是因为太投机。这几年很多企业爆仓,就是没有把融来的钱拿去投资技术、人才,做组织建设,而是去做去做P2P、地产等投机生意。没有真正在产品、技术、人才、管理上去做长期的投入。

我研究全球50家世界级领先企业,伟大的企业都是长期价值主义者,而长期价值主义具有以下十大特征:

1、远大的目标价值追求与务实的行动方案,企业家从做生意到做事业,追求可持续盈利能力,追求可持续发展,坚持自己坚信的,坚信自己相信的。(华为的实践:走出小富即安的舒适区,突破现有资源和能力,制订足够高远而激动人心的目标,并且让高远目标变成大家的共识,让大家相信。)

2、客户第一的文化价值取向,为客户创造长期价值,致力于赢得客户忠诚,追求品牌长期价值增长。(华为的实践:企业始终坚持围绕客户做有价值的事情,构建以客户中心的组织与流程。)

3、足够的战略定力和耐心,安然踏实耕耘的长期主义行为,扎根于市场与客户,深耕客户关系,与供应商建立战略合作伙伴关系,让合作伙伴挣钱。(华为的实践:抵御与战略不相关的投机机会的诱惑,战略聚焦、压强,专心专注按战略打。)

4、为未来长期发展舍得投入,注重软实力与内在管理能力的打造;软硬兼修。(华为的实践:对人才、技术、管理等舍得投、连续投、长期投;人力资本投资优于财务资本投资,与全球三十多家外脑公司合作,引进全球最优管理工具与方法。)

5、创造阳光利润、享受坦荡生活,愿意付出规则成本。(华为的实践:对法律和规则有敬畏之心,愿意付出守法成本,依法纳税,打造力出一孔的企业内部监管体系。)

6、构建利他共生的产业生态,承担相应的社会责任。(华为实践:正确认识生态的不足,努力构建让合作伙伴及生态挣钱的产业生态。)

7、长期艰苦奋斗的文化,持续激活的人才机制,人才与企业共同成长,注重人才的长期培养与职业发展。(华为实践:以奋斗者为本、竞争淘汰、任职资格与多通道能力发展系统、拉开差距、远离平衡,小熵理论与人才激活。)

8、长期绩效导向与核心人才中长期激励设计。(华为实践:战略绩效管理与核心人才中长期激励方案:利润分享与获取分享制。)

9、产品主义,注重技术创新,产品领先,品质制胜。(华为实践:研发投入百分之十以上,技术与产品领先,为客户提供极致产品与服务。)

10、变革创新的文化,主动走出舒适区,不断自我批判、自我超越,勇于变革创新。经受住挫折与失败,面临大痛大苦大难大悲都不放弃梦想与追求。(华为实践:危机中的凝聚力与战斗力,EMT 团队宣言与团队自我批判,持续变革,组织激活,反惰怠。)

长期价值主义如何能够成为企业长期的行为?我认为是需要有企业的顶层设计。华为的成功在于在每个发展阶段都能够对过去、现在、未来完成系统性思考。

所以我把顶层设计定义为是企业家与企业洞见未来、面向未来的核心价值观体系,及有关事业理论与经营命题的基本假设系统与未来成长的创新思维,是体现企业家内在的使命追求与长期主义价值主张的正确表达系统,是企业家精神与高层领导意志、智慧、共识及领导力的集中体现,是企业战略的战略,是打通战略、组织与人,将能力建在组织上的共同行动纲领。企业要把能力建在组织上,首先要完成对未来的系统性思考。

顶层设计的核心命题是:企业的使命愿景与核心价值观;企业的事业领域界定与成长方式的系统思考与创新思维;企业战略成功的关键驱动要素与资源配置原则;企业的组织与人才机制设计等。从企业家到高层都要完成系统性思考。

对于现在大多数企业来说,顶层设计能解决如何突破成长瓶颈,寻求持续成功的问题。作为企业家和企业的高层,面对错综复杂的环境,至少需要思考六个方面的问题:

1、人生为一件大事而来,我们这么多优秀人才在一起,我们要做什么样的大事?我们的事业是什么?包括企业的使命、愿景及事业领域的界定;
2、无论外部环境如何变化,我们都要坚守的价值立场是什么?即企业的核心价值观及经营原则是什么?
3、如何发展为我们想要的样子,未来我们的成长道路是什么,如何成长,靠什么成长:商业逻辑与核心能力是什么?
4、我们依靠什么样的组织和队伍去实现我们的愿景:企业组织能力建设与人才队伍;
5、如何激发人才队伍:责、权、利、能、廉机制设计;
6、 如何使员工处于有组织的状态,使得个人能力变成组织能力,一时的能力变成持久的能力:组织治理、模式与赋能。

以上是企业家进行顶层设计系统性思考的一种经典框架,当然系统性思考也可以从经营管理架构切入。尤其当一个企业面临成长瓶颈的时候,可以从以下框架进行思考:

1、增长点:企业业务选择——增长的机会在哪里,未来在哪里增长;
2、战略规划:赢得竞争、实现增长的业务定位、核心竞争力和竞争策略是什么?
3、战略解码:增长的责任如何分解、传递;
4、能力营盘:公司治理/高层组织的领导力;研发体系、供应链体系、财务管理体系等能力营盘;
5、服务增长、激发奋斗:如何实现价值创造、权力分配、机会分配与收入分配;
6、以人为主体:一切都是人在做,管理是作用于团队落实战略去实现增长目标。

以上六点就是企业基于经营框架去完成系统性思考的基础。

有很多人问顶层设计的目的是什么?顶层设计的基本目的是:帮助企业家完成系统思考,实现自我超越,高层达成共识,构建基于价值观的领导力。这个过程比结果重要,战略领导力与战略执行从达成共识开始,群体智慧比个人智慧重要。

根据我这一二十年的经验来说,企业家如何能够完成顶层设计是非常重要的,我们也一直在致力于帮助企业家完成顶层设计。

03
两份纲领性文件

研究华为的成功与未来的发展,我认为两个经典文件是最能体现华为长期价值主义思想与人才机制创新的:第一,是《华为基本法》;第二,是2008年之后华为更新为以人才为核心的新基本法——《华为2018年人力资源管理纲要2.0》。这份管理纲要虽然是以人为核心,但实际上回答了华为未来的战略、公司治理、管控模式、组织体系及人才机制问题,还是围绕企业的经营问题又一次完成了系统性思考并在企业中达成了共识。所以研究华为,我认为离不开这两份关键的纲领性文件。

今天我们回顾经典。我是1995年进入华为的,当时华为还处于混沌和迷茫期,任正非认为人大六君子对华为的主要贡献在于两件事:一是编制了介绍欧美企业管理制度白皮书,让中国企业进行制度建设有了基本参照范本;二是与华为共同创造了《华为基本法》,帮助华为明确了方向,上下达成了共识,统一了思想,凝聚了人心,使华为员工上下聚焦于目标,力出一孔,利出一孔。
我们进入华为做的第一个项目其实并不是基本法,当年任正非说:“我现在头疼的是怎么分钱?钱给的越多大家越抱怨,彭教授你们首先给我们解决怎么分钱的问题。”这就考核体系问题。所以我们在华首先建立起来的是一套分钱的依据——价值管理循环体系。

分钱有四个依据:

第一,岗位价值评估,易岗易薪,岗位不一样,所承担的责任不一样,通过岗位价值评估,根据岗位的责任、风险、创新程度等要素,明确岗位价值及匹配的薪酬水平。你换了岗位薪水就随之调整,工资跟岗位价值走;
第二,任职资格体系,升职跟任职资格能力走,员工有多大的能力担任多大的职务,华为任何人想升职都需要进行任职资格评价,员工进企业不就是为了升官发财的嘛,现在标准和要求都明确出来了,谁不愿意呢?华为的这套任职资格体系使得每个岗位都有2-3个任职资格达标的备选人。让现任岗位就职者始终保持警惕不松懈;
第三,绩效考核体系,奖金与业绩结果及绩效表现强关联,员工只有完成目标了才能拿奖金,奖金一定关联指标;
第四,价值观评估体系,也叫劳动态度评估体系,这在阿里叫做六脉神剑价值评估体系。

岗位价值评估、任职资格能力评估、绩效评估、劳动态度评估,决定着每个人在华为的职业发展,也就是决定着每个人升官发财。

这种规范化的体系我们民营企业里最缺少的,而任正非从一开始就在致力于解决分钱依据、职业发展依据。

我们当年为什么起草基本法?因为华为也面临二次创业的问题,在二次创业的时候就要先解决好以下企业发展思路的问题:

1、企业家与中高层对未来发展尚未完成系统思考,面对各种机会和诱惑不知如何选择(战略取舍与战略定力:机会导向与长期战略价值导向)。

2、企业家思维多变,高层跟不上老板思维,上下达不成共识,鸟与猪之间没有共同语言。部门之间鸡鸭不同语,组织难以形成凝聚力,只能靠无休止的开会协调、寻求短暂共识。会议成灾,成为各级管理者沉重负担。

3、企业优秀的做法与最优实践得不到系统总结、提炼与升华,经验与知识持续流失,人走知识流失,人进文化稀释。最优实践难以以复制,新老创业者对企业过往为什么成功看法不一。空降部队和地面部队容易开打,内耗很严重。

4、制度与管理系统建设缺乏顶层设计,单一以问题为导向,缺乏战略与价值观牵引,相互之间打架,不断推倒重来,难以形成系统。总部政策不断翻烧饼,不连续,下面的经营业务单元难以适从。

5、从农村市场进入城市市场,从零散小客户到大客户,面对环境与客户变化,许多干部习惯于游击队作风,单打独斗,习惯于成功经验,缺乏自我批判与创新精神。从业务选手到职业选手转型,管理变革与提升缺乏文化支持。

6、对未来能否持续成功及成功关键茫然,不敢长期投入,核心能力难以形成,战略难以聚焦,资源分散,战略执行力差。

7、作为民营企业,外界及主流客户对华为能否持续做下去,对接受华为的产品与服务持犹疑与怀疑态度。华为急需提出一套价值主张及战略思维以建立客户信任与市场信心。

8、没有统一的价值观与是非判断标准,因而对内外矛盾关系的处理,经营管理问题的处理缺乏是非判断标准与准则,同一管理问题由于价值立场和标准的不一致而产生截然相反的观点和看法。

当年正值97年香港回归,所以任总拍板说我们还是搞一套基本法来系统性解决这些问题。当时我们团队里面包政教授是研究德鲁克出身的,对德鲁克研究的非常透彻,所以《基本法》第一稿由包政老师执笔并按德鲁克的事业理论三要素结构为基础。

因此基本法第一稿框架借用了德鲁克的三个命题:

(1)企业有前途:回答企业的使命、愿景与目标及实现愿景的事业理论。

(2)工作有效率:企业如何有效率地运行,企业的决策机制与效率,组织结构与管理机制,内部价值链(产、销、研)运营与协同机制与效率,企业的制度化建设与理性权威。

(3)员工有成就感:知识型员工的成就感。回答人在组织中的地位,用人理念与人力资源的机制与制度设计,让人有价值有成就感地工作。

华为基本法第一稿基本上就按照包老师的思路,对这三个问题做了系统性的回答,共计8000多字。当时给到任总,任总的反馈是这三个问题很重要,华为确实面临着如何管理知识分子,让知识分子更有成就感的问题,需要一套适用的管理原则,但这套原则缺少华为的特色,更像是普世价值观。

于是黄老师开始在包老师初稿的基础上进行调整,提出了企业持续成长的三个命题:

(1)首先回答华为过去为什么成功的问题。基本法不是凭空捏造出来的,基本法基于过往经验和文化的继承,才能贴近企业,让员工不陌生,有亲切感;

(2)其次分析华为过去的成功因素有哪些,哪些能够帮助华为持续成功,哪些已经成为持续成功的障碍。基本法不仅要继承,更需要创新,需要跨越成功陷阱,进行自我批判,引入新思维。这是企业家与高管团队自我超越的过程;

(3)最后回答华为的未来靠什么。基本法要基于企业的可持续性发展,基于企业未来的内外部环境变化,要对未来的可持续发展完成系统思考,找到成功关键。基本法是面向未来的成功之道,发展之道。

基于以上三个问题的思考,我们也深入华为进行了调研,从而形成了华为基本法的第二稿。这一稿确实是接地气了,但是由于过于接地气,任总和华为的高管们认为,又缺少了高度。说到底还是只总结了过去的经验,却没有指明未来该怎么做。

于是任总下定决心要去外面的世界进一步学习,97年底率领团队赴美国考察世界级企业。华为团队到了贝尔实验室、微软、到了思科,到了IBM,一共访问了7个世界级企业。这次访问大大打开了任总及华为高管团队的眼界。尤其在IBM的访问过程中,接触到了郭士纳的思想,郭士纳提出的四条商业原则让任总和华为受益匪浅:

1、保持技术领先
2、组建客户导向的营销部门,提供全套解决方案
3、服务是未来的增长战略
4、集中精力在核心产品上发挥规模优势

任总当时听到这四条原则之后,当下就非常认可,说这才是世界级企业的管理之道。因此回到珠海以后,对基本法定稿时,华为就将销售的10%做研发写进了基本法,然后99年开始请IBM做咨询,当年IBM5.6亿人民币的IPD的咨询费可以说是天价。当时有顾问还想去帮着砍,任总说:“讲什么价,我要给就给的足够,请最好的专家,这样他们才不会有所保留,你要对他不好,天天监督他,控制他,他就留一手,输送的全是垃圾。”任总的管理思维可见一斑。

华为的聚焦战略也是源于郭士纳提出的常识,就是将核心产品做到足够规模,形成规模优势、做到世界前列后才开始择机进入其它业务领域,一方面形成规模优势,一方面老业务可为新业务赋能。

所以我认为华为的成功就是把这以上四条做到位。华为的成功就是常识的成功。郭士纳的四条原则对华为的影响非常深远,因此即使今天美国举全球之力打压华为,任总也还是坚持美国是我们的老师,我们需要虚心向美国学习。

所以我们回过头来看基本法。基本法在华为经营管理上的主要思想及对华为发展的影响主要体现在以下方面:

1、确立世界级领先企业的远大追求:华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想,并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求,使我们成为世界级领先企业;

2、战略上高度聚焦:为了使华为成为世界一流的设备供应商,我们将永不进入信息服务业(第一条);我们中短期经营方向集中在通信产品的技术与质量上,重点突破、系统领先,摆脱在低层次市场上角逐的被动局面…….不进行其它有诱惑力的项目,避免分散有限的力量及资金(第二十一条);我们坚持压强原则,在成功的关键因素和选定的战略生长点上,以超过主要竞争对手的强度配置资源(第二十三条);

3、长期价值投入:我们强调人力资本不断增值的目标优先财务资本增值的目标(第九条);我们的经营模式是,抓住机遇,靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势(第二十二条);我们保证按销售额的10%拨付研发经费,有必要且可能时还将加大拨付的比例(第二十六条);资源是会枯竭的,唯有文化才会生生不息;

4、企业成长和发展的四种牵引力:机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力,机会牵引人才,人才牵引技术,产品牵引更多更大机会(第十三条);

5、公司的价值创造与分配:我们认为:劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值 (第十六条);利用股权的安排,形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制;知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度,是我们不断探索的方向……我们实行员工持股制度,一方面,普惠认同华为的模范员工……另一方面,将不断地使最有责任心和才能的人进入公司的中坚层(第十七条);华为的价值分配形式是:机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利、以及其它人事待遇(第十八条);价值分配的依据是:能力、责任、贡献和工作态度,按劳分配要充分拉开差距(第十九条);

6、研究与开发:顾客价值观的演变趋势引导着我们的产品方向(第二十六条);持续不断地进行容差设计试验和改进工艺降低产品成本,加快技术开发成果的商品化进程(第二十八条);

7、市场营销:品牌、营销网络、服务和市场份额是支撑市场地位的关键要素(第二十九条);战略市场的争夺和具有巨大潜力的市场和开发,是市场营销的重点(第三十条);营销体系的架构是按对象建立销售系统,按产品建立行销系统;形成矩阵覆盖的营销网络(第三十一条);要求前方营销队伍必须得到及时强大的综合支持(第三十三条);

8、生产方式:我们的先产战略是在超大规模销售的基础上建立敏捷生产体系(三十四条);不断提高质量、降低成本、缩短交货期、和增加制造柔性,使公司的制造水平和管理水平达到世界级大公司的基准;

9、组织政策:强化责任……简化流程……提高协作……信息交流……培养领袖(第三十九条);具有战略意义的关键业务和新事业增长点,应当在组织上有一个明确的负责单元(第四十条);管理者的基本职责:公司富有前途、工作富有成效、员工富有成就(第四十二条);公司基本组织结构将是一个二元结构:按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司(第四十四条);当按职能专业化原则划分的部门与按对象专业化原则划分的部门交叉运作时,就在组织上形成了矩阵结构(第四十八条);公司的高层管理组织的基本结构为三部分:公司执行委员会、高层管理委员会与公司职能部门。公司高层委员会有:战略规划委员会、人力资源委员会、财经管理委员会(第五十一条);我们遵循民主决策、权威管理的原则。高层重大决策需经高层管理委员会充分讨论,决策的原则是从贤不从众,真理往往掌握在少数人手里;一旦形成决议,就要实现权威管理。放开高层民主;强化基层执行;

10、基本人力资源政策:通过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态(第一条);共同的价值观是我们对员工作出公平评价的准则(第五十七条);认真负责和管理有效的员工是华为最大财富;尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功员工,是我们事业可持续成长的内在要求(第二条);我们不搞终身雇佣制,但并不等于不能终身在华为工作,我们主张自由雇佣制,但不脱离中国实际(第六十条);我们通过建立内部劳动力市场,引入竞争和选择机制;人才配置使人适合职务,使职务适合于人 (第六十一条);人力资源管理不只是人力资源部门的工作,而且是全体管理者的职责(第六十二条);金无足赤,人无完人;优点突出的人往往缺点也很明显(第六十五条);我们对中高级主管实行职务轮换政策,没有周边工作经验的人,不能担任部门主管。

现在回过头来看,基本法的精髓就是在华为内部真正实现了“力出一孔、利出一孔”。

当然即使是基本法,也不是一成不变的,基本法也经历过持续不断的升华,但是基本法原始的管理思想其实到现在都是始终如一的。

2005年,华为成为世界通信企业前三强,实现了基本法提出的世界级企业的愿景目标,所以华为提出了新的愿景是丰富人们的沟通和生活,使命是聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通信解决方案。

但08年之后,华为就面临很多新的问题,主要是很多干部有了钱之后不思进取、倦怠。因此2010年华为就核心价值观进行了系统性的总结提炼,提出了新的价值观:“客户为中心、以奋斗者为本,持续艰苦奋斗”。这是黄老师、吴老师等通过对华为过去一二十年的创业发展史再次系统总结提炼,经过高层讨论研讨,最后决定落位到这两句话上。

为了让这两句话落地,形成了三大管理纲要,以匹配可操作性的工具方法。华为是通过三大管理纲要(人力、业务、财务),真正实现了高效决策,运营管理、绩效管理,真切实践企业以客户为中心。

在华为内部学这三大管理纲要,每人要交12000块钱,而且你还必须请9天事假脱产参加培训。培训合格后会获得相应的证书。华为之前的培训都是人力资源部花钱,但现在开始认为人力资本也是员工个人的资本,只有员工和企业共同投入,才会对于培训更加用心和认可。

2015年全员学了三大管理纲要之后,也有讨论过是否需要再起草基本法的问题。但后来认为没有必要,现在华为问题是人,体系已经基本建立起来了,面临的新问题在于:如何使人能够不断奋斗,如何使优秀人才能够吸引到华为。

在此背景下华为2018年推了新的人力资源管理纲要。我认为这就是以人为核心的新基本法。这个纲要不仅在解决人力资源的问题,而且回答了华为的新的使命:把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织,构建万物互联的智能世界。这就说明华为全面进入到整个信息服务领域里面,要实现技术创新、撑大管道、赋能行业实现数字化转型。目前华为也在学习苹果,走向共建生态,让合作伙伴都赚钱。这个纲要总结了华为过去成功的经验,肯定了人力资源管理是华为过往成功的核心要素,同时深入剖析了华为在人力资源上的问题以及未来公司战略组织、组织管理应该怎么做?同时明确了华为业务模块基本结构的顶层设计:一个中心,两个基本点。企业坚持以客户为中心,产品发展的路标是客户需求导向,企业管理的目标是流程化组织建设。

华为的发展,经历了从“一无所有”到“三分天下”,从“积极跟随者”到“行业领先者”的不同阶段。如果说每个阶段具有什么特点话,就是都做了系统性的总结与思考。分析华为的过去哪些东西做对了,比如以客户为中心,产品目标是产品需求导向,并对此进行了系统的总结提炼,同时提出了人力资源管理是商业根本,要去构筑核心价值观的底座,打造价值创造的循环。其中的精神文明建设、物质文明建设、干部队伍建设、人才队伍建设、组织管理建设共同构建成为人力资源管理的理念与实践体系。其中对于对华为过去的东西,例如以客户为中心,正确评价价值,合理分配价值这些华为赖以成功的关键要素,都做了新的这种诠释,这里面有很多都值得我们细细去品味、研究。

30年持续努力取得未达成就的同时,华为也同样面临着组织活力不断激发的新问题:如使命感的认同,干部任用,干部流动板结、结构不平衡,专业天花板,人才结构面临系统化,职能碎片化、运作成本较高等等问题。

基于这些问题的深度剖析,同时针对外部环境的变化,华为提出来未来的挑战,核心面对的问题是:如何实现从“一棵大树”到“一片森林”的发展,建立“共同价值守护与共同平台支撑下的分布式经营模式”,实现公司在多业务结构下的持续健康发展。

人力资源管理作为公司治理的核心抓手,如何通过组织治理,实现全力创造价值,正确评价价值,合理分配价值,如何激发好精神与物质动力,管理好干部、人才和组织,通过核心价值观导向奋斗,激发愿景,建立信任,协作共进。华为基于组织模式、管理模式、管控模式都完成了系统性思考及顶层设计。

华为是非常重视顶层设计的企业,务虚当做务实来做。做企业一定要想明白、想透,然后玩命干。所以我认为成功的一个关键之关键就是,企业家能够从企业长期价值出发去完成未来发展的战略系统性思考,去完成顶层设计,并借助外部的力量,形成团队群体智慧,达成共识,从而打造企业面向未来的高层领导力,把能力建立在组织上。■


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企业成功的关键是企业家能够从企业长期价值出发去完成未来发展的战略系统性思考,去完成顶层设计,并借助外部的力量,形成团队群体智慧,达成共识,从而打造企业面向未来的高层领导力,把能力建立在组织上。



彭剑锋 ,华夏基石管理咨询集团董事长,中国人民大学教授、博导,《华为基本法》起草人之一

OR--商业新媒体 】尊敬的张维董事长,各位企业家朋友,非常荣幸来到基石大家课堂。基石大家课堂几乎每一届我都参加了,基石资本搭建的这个企业界、投资界、学界跨界交流的智慧思想平台是高手思想与管理智慧过招的最佳舞台,每次都让人获益多多,同时,很高兴在这个平台上与老朋友相逢,与新朋友相识。

从90年代中开始,我们参与了华为的变革与成长过程,同时也不断成为华为思想宣传队,传播任正非的思想,讲华为案例。

很多企业也从华为的成长过程中,吸收了华为很多的经验和思想。正如刚才所谈到的,为什么中国企业发展到今天,我们终于有了一个伟大的企业——华为?川普为什么要举全球之力去打压华为?华为世界级企业领先之道,赢的道理在什么地方?今天无数企业向华为学习,我们能从华为学到什么?

我个人认为华为和任正非都是不可复制的,但是华为的成长之道是可以复盘的,尤其是任正非独特的管理思想,华为人的奋斗精神,以及华为从全球30多家咨询公司引进的、已经在中国本土化的科学管理工具和方法,这些都是可以学习和借鉴的。

01
世界级领先企业的发展之道

我们今天回过头来研究华为,一方面是因为华为创造了中国企业持续高速增长的奇迹——92年的时候华为才有1个亿的销售收入,到今年已经有8588亿,也就是不到30年的时间里,实现了1000倍的成长。华为是我个人认为目前中国有且仅有的世界级领先企业,也是美国举全球之力全面打压,到现在还没有打倒的企业。虽然未来还不好说,在美国持续全面打压下,华为会不会倒下,但到今年上半年,华为手机的出货量已经全面超过三星,销售收入仍然实现了10-20%的增长。

大家都知道华为是1987年注册在深圳一个普通的民宅中(筒子楼),这个房子我还去专门照过相,虽然深圳现在到处都在拆房子,但这个筒子楼还保留着没被拆掉。当年任总就住在这个筒子楼里面,任总有想法需要讨论的时候,也曾与高管和顾问到这里开过会。一个企业从这样一个筒子楼,睡通铺,到深意工业大厦,到华为买的第一栋科技园的科技楼,再到今天的华为科技园。我为什么佩服实业家,因为你能够看到他们将一片荒芜的土地,在几十年之内,创造为一片片工业园区,为社会源源不断地创造财富。这就是我们所讲的企业家精神,财富的积累,价值的创造与创新。

为什么华为是一个伟大的企业,是值得我们中国企业现在研究的企业?

我认为中国企业未来成长的方向就是两条:一个是如何去打造具有全球竞争力的世界级领先企业;另一个就是如何去打造全球行业的领袖与隐形冠军。

我认为99%的企业不一定要成为华为这样的世界五百强、世界领先级企业,但我们99%的企业恰恰要成为细分行业的行业领袖与隐形冠军。就像德国和日本的上千家企业——这些企业虽然并没有达到千亿体量,但是在细分领域做到了行业领袖和隐形冠军,盈利能力和生命力都非常强,很多都是百年老店。

中国企业除了像华为一样做大做强,还可以做精做专做好做久,这也是一条道路,不一定都要成为华为。

最近我带着团队主要是研究两个方面:一个是研究具有全球竞争力的世界级企业,它的绩效指标是什么,它的最优实践是什么。

今年我们发起了对于全球100多家行业领袖与细分领域行业冠军的研究。2019年世界500强企业中,中国(含港台)已经有129家,首次超过美国,美国是121家。从规模上来说,中国企业或许可以说现在已经全面超过了美国,但是属于中国本土的,真正具有全球竞争力世界级企业还是微乎其微。

我们曾经带领团队研究了50家全球领先的世界级企业,研究他们的企业发展史,其中30个企业已经作为案例被我们写成了书。我们最近正在启动行业隐性冠军企业研究,选择50-100家行业领袖型企业进行研究。

从案例研究结果来看,要成为具有全球竞争力的领先企业,绩效标准就六个方面:

第一,必须具备领先的经营规模与行业地位,中国企业在经营规模上不成问题,我们已经有129家企业成为世界500强,但客观来说,我们的企业在全球的市场占有率以及全球行业标准的话语权还是弱的;

第二,领先的技术创新能力,这包括企业的研发费用投入占比、发明的专利数、产品和人才是否领先。这一点上,中国企业与世界级企业的差距是最大的。中国现在进入新一轮高科技投入,很多企业也都在逐步加大对于技术创新的投入;

第三,品牌影响力和品牌价值。我们的品牌溢价和品牌美誉度还是不够的;

第四,领先的全球化能力,就是企业能不能把产品卖到全世界,全球的产业化布局情况如何,以及全球资源的整合能力。技术、人才、品牌资源能否在全球范围内实现整合。现在中国很多企业已经做到了全球整合人才、技术、资本,然后扎根中国市场。这就是全球资源的配置能力;

第五,运营效率和经济效益,主要包括三个指标:净利润、净资产收益率、全员劳动生产率;我们的盈利能力和人均效率与世界级企业差距很大;

第六,领先的价值主张与最优管理实践,不仅仅是利润、规模领先,更重要是有能力在行业中提出长期的价值主张,具有领先的公司治理模式与商业模式,企业管理实践成为全球学习标杆。

以上六点就是我们研究世界领先型企业的六大绩效标准。

去年我们受国资委托,与中国企协合作研究提出了世界一流企业的评价指标体系。之所以要提出这套指标体系,是希望能够引领中国企业不要一味求大,而是要真正提升全球的竞争能力。所以在我们提出的指标体系中,排在第一位的还是创新能力,希望中国企业加大创新。创新能力包括全球首创技术,管理商业模式能力,研发费用占比,国际发明专利数等;第二是主导产业在全球的话语权和影响力,我们很多企业,尤其是央企,规模做的很大,但我们在全球产业的整合能力,产业的话语权和影响力是弱的。这里的衡量指标就包括:国际标准数量、产业控制能力、拥有较高知名度和美誉度的品牌;第三是全球化能力;第四是效率效益;第五是全球一流的产品服务与数字资产能力。

按照这套指标来评价的话,华为在所有维度上,与世界级企业相比,都是相对领先的。当然,华为也有短板,华为的短板,正如任正非所指出的是产业生态,正如余承东所痛感的,华为的芯片设计技术没问题,但华为芯片材料、制造等产业生态还被别人卡着脖子。

但无论未来如何,华为无疑是一个伟大的企业,是一个具有全球竞争力的中国企业。

我们看到美国现在之所以举全球之力来打压华为是有原因的。通常我们认为美国有三大霸权:美元霸权、军事霸权、科技霸权。其中,真正的霸权是科技。华为5G技术全球领先,而5G是数智化的基础设施,所以特朗普也认为美国在5G时代是不能输的,如果美国在5G时代输了的话,其军事霸权就会面临巨大威胁,从而导致美元霸权衰落。因此站在美国国家利益的角度来讲,选择这种打压是出于国家战略。这种打压能不能成功,华为会不会倒下,当然在这种场合,我也不能去预测。只能客观来说,华为在这种全球打压下确实面临着前所未有的挑战和困难,但是任正非还是很有信心的,他在十年前就预料到了这种局面,所谓“总有一天要到山顶与美国交锋”。2012实验室的成立,就是为了十年之后与美国在山顶的“拥抱或摔打”所做的准备。

目前写关于华为的书,有成千上百本,大家都在分析华为究竟赢在什么地方?根据我二十多年来对于华为追踪与研究经验,我认为,华为赢在对于常识的尊重,赢在对长期价值主义的坚守与执行,赢在顶层设计与价值观领导力,赢在始终充满价值创造活力的组织与人。总结为两点:一个是基于长期价值理念的顶层设计,一个是具有强大战略执行力的超强组织能力。这是华为与全球世界级企业相比非常独特的地方。

02
华为的顶层设计

企业的成功,首先还是企业家的成功,任正非是军人出身,肄业于重庆建筑工程学院。任总当时学的是上下水道工程的,当年国家建设辽阳化纤厂,急需建筑技术人才,于是任总就作为建筑工程兵去参加援建辽阳化纤厂。任总从学生时代起就对数学很感兴趣,包括现在大家问他退休之后的想法,他也是想研究数学。当他作为建筑工程兵担任研究所副所长的时候,他就用数学方法搞了一项发明,获得了全军科技创新一等奖。所以任总其实是技术出身。因为这项技术创新,他作为当年最年轻的军队代表,参加了当年的国家科技创新代表大会。1984年部队大裁军,任总转业到了深圳燃油集团,1987年创办深圳华为技术有限公司。华为一开始也像联想一样走的是“贸工技”的路线。中国企业发展两种方式:一种是“贸工技”,以联想、华为为代表;一种是“技工贸”,以方正集团为代表。

评价任总个人的话,我借用古人评价历史上伟大的军事家、政治家、企业家都有三个特点:爱财如命,挥金如土、杀人如麻,我再加上一条:奋斗不息。

爱财如命:财字分开拆解,一为贝,二为才。首先企业家对于财富、利润是要有追求的,要有对企业做大做强的远大追求。这是企业做大的前提,如果企业家自己都没有远大的追求,企业是做不大的。但光有追求不行,一定要务实,在商言商,理想的现实主义。其次是人才,企业家要尊重知识,爱惜人才。我认为任总最大的特点就是能够洞悉人性,是一个人性大师,了解人性、善解人性,懂得人,懂得用物质和精神共同来激励人才。任总早年外露的脾气还是略有暴躁,但内心深处是一个大善大爱之人,具有超强的人格魅力和价值观影响力。只要坐下来听他说两个小时,很难不被说服,华为很多人才都是任总亲自见面“忽悠”来的。

挥金如土:敢赌未来。企业家都要有赌性,这种赌性不是单纯赌机会,而是舍得砸钱分钱,对长期战略舍得投入,对技术、管理舍得砸钱,对人才舍得分钱、善于分钱。所谓赌性,是为企业的未来敢赌、敢投入。优秀的企业家就是要善于画大饼、做成饼、分好饼、画更大饼!

杀人如麻:所谓杀人如麻就是嫉恶如仇,爱憎分明。任总的人生很通透,做事雷厉风行,说到做到,能够不断传递危机意识,企业内部不断建立竞争淘汰机制,把能力或意识跟不上的人淘汰掉。企业家不仅要有激情,还要有组织理性。企业家要善用组织理性,建立机制制度去“杀人”、“得罪人”。通过组织理性让人产生危机感和紧张感。我认为一个组织保持高绩效的表现,需要始终保持紧张感。组织不能懈怠。企业家要能实现从企业家的企业向企业的企业家的认知转化,相信并建立组织理性。

奋斗不息:企业家都是奋斗不息的。真正的企业家都是为企业而生,立意高远,使命驱动,精力过人。在任总身上还有一个特点就是能够向一切优秀的人学习,善于与高手过招。只有与高手过招才能发现自己的不足。如果每天打交道的人都是比自己差的人,人就容易自满和自我膨胀,只有不断向优秀人学习,与高手过招,才能不断进步。很多人问任总为什么不参加国内很多企业家活动。任总自己说是现在一参加活动,大家都把我当导师,我更多是输出而没有输入。任总倡导的是一杯咖啡主义,向全世界优秀的人去学习,与高手喝咖啡虚心讨教,发现自己的不足。我们回头看中国很多优秀企业之所以后面失败就是因为老板太狂,太自我,老板不学习,容易自我膨胀,开始不把政府、客户、人才放在眼里,就开始要出问题。同时还要与正能量为伍,不能天天和抱怨、负能量的在一起。任总说当年为什么选择我们这个团队为华为提供咨询服务,因为我是永远充满正能量。任总希望对未来充满信心和正能量。做好自己,一定有机会。企业家要拥抱变化,自我批评,自我超越。

以上是我认为任总身上所体现的优秀企业家的品质。

但是华为只有任正非够不够?很多人不了解,华为的背后还有一位同样优秀的女企业家,孙亚芳,以及各有所长的郭平、纪平、徐直军、胡厚崑、徐文伟、余承东、洪天峰、孟晚舟等互补性的高层领导人才,个个都是精英,帅才与将才云集。

企业家要打造领导团队,首先要找到好的搭档,形成稳定的二元结构,孙亚芳就是任总的一个好的阴阳配搭档。两个人个性与能力互补,能够做到相互欣赏、高度信任。因此华为构建了强有力的二元结构基础上的稳定的领导团队,也就是高层有共识,能力个性互补,各负其责,不折腾。高层折腾是因为没有一个稳定的互补的二元结构。对于任总来说,他是充满激情、冲动型的企业家,这种冲动如果过于偏激的话,容易掉到沟里,必须有人在他走得太偏激的时候拿绳子去拽一拽。

孙总一方面能够正确理解和悟透任总的意图,是任正非思想坚定不移的执行者,另一方面能够做到尊重老板,但是绝不当奴才。她能够照顾到任正非的面子,在公开场合下,坚持老板都是正确的,同时又在操作层面上把任正非过于激进的想法悄悄地修正过来,修正之后还让老板看不出来,保留老板的面子。她不像很多二把手老是想证明老板是错的。总是证明老板是错的,老板自然对你不会放心放权。同时私底下她敢于跟老板拍桌子,虽然公开场合绝对是任总怎么骂都不还口,但是私底下敢拍桌子坚持不同的观点,不是盲从的奴才。企业高层需要志同道合、执行力强的人才,而不是奴才,奴才多了企业老板就会自我膨胀,就没有智慧。

孙总和任总两人都有个性,各有优势,但孙亚芳还是更多弥补了任正非的短板。任总的性格不喜欢和客户打交道、请客吃饭,不善于处理对外关系等,华为的营销、公关、人力体系都是孙总和团队一手打造打造出来的,有了孙亚芳,华为就能够有效面对突发事件,她把所谓的面上的烂事都收拾得干干净净。

任总的领导力离不开他的搭档,有了这样互补的搭档,他们才共同搭建了华为的领导团队,他不是一个人在战斗。尤其是2003年后,华为落实了轮值CEO制度,华为进入了集体领导阶段。这个高层领导团队保持了高度的稳定性。稳定的高层领导团队也是企业是否具有战斗力的关键。能够打造一个共享价值观、目标一致,力/利出一孔的高层领导团队是华为能够持续成功的重要因素。

除了企业家、领导团队之外,华为最独特地方还在于以下关键四点:长期价值主义、基于未来完成顶层设计、把能力建在组织上、建立持续奋斗的人才机制。

什么是长期价值主义?我个人的定义是:摒弃投机主义、短视主义,确立宏大而长远的目标追求,长时间为之奋斗,心无旁骛。以足够的耐心和定力,长期做好心中认定的大事或事业。

华为是以长期价值主义为指引,以活着为最高生存战略。长期价值主义体现的是一个企业的长远的追求和情怀,但做企业不能仅仅靠情怀,在中国错综复杂的商业生态中,还要求企业必须懂江湖,必须活下去。所谓“懂江湖”就是通人性,务实。一个企业没有情怀走不远,但只有情怀不懂江湖,搞不定市场与客户,也活不下去。所以我认为华为就是以长期价值主义为指引,但以活着为最高生存战略。企业该怎么干就怎么干,该喝酒喝酒,桌面上产品服务过硬,桌底下的沟通勾兑同样做得出色 。

所谓机会主义指的是:急于求成、等不及;走捷径,挣快钱、捞浮财;不在产品与服务上下功夫;毕其功于一役,赌一把;不重视基础和积累,对人才、技术、管理不愿长期投入;盲目多元,不聚焦,没有定力;踏着法律边缘走路,热衷政策红利,不愿付规则成本。中国很多企业活不长做不大,就是因为太投机。这几年很多企业爆仓,就是没有把融来的钱拿去投资技术、人才,做组织建设,而是去做去做P2P、地产等投机生意。没有真正在产品、技术、人才、管理上去做长期的投入。

我研究全球50家世界级领先企业,伟大的企业都是长期价值主义者,而长期价值主义具有以下十大特征:

1、远大的目标价值追求与务实的行动方案,企业家从做生意到做事业,追求可持续盈利能力,追求可持续发展,坚持自己坚信的,坚信自己相信的。(华为的实践:走出小富即安的舒适区,突破现有资源和能力,制订足够高远而激动人心的目标,并且让高远目标变成大家的共识,让大家相信。)

2、客户第一的文化价值取向,为客户创造长期价值,致力于赢得客户忠诚,追求品牌长期价值增长。(华为的实践:企业始终坚持围绕客户做有价值的事情,构建以客户中心的组织与流程。)

3、足够的战略定力和耐心,安然踏实耕耘的长期主义行为,扎根于市场与客户,深耕客户关系,与供应商建立战略合作伙伴关系,让合作伙伴挣钱。(华为的实践:抵御与战略不相关的投机机会的诱惑,战略聚焦、压强,专心专注按战略打。)

4、为未来长期发展舍得投入,注重软实力与内在管理能力的打造;软硬兼修。(华为的实践:对人才、技术、管理等舍得投、连续投、长期投;人力资本投资优于财务资本投资,与全球三十多家外脑公司合作,引进全球最优管理工具与方法。)

5、创造阳光利润、享受坦荡生活,愿意付出规则成本。(华为的实践:对法律和规则有敬畏之心,愿意付出守法成本,依法纳税,打造力出一孔的企业内部监管体系。)

6、构建利他共生的产业生态,承担相应的社会责任。(华为实践:正确认识生态的不足,努力构建让合作伙伴及生态挣钱的产业生态。)

7、长期艰苦奋斗的文化,持续激活的人才机制,人才与企业共同成长,注重人才的长期培养与职业发展。(华为实践:以奋斗者为本、竞争淘汰、任职资格与多通道能力发展系统、拉开差距、远离平衡,小熵理论与人才激活。)

8、长期绩效导向与核心人才中长期激励设计。(华为实践:战略绩效管理与核心人才中长期激励方案:利润分享与获取分享制。)

9、产品主义,注重技术创新,产品领先,品质制胜。(华为实践:研发投入百分之十以上,技术与产品领先,为客户提供极致产品与服务。)

10、变革创新的文化,主动走出舒适区,不断自我批判、自我超越,勇于变革创新。经受住挫折与失败,面临大痛大苦大难大悲都不放弃梦想与追求。(华为实践:危机中的凝聚力与战斗力,EMT 团队宣言与团队自我批判,持续变革,组织激活,反惰怠。)

长期价值主义如何能够成为企业长期的行为?我认为是需要有企业的顶层设计。华为的成功在于在每个发展阶段都能够对过去、现在、未来完成系统性思考。

所以我把顶层设计定义为是企业家与企业洞见未来、面向未来的核心价值观体系,及有关事业理论与经营命题的基本假设系统与未来成长的创新思维,是体现企业家内在的使命追求与长期主义价值主张的正确表达系统,是企业家精神与高层领导意志、智慧、共识及领导力的集中体现,是企业战略的战略,是打通战略、组织与人,将能力建在组织上的共同行动纲领。企业要把能力建在组织上,首先要完成对未来的系统性思考。

顶层设计的核心命题是:企业的使命愿景与核心价值观;企业的事业领域界定与成长方式的系统思考与创新思维;企业战略成功的关键驱动要素与资源配置原则;企业的组织与人才机制设计等。从企业家到高层都要完成系统性思考。

对于现在大多数企业来说,顶层设计能解决如何突破成长瓶颈,寻求持续成功的问题。作为企业家和企业的高层,面对错综复杂的环境,至少需要思考六个方面的问题:

1、人生为一件大事而来,我们这么多优秀人才在一起,我们要做什么样的大事?我们的事业是什么?包括企业的使命、愿景及事业领域的界定;
2、无论外部环境如何变化,我们都要坚守的价值立场是什么?即企业的核心价值观及经营原则是什么?
3、如何发展为我们想要的样子,未来我们的成长道路是什么,如何成长,靠什么成长:商业逻辑与核心能力是什么?
4、我们依靠什么样的组织和队伍去实现我们的愿景:企业组织能力建设与人才队伍;
5、如何激发人才队伍:责、权、利、能、廉机制设计;
6、 如何使员工处于有组织的状态,使得个人能力变成组织能力,一时的能力变成持久的能力:组织治理、模式与赋能。

以上是企业家进行顶层设计系统性思考的一种经典框架,当然系统性思考也可以从经营管理架构切入。尤其当一个企业面临成长瓶颈的时候,可以从以下框架进行思考:

1、增长点:企业业务选择——增长的机会在哪里,未来在哪里增长;
2、战略规划:赢得竞争、实现增长的业务定位、核心竞争力和竞争策略是什么?
3、战略解码:增长的责任如何分解、传递;
4、能力营盘:公司治理/高层组织的领导力;研发体系、供应链体系、财务管理体系等能力营盘;
5、服务增长、激发奋斗:如何实现价值创造、权力分配、机会分配与收入分配;
6、以人为主体:一切都是人在做,管理是作用于团队落实战略去实现增长目标。

以上六点就是企业基于经营框架去完成系统性思考的基础。

有很多人问顶层设计的目的是什么?顶层设计的基本目的是:帮助企业家完成系统思考,实现自我超越,高层达成共识,构建基于价值观的领导力。这个过程比结果重要,战略领导力与战略执行从达成共识开始,群体智慧比个人智慧重要。

根据我这一二十年的经验来说,企业家如何能够完成顶层设计是非常重要的,我们也一直在致力于帮助企业家完成顶层设计。

03
两份纲领性文件

研究华为的成功与未来的发展,我认为两个经典文件是最能体现华为长期价值主义思想与人才机制创新的:第一,是《华为基本法》;第二,是2008年之后华为更新为以人才为核心的新基本法——《华为2018年人力资源管理纲要2.0》。这份管理纲要虽然是以人为核心,但实际上回答了华为未来的战略、公司治理、管控模式、组织体系及人才机制问题,还是围绕企业的经营问题又一次完成了系统性思考并在企业中达成了共识。所以研究华为,我认为离不开这两份关键的纲领性文件。

今天我们回顾经典。我是1995年进入华为的,当时华为还处于混沌和迷茫期,任正非认为人大六君子对华为的主要贡献在于两件事:一是编制了介绍欧美企业管理制度白皮书,让中国企业进行制度建设有了基本参照范本;二是与华为共同创造了《华为基本法》,帮助华为明确了方向,上下达成了共识,统一了思想,凝聚了人心,使华为员工上下聚焦于目标,力出一孔,利出一孔。
我们进入华为做的第一个项目其实并不是基本法,当年任正非说:“我现在头疼的是怎么分钱?钱给的越多大家越抱怨,彭教授你们首先给我们解决怎么分钱的问题。”这就考核体系问题。所以我们在华首先建立起来的是一套分钱的依据——价值管理循环体系。

分钱有四个依据:

第一,岗位价值评估,易岗易薪,岗位不一样,所承担的责任不一样,通过岗位价值评估,根据岗位的责任、风险、创新程度等要素,明确岗位价值及匹配的薪酬水平。你换了岗位薪水就随之调整,工资跟岗位价值走;
第二,任职资格体系,升职跟任职资格能力走,员工有多大的能力担任多大的职务,华为任何人想升职都需要进行任职资格评价,员工进企业不就是为了升官发财的嘛,现在标准和要求都明确出来了,谁不愿意呢?华为的这套任职资格体系使得每个岗位都有2-3个任职资格达标的备选人。让现任岗位就职者始终保持警惕不松懈;
第三,绩效考核体系,奖金与业绩结果及绩效表现强关联,员工只有完成目标了才能拿奖金,奖金一定关联指标;
第四,价值观评估体系,也叫劳动态度评估体系,这在阿里叫做六脉神剑价值评估体系。

岗位价值评估、任职资格能力评估、绩效评估、劳动态度评估,决定着每个人在华为的职业发展,也就是决定着每个人升官发财。

这种规范化的体系我们民营企业里最缺少的,而任正非从一开始就在致力于解决分钱依据、职业发展依据。

我们当年为什么起草基本法?因为华为也面临二次创业的问题,在二次创业的时候就要先解决好以下企业发展思路的问题:

1、企业家与中高层对未来发展尚未完成系统思考,面对各种机会和诱惑不知如何选择(战略取舍与战略定力:机会导向与长期战略价值导向)。

2、企业家思维多变,高层跟不上老板思维,上下达不成共识,鸟与猪之间没有共同语言。部门之间鸡鸭不同语,组织难以形成凝聚力,只能靠无休止的开会协调、寻求短暂共识。会议成灾,成为各级管理者沉重负担。

3、企业优秀的做法与最优实践得不到系统总结、提炼与升华,经验与知识持续流失,人走知识流失,人进文化稀释。最优实践难以以复制,新老创业者对企业过往为什么成功看法不一。空降部队和地面部队容易开打,内耗很严重。

4、制度与管理系统建设缺乏顶层设计,单一以问题为导向,缺乏战略与价值观牵引,相互之间打架,不断推倒重来,难以形成系统。总部政策不断翻烧饼,不连续,下面的经营业务单元难以适从。

5、从农村市场进入城市市场,从零散小客户到大客户,面对环境与客户变化,许多干部习惯于游击队作风,单打独斗,习惯于成功经验,缺乏自我批判与创新精神。从业务选手到职业选手转型,管理变革与提升缺乏文化支持。

6、对未来能否持续成功及成功关键茫然,不敢长期投入,核心能力难以形成,战略难以聚焦,资源分散,战略执行力差。

7、作为民营企业,外界及主流客户对华为能否持续做下去,对接受华为的产品与服务持犹疑与怀疑态度。华为急需提出一套价值主张及战略思维以建立客户信任与市场信心。

8、没有统一的价值观与是非判断标准,因而对内外矛盾关系的处理,经营管理问题的处理缺乏是非判断标准与准则,同一管理问题由于价值立场和标准的不一致而产生截然相反的观点和看法。

当年正值97年香港回归,所以任总拍板说我们还是搞一套基本法来系统性解决这些问题。当时我们团队里面包政教授是研究德鲁克出身的,对德鲁克研究的非常透彻,所以《基本法》第一稿由包政老师执笔并按德鲁克的事业理论三要素结构为基础。

因此基本法第一稿框架借用了德鲁克的三个命题:

(1)企业有前途:回答企业的使命、愿景与目标及实现愿景的事业理论。

(2)工作有效率:企业如何有效率地运行,企业的决策机制与效率,组织结构与管理机制,内部价值链(产、销、研)运营与协同机制与效率,企业的制度化建设与理性权威。

(3)员工有成就感:知识型员工的成就感。回答人在组织中的地位,用人理念与人力资源的机制与制度设计,让人有价值有成就感地工作。

华为基本法第一稿基本上就按照包老师的思路,对这三个问题做了系统性的回答,共计8000多字。当时给到任总,任总的反馈是这三个问题很重要,华为确实面临着如何管理知识分子,让知识分子更有成就感的问题,需要一套适用的管理原则,但这套原则缺少华为的特色,更像是普世价值观。

于是黄老师开始在包老师初稿的基础上进行调整,提出了企业持续成长的三个命题:

(1)首先回答华为过去为什么成功的问题。基本法不是凭空捏造出来的,基本法基于过往经验和文化的继承,才能贴近企业,让员工不陌生,有亲切感;

(2)其次分析华为过去的成功因素有哪些,哪些能够帮助华为持续成功,哪些已经成为持续成功的障碍。基本法不仅要继承,更需要创新,需要跨越成功陷阱,进行自我批判,引入新思维。这是企业家与高管团队自我超越的过程;

(3)最后回答华为的未来靠什么。基本法要基于企业的可持续性发展,基于企业未来的内外部环境变化,要对未来的可持续发展完成系统思考,找到成功关键。基本法是面向未来的成功之道,发展之道。

基于以上三个问题的思考,我们也深入华为进行了调研,从而形成了华为基本法的第二稿。这一稿确实是接地气了,但是由于过于接地气,任总和华为的高管们认为,又缺少了高度。说到底还是只总结了过去的经验,却没有指明未来该怎么做。

于是任总下定决心要去外面的世界进一步学习,97年底率领团队赴美国考察世界级企业。华为团队到了贝尔实验室、微软、到了思科,到了IBM,一共访问了7个世界级企业。这次访问大大打开了任总及华为高管团队的眼界。尤其在IBM的访问过程中,接触到了郭士纳的思想,郭士纳提出的四条商业原则让任总和华为受益匪浅:

1、保持技术领先
2、组建客户导向的营销部门,提供全套解决方案
3、服务是未来的增长战略
4、集中精力在核心产品上发挥规模优势

任总当时听到这四条原则之后,当下就非常认可,说这才是世界级企业的管理之道。因此回到珠海以后,对基本法定稿时,华为就将销售的10%做研发写进了基本法,然后99年开始请IBM做咨询,当年IBM5.6亿人民币的IPD的咨询费可以说是天价。当时有顾问还想去帮着砍,任总说:“讲什么价,我要给就给的足够,请最好的专家,这样他们才不会有所保留,你要对他不好,天天监督他,控制他,他就留一手,输送的全是垃圾。”任总的管理思维可见一斑。

华为的聚焦战略也是源于郭士纳提出的常识,就是将核心产品做到足够规模,形成规模优势、做到世界前列后才开始择机进入其它业务领域,一方面形成规模优势,一方面老业务可为新业务赋能。

所以我认为华为的成功就是把这以上四条做到位。华为的成功就是常识的成功。郭士纳的四条原则对华为的影响非常深远,因此即使今天美国举全球之力打压华为,任总也还是坚持美国是我们的老师,我们需要虚心向美国学习。

所以我们回过头来看基本法。基本法在华为经营管理上的主要思想及对华为发展的影响主要体现在以下方面:

1、确立世界级领先企业的远大追求:华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想,并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求,使我们成为世界级领先企业;

2、战略上高度聚焦:为了使华为成为世界一流的设备供应商,我们将永不进入信息服务业(第一条);我们中短期经营方向集中在通信产品的技术与质量上,重点突破、系统领先,摆脱在低层次市场上角逐的被动局面…….不进行其它有诱惑力的项目,避免分散有限的力量及资金(第二十一条);我们坚持压强原则,在成功的关键因素和选定的战略生长点上,以超过主要竞争对手的强度配置资源(第二十三条);

3、长期价值投入:我们强调人力资本不断增值的目标优先财务资本增值的目标(第九条);我们的经营模式是,抓住机遇,靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势(第二十二条);我们保证按销售额的10%拨付研发经费,有必要且可能时还将加大拨付的比例(第二十六条);资源是会枯竭的,唯有文化才会生生不息;

4、企业成长和发展的四种牵引力:机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力,机会牵引人才,人才牵引技术,产品牵引更多更大机会(第十三条);

5、公司的价值创造与分配:我们认为:劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值 (第十六条);利用股权的安排,形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制;知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度,是我们不断探索的方向……我们实行员工持股制度,一方面,普惠认同华为的模范员工……另一方面,将不断地使最有责任心和才能的人进入公司的中坚层(第十七条);华为的价值分配形式是:机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利、以及其它人事待遇(第十八条);价值分配的依据是:能力、责任、贡献和工作态度,按劳分配要充分拉开差距(第十九条);

6、研究与开发:顾客价值观的演变趋势引导着我们的产品方向(第二十六条);持续不断地进行容差设计试验和改进工艺降低产品成本,加快技术开发成果的商品化进程(第二十八条);

7、市场营销:品牌、营销网络、服务和市场份额是支撑市场地位的关键要素(第二十九条);战略市场的争夺和具有巨大潜力的市场和开发,是市场营销的重点(第三十条);营销体系的架构是按对象建立销售系统,按产品建立行销系统;形成矩阵覆盖的营销网络(第三十一条);要求前方营销队伍必须得到及时强大的综合支持(第三十三条);

8、生产方式:我们的先产战略是在超大规模销售的基础上建立敏捷生产体系(三十四条);不断提高质量、降低成本、缩短交货期、和增加制造柔性,使公司的制造水平和管理水平达到世界级大公司的基准;

9、组织政策:强化责任……简化流程……提高协作……信息交流……培养领袖(第三十九条);具有战略意义的关键业务和新事业增长点,应当在组织上有一个明确的负责单元(第四十条);管理者的基本职责:公司富有前途、工作富有成效、员工富有成就(第四十二条);公司基本组织结构将是一个二元结构:按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司(第四十四条);当按职能专业化原则划分的部门与按对象专业化原则划分的部门交叉运作时,就在组织上形成了矩阵结构(第四十八条);公司的高层管理组织的基本结构为三部分:公司执行委员会、高层管理委员会与公司职能部门。公司高层委员会有:战略规划委员会、人力资源委员会、财经管理委员会(第五十一条);我们遵循民主决策、权威管理的原则。高层重大决策需经高层管理委员会充分讨论,决策的原则是从贤不从众,真理往往掌握在少数人手里;一旦形成决议,就要实现权威管理。放开高层民主;强化基层执行;

10、基本人力资源政策:通过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态(第一条);共同的价值观是我们对员工作出公平评价的准则(第五十七条);认真负责和管理有效的员工是华为最大财富;尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功员工,是我们事业可持续成长的内在要求(第二条);我们不搞终身雇佣制,但并不等于不能终身在华为工作,我们主张自由雇佣制,但不脱离中国实际(第六十条);我们通过建立内部劳动力市场,引入竞争和选择机制;人才配置使人适合职务,使职务适合于人 (第六十一条);人力资源管理不只是人力资源部门的工作,而且是全体管理者的职责(第六十二条);金无足赤,人无完人;优点突出的人往往缺点也很明显(第六十五条);我们对中高级主管实行职务轮换政策,没有周边工作经验的人,不能担任部门主管。

现在回过头来看,基本法的精髓就是在华为内部真正实现了“力出一孔、利出一孔”。

当然即使是基本法,也不是一成不变的,基本法也经历过持续不断的升华,但是基本法原始的管理思想其实到现在都是始终如一的。

2005年,华为成为世界通信企业前三强,实现了基本法提出的世界级企业的愿景目标,所以华为提出了新的愿景是丰富人们的沟通和生活,使命是聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通信解决方案。

但08年之后,华为就面临很多新的问题,主要是很多干部有了钱之后不思进取、倦怠。因此2010年华为就核心价值观进行了系统性的总结提炼,提出了新的价值观:“客户为中心、以奋斗者为本,持续艰苦奋斗”。这是黄老师、吴老师等通过对华为过去一二十年的创业发展史再次系统总结提炼,经过高层讨论研讨,最后决定落位到这两句话上。

为了让这两句话落地,形成了三大管理纲要,以匹配可操作性的工具方法。华为是通过三大管理纲要(人力、业务、财务),真正实现了高效决策,运营管理、绩效管理,真切实践企业以客户为中心。

在华为内部学这三大管理纲要,每人要交12000块钱,而且你还必须请9天事假脱产参加培训。培训合格后会获得相应的证书。华为之前的培训都是人力资源部花钱,但现在开始认为人力资本也是员工个人的资本,只有员工和企业共同投入,才会对于培训更加用心和认可。

2015年全员学了三大管理纲要之后,也有讨论过是否需要再起草基本法的问题。但后来认为没有必要,现在华为问题是人,体系已经基本建立起来了,面临的新问题在于:如何使人能够不断奋斗,如何使优秀人才能够吸引到华为。

在此背景下华为2018年推了新的人力资源管理纲要。我认为这就是以人为核心的新基本法。这个纲要不仅在解决人力资源的问题,而且回答了华为的新的使命:把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织,构建万物互联的智能世界。这就说明华为全面进入到整个信息服务领域里面,要实现技术创新、撑大管道、赋能行业实现数字化转型。目前华为也在学习苹果,走向共建生态,让合作伙伴都赚钱。这个纲要总结了华为过去成功的经验,肯定了人力资源管理是华为过往成功的核心要素,同时深入剖析了华为在人力资源上的问题以及未来公司战略组织、组织管理应该怎么做?同时明确了华为业务模块基本结构的顶层设计:一个中心,两个基本点。企业坚持以客户为中心,产品发展的路标是客户需求导向,企业管理的目标是流程化组织建设。

华为的发展,经历了从“一无所有”到“三分天下”,从“积极跟随者”到“行业领先者”的不同阶段。如果说每个阶段具有什么特点话,就是都做了系统性的总结与思考。分析华为的过去哪些东西做对了,比如以客户为中心,产品目标是产品需求导向,并对此进行了系统的总结提炼,同时提出了人力资源管理是商业根本,要去构筑核心价值观的底座,打造价值创造的循环。其中的精神文明建设、物质文明建设、干部队伍建设、人才队伍建设、组织管理建设共同构建成为人力资源管理的理念与实践体系。其中对于对华为过去的东西,例如以客户为中心,正确评价价值,合理分配价值这些华为赖以成功的关键要素,都做了新的这种诠释,这里面有很多都值得我们细细去品味、研究。

30年持续努力取得未达成就的同时,华为也同样面临着组织活力不断激发的新问题:如使命感的认同,干部任用,干部流动板结、结构不平衡,专业天花板,人才结构面临系统化,职能碎片化、运作成本较高等等问题。

基于这些问题的深度剖析,同时针对外部环境的变化,华为提出来未来的挑战,核心面对的问题是:如何实现从“一棵大树”到“一片森林”的发展,建立“共同价值守护与共同平台支撑下的分布式经营模式”,实现公司在多业务结构下的持续健康发展。

人力资源管理作为公司治理的核心抓手,如何通过组织治理,实现全力创造价值,正确评价价值,合理分配价值,如何激发好精神与物质动力,管理好干部、人才和组织,通过核心价值观导向奋斗,激发愿景,建立信任,协作共进。华为基于组织模式、管理模式、管控模式都完成了系统性思考及顶层设计。

华为是非常重视顶层设计的企业,务虚当做务实来做。做企业一定要想明白、想透,然后玩命干。所以我认为成功的一个关键之关键就是,企业家能够从企业长期价值出发去完成未来发展的战略系统性思考,去完成顶层设计,并借助外部的力量,形成团队群体智慧,达成共识,从而打造企业面向未来的高层领导力,把能力建立在组织上。■


(注:本文仅代表作者个人观点。责编邮箱    info@or123.net)



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彭剑锋:赢在顶层设计

发布日期:2020-09-02 10:26
企业成功的关键是企业家能够从企业长期价值出发去完成未来发展的战略系统性思考,去完成顶层设计,并借助外部的力量,形成团队群体智慧,达成共识,从而打造企业面向未来的高层领导力,把能力建立在组织上。



彭剑锋 ,华夏基石管理咨询集团董事长,中国人民大学教授、博导,《华为基本法》起草人之一

OR--商业新媒体 】尊敬的张维董事长,各位企业家朋友,非常荣幸来到基石大家课堂。基石大家课堂几乎每一届我都参加了,基石资本搭建的这个企业界、投资界、学界跨界交流的智慧思想平台是高手思想与管理智慧过招的最佳舞台,每次都让人获益多多,同时,很高兴在这个平台上与老朋友相逢,与新朋友相识。

从90年代中开始,我们参与了华为的变革与成长过程,同时也不断成为华为思想宣传队,传播任正非的思想,讲华为案例。

很多企业也从华为的成长过程中,吸收了华为很多的经验和思想。正如刚才所谈到的,为什么中国企业发展到今天,我们终于有了一个伟大的企业——华为?川普为什么要举全球之力去打压华为?华为世界级企业领先之道,赢的道理在什么地方?今天无数企业向华为学习,我们能从华为学到什么?

我个人认为华为和任正非都是不可复制的,但是华为的成长之道是可以复盘的,尤其是任正非独特的管理思想,华为人的奋斗精神,以及华为从全球30多家咨询公司引进的、已经在中国本土化的科学管理工具和方法,这些都是可以学习和借鉴的。

01
世界级领先企业的发展之道

我们今天回过头来研究华为,一方面是因为华为创造了中国企业持续高速增长的奇迹——92年的时候华为才有1个亿的销售收入,到今年已经有8588亿,也就是不到30年的时间里,实现了1000倍的成长。华为是我个人认为目前中国有且仅有的世界级领先企业,也是美国举全球之力全面打压,到现在还没有打倒的企业。虽然未来还不好说,在美国持续全面打压下,华为会不会倒下,但到今年上半年,华为手机的出货量已经全面超过三星,销售收入仍然实现了10-20%的增长。

大家都知道华为是1987年注册在深圳一个普通的民宅中(筒子楼),这个房子我还去专门照过相,虽然深圳现在到处都在拆房子,但这个筒子楼还保留着没被拆掉。当年任总就住在这个筒子楼里面,任总有想法需要讨论的时候,也曾与高管和顾问到这里开过会。一个企业从这样一个筒子楼,睡通铺,到深意工业大厦,到华为买的第一栋科技园的科技楼,再到今天的华为科技园。我为什么佩服实业家,因为你能够看到他们将一片荒芜的土地,在几十年之内,创造为一片片工业园区,为社会源源不断地创造财富。这就是我们所讲的企业家精神,财富的积累,价值的创造与创新。

为什么华为是一个伟大的企业,是值得我们中国企业现在研究的企业?

我认为中国企业未来成长的方向就是两条:一个是如何去打造具有全球竞争力的世界级领先企业;另一个就是如何去打造全球行业的领袖与隐形冠军。

我认为99%的企业不一定要成为华为这样的世界五百强、世界领先级企业,但我们99%的企业恰恰要成为细分行业的行业领袖与隐形冠军。就像德国和日本的上千家企业——这些企业虽然并没有达到千亿体量,但是在细分领域做到了行业领袖和隐形冠军,盈利能力和生命力都非常强,很多都是百年老店。

中国企业除了像华为一样做大做强,还可以做精做专做好做久,这也是一条道路,不一定都要成为华为。

最近我带着团队主要是研究两个方面:一个是研究具有全球竞争力的世界级企业,它的绩效指标是什么,它的最优实践是什么。

今年我们发起了对于全球100多家行业领袖与细分领域行业冠军的研究。2019年世界500强企业中,中国(含港台)已经有129家,首次超过美国,美国是121家。从规模上来说,中国企业或许可以说现在已经全面超过了美国,但是属于中国本土的,真正具有全球竞争力世界级企业还是微乎其微。

我们曾经带领团队研究了50家全球领先的世界级企业,研究他们的企业发展史,其中30个企业已经作为案例被我们写成了书。我们最近正在启动行业隐性冠军企业研究,选择50-100家行业领袖型企业进行研究。

从案例研究结果来看,要成为具有全球竞争力的领先企业,绩效标准就六个方面:

第一,必须具备领先的经营规模与行业地位,中国企业在经营规模上不成问题,我们已经有129家企业成为世界500强,但客观来说,我们的企业在全球的市场占有率以及全球行业标准的话语权还是弱的;

第二,领先的技术创新能力,这包括企业的研发费用投入占比、发明的专利数、产品和人才是否领先。这一点上,中国企业与世界级企业的差距是最大的。中国现在进入新一轮高科技投入,很多企业也都在逐步加大对于技术创新的投入;

第三,品牌影响力和品牌价值。我们的品牌溢价和品牌美誉度还是不够的;

第四,领先的全球化能力,就是企业能不能把产品卖到全世界,全球的产业化布局情况如何,以及全球资源的整合能力。技术、人才、品牌资源能否在全球范围内实现整合。现在中国很多企业已经做到了全球整合人才、技术、资本,然后扎根中国市场。这就是全球资源的配置能力;

第五,运营效率和经济效益,主要包括三个指标:净利润、净资产收益率、全员劳动生产率;我们的盈利能力和人均效率与世界级企业差距很大;

第六,领先的价值主张与最优管理实践,不仅仅是利润、规模领先,更重要是有能力在行业中提出长期的价值主张,具有领先的公司治理模式与商业模式,企业管理实践成为全球学习标杆。

以上六点就是我们研究世界领先型企业的六大绩效标准。

去年我们受国资委托,与中国企协合作研究提出了世界一流企业的评价指标体系。之所以要提出这套指标体系,是希望能够引领中国企业不要一味求大,而是要真正提升全球的竞争能力。所以在我们提出的指标体系中,排在第一位的还是创新能力,希望中国企业加大创新。创新能力包括全球首创技术,管理商业模式能力,研发费用占比,国际发明专利数等;第二是主导产业在全球的话语权和影响力,我们很多企业,尤其是央企,规模做的很大,但我们在全球产业的整合能力,产业的话语权和影响力是弱的。这里的衡量指标就包括:国际标准数量、产业控制能力、拥有较高知名度和美誉度的品牌;第三是全球化能力;第四是效率效益;第五是全球一流的产品服务与数字资产能力。

按照这套指标来评价的话,华为在所有维度上,与世界级企业相比,都是相对领先的。当然,华为也有短板,华为的短板,正如任正非所指出的是产业生态,正如余承东所痛感的,华为的芯片设计技术没问题,但华为芯片材料、制造等产业生态还被别人卡着脖子。

但无论未来如何,华为无疑是一个伟大的企业,是一个具有全球竞争力的中国企业。

我们看到美国现在之所以举全球之力来打压华为是有原因的。通常我们认为美国有三大霸权:美元霸权、军事霸权、科技霸权。其中,真正的霸权是科技。华为5G技术全球领先,而5G是数智化的基础设施,所以特朗普也认为美国在5G时代是不能输的,如果美国在5G时代输了的话,其军事霸权就会面临巨大威胁,从而导致美元霸权衰落。因此站在美国国家利益的角度来讲,选择这种打压是出于国家战略。这种打压能不能成功,华为会不会倒下,当然在这种场合,我也不能去预测。只能客观来说,华为在这种全球打压下确实面临着前所未有的挑战和困难,但是任正非还是很有信心的,他在十年前就预料到了这种局面,所谓“总有一天要到山顶与美国交锋”。2012实验室的成立,就是为了十年之后与美国在山顶的“拥抱或摔打”所做的准备。

目前写关于华为的书,有成千上百本,大家都在分析华为究竟赢在什么地方?根据我二十多年来对于华为追踪与研究经验,我认为,华为赢在对于常识的尊重,赢在对长期价值主义的坚守与执行,赢在顶层设计与价值观领导力,赢在始终充满价值创造活力的组织与人。总结为两点:一个是基于长期价值理念的顶层设计,一个是具有强大战略执行力的超强组织能力。这是华为与全球世界级企业相比非常独特的地方。

02
华为的顶层设计

企业的成功,首先还是企业家的成功,任正非是军人出身,肄业于重庆建筑工程学院。任总当时学的是上下水道工程的,当年国家建设辽阳化纤厂,急需建筑技术人才,于是任总就作为建筑工程兵去参加援建辽阳化纤厂。任总从学生时代起就对数学很感兴趣,包括现在大家问他退休之后的想法,他也是想研究数学。当他作为建筑工程兵担任研究所副所长的时候,他就用数学方法搞了一项发明,获得了全军科技创新一等奖。所以任总其实是技术出身。因为这项技术创新,他作为当年最年轻的军队代表,参加了当年的国家科技创新代表大会。1984年部队大裁军,任总转业到了深圳燃油集团,1987年创办深圳华为技术有限公司。华为一开始也像联想一样走的是“贸工技”的路线。中国企业发展两种方式:一种是“贸工技”,以联想、华为为代表;一种是“技工贸”,以方正集团为代表。

评价任总个人的话,我借用古人评价历史上伟大的军事家、政治家、企业家都有三个特点:爱财如命,挥金如土、杀人如麻,我再加上一条:奋斗不息。

爱财如命:财字分开拆解,一为贝,二为才。首先企业家对于财富、利润是要有追求的,要有对企业做大做强的远大追求。这是企业做大的前提,如果企业家自己都没有远大的追求,企业是做不大的。但光有追求不行,一定要务实,在商言商,理想的现实主义。其次是人才,企业家要尊重知识,爱惜人才。我认为任总最大的特点就是能够洞悉人性,是一个人性大师,了解人性、善解人性,懂得人,懂得用物质和精神共同来激励人才。任总早年外露的脾气还是略有暴躁,但内心深处是一个大善大爱之人,具有超强的人格魅力和价值观影响力。只要坐下来听他说两个小时,很难不被说服,华为很多人才都是任总亲自见面“忽悠”来的。

挥金如土:敢赌未来。企业家都要有赌性,这种赌性不是单纯赌机会,而是舍得砸钱分钱,对长期战略舍得投入,对技术、管理舍得砸钱,对人才舍得分钱、善于分钱。所谓赌性,是为企业的未来敢赌、敢投入。优秀的企业家就是要善于画大饼、做成饼、分好饼、画更大饼!

杀人如麻:所谓杀人如麻就是嫉恶如仇,爱憎分明。任总的人生很通透,做事雷厉风行,说到做到,能够不断传递危机意识,企业内部不断建立竞争淘汰机制,把能力或意识跟不上的人淘汰掉。企业家不仅要有激情,还要有组织理性。企业家要善用组织理性,建立机制制度去“杀人”、“得罪人”。通过组织理性让人产生危机感和紧张感。我认为一个组织保持高绩效的表现,需要始终保持紧张感。组织不能懈怠。企业家要能实现从企业家的企业向企业的企业家的认知转化,相信并建立组织理性。

奋斗不息:企业家都是奋斗不息的。真正的企业家都是为企业而生,立意高远,使命驱动,精力过人。在任总身上还有一个特点就是能够向一切优秀的人学习,善于与高手过招。只有与高手过招才能发现自己的不足。如果每天打交道的人都是比自己差的人,人就容易自满和自我膨胀,只有不断向优秀人学习,与高手过招,才能不断进步。很多人问任总为什么不参加国内很多企业家活动。任总自己说是现在一参加活动,大家都把我当导师,我更多是输出而没有输入。任总倡导的是一杯咖啡主义,向全世界优秀的人去学习,与高手喝咖啡虚心讨教,发现自己的不足。我们回头看中国很多优秀企业之所以后面失败就是因为老板太狂,太自我,老板不学习,容易自我膨胀,开始不把政府、客户、人才放在眼里,就开始要出问题。同时还要与正能量为伍,不能天天和抱怨、负能量的在一起。任总说当年为什么选择我们这个团队为华为提供咨询服务,因为我是永远充满正能量。任总希望对未来充满信心和正能量。做好自己,一定有机会。企业家要拥抱变化,自我批评,自我超越。

以上是我认为任总身上所体现的优秀企业家的品质。

但是华为只有任正非够不够?很多人不了解,华为的背后还有一位同样优秀的女企业家,孙亚芳,以及各有所长的郭平、纪平、徐直军、胡厚崑、徐文伟、余承东、洪天峰、孟晚舟等互补性的高层领导人才,个个都是精英,帅才与将才云集。

企业家要打造领导团队,首先要找到好的搭档,形成稳定的二元结构,孙亚芳就是任总的一个好的阴阳配搭档。两个人个性与能力互补,能够做到相互欣赏、高度信任。因此华为构建了强有力的二元结构基础上的稳定的领导团队,也就是高层有共识,能力个性互补,各负其责,不折腾。高层折腾是因为没有一个稳定的互补的二元结构。对于任总来说,他是充满激情、冲动型的企业家,这种冲动如果过于偏激的话,容易掉到沟里,必须有人在他走得太偏激的时候拿绳子去拽一拽。

孙总一方面能够正确理解和悟透任总的意图,是任正非思想坚定不移的执行者,另一方面能够做到尊重老板,但是绝不当奴才。她能够照顾到任正非的面子,在公开场合下,坚持老板都是正确的,同时又在操作层面上把任正非过于激进的想法悄悄地修正过来,修正之后还让老板看不出来,保留老板的面子。她不像很多二把手老是想证明老板是错的。总是证明老板是错的,老板自然对你不会放心放权。同时私底下她敢于跟老板拍桌子,虽然公开场合绝对是任总怎么骂都不还口,但是私底下敢拍桌子坚持不同的观点,不是盲从的奴才。企业高层需要志同道合、执行力强的人才,而不是奴才,奴才多了企业老板就会自我膨胀,就没有智慧。

孙总和任总两人都有个性,各有优势,但孙亚芳还是更多弥补了任正非的短板。任总的性格不喜欢和客户打交道、请客吃饭,不善于处理对外关系等,华为的营销、公关、人力体系都是孙总和团队一手打造打造出来的,有了孙亚芳,华为就能够有效面对突发事件,她把所谓的面上的烂事都收拾得干干净净。

任总的领导力离不开他的搭档,有了这样互补的搭档,他们才共同搭建了华为的领导团队,他不是一个人在战斗。尤其是2003年后,华为落实了轮值CEO制度,华为进入了集体领导阶段。这个高层领导团队保持了高度的稳定性。稳定的高层领导团队也是企业是否具有战斗力的关键。能够打造一个共享价值观、目标一致,力/利出一孔的高层领导团队是华为能够持续成功的重要因素。

除了企业家、领导团队之外,华为最独特地方还在于以下关键四点:长期价值主义、基于未来完成顶层设计、把能力建在组织上、建立持续奋斗的人才机制。

什么是长期价值主义?我个人的定义是:摒弃投机主义、短视主义,确立宏大而长远的目标追求,长时间为之奋斗,心无旁骛。以足够的耐心和定力,长期做好心中认定的大事或事业。

华为是以长期价值主义为指引,以活着为最高生存战略。长期价值主义体现的是一个企业的长远的追求和情怀,但做企业不能仅仅靠情怀,在中国错综复杂的商业生态中,还要求企业必须懂江湖,必须活下去。所谓“懂江湖”就是通人性,务实。一个企业没有情怀走不远,但只有情怀不懂江湖,搞不定市场与客户,也活不下去。所以我认为华为就是以长期价值主义为指引,但以活着为最高生存战略。企业该怎么干就怎么干,该喝酒喝酒,桌面上产品服务过硬,桌底下的沟通勾兑同样做得出色 。

所谓机会主义指的是:急于求成、等不及;走捷径,挣快钱、捞浮财;不在产品与服务上下功夫;毕其功于一役,赌一把;不重视基础和积累,对人才、技术、管理不愿长期投入;盲目多元,不聚焦,没有定力;踏着法律边缘走路,热衷政策红利,不愿付规则成本。中国很多企业活不长做不大,就是因为太投机。这几年很多企业爆仓,就是没有把融来的钱拿去投资技术、人才,做组织建设,而是去做去做P2P、地产等投机生意。没有真正在产品、技术、人才、管理上去做长期的投入。

我研究全球50家世界级领先企业,伟大的企业都是长期价值主义者,而长期价值主义具有以下十大特征:

1、远大的目标价值追求与务实的行动方案,企业家从做生意到做事业,追求可持续盈利能力,追求可持续发展,坚持自己坚信的,坚信自己相信的。(华为的实践:走出小富即安的舒适区,突破现有资源和能力,制订足够高远而激动人心的目标,并且让高远目标变成大家的共识,让大家相信。)

2、客户第一的文化价值取向,为客户创造长期价值,致力于赢得客户忠诚,追求品牌长期价值增长。(华为的实践:企业始终坚持围绕客户做有价值的事情,构建以客户中心的组织与流程。)

3、足够的战略定力和耐心,安然踏实耕耘的长期主义行为,扎根于市场与客户,深耕客户关系,与供应商建立战略合作伙伴关系,让合作伙伴挣钱。(华为的实践:抵御与战略不相关的投机机会的诱惑,战略聚焦、压强,专心专注按战略打。)

4、为未来长期发展舍得投入,注重软实力与内在管理能力的打造;软硬兼修。(华为的实践:对人才、技术、管理等舍得投、连续投、长期投;人力资本投资优于财务资本投资,与全球三十多家外脑公司合作,引进全球最优管理工具与方法。)

5、创造阳光利润、享受坦荡生活,愿意付出规则成本。(华为的实践:对法律和规则有敬畏之心,愿意付出守法成本,依法纳税,打造力出一孔的企业内部监管体系。)

6、构建利他共生的产业生态,承担相应的社会责任。(华为实践:正确认识生态的不足,努力构建让合作伙伴及生态挣钱的产业生态。)

7、长期艰苦奋斗的文化,持续激活的人才机制,人才与企业共同成长,注重人才的长期培养与职业发展。(华为实践:以奋斗者为本、竞争淘汰、任职资格与多通道能力发展系统、拉开差距、远离平衡,小熵理论与人才激活。)

8、长期绩效导向与核心人才中长期激励设计。(华为实践:战略绩效管理与核心人才中长期激励方案:利润分享与获取分享制。)

9、产品主义,注重技术创新,产品领先,品质制胜。(华为实践:研发投入百分之十以上,技术与产品领先,为客户提供极致产品与服务。)

10、变革创新的文化,主动走出舒适区,不断自我批判、自我超越,勇于变革创新。经受住挫折与失败,面临大痛大苦大难大悲都不放弃梦想与追求。(华为实践:危机中的凝聚力与战斗力,EMT 团队宣言与团队自我批判,持续变革,组织激活,反惰怠。)

长期价值主义如何能够成为企业长期的行为?我认为是需要有企业的顶层设计。华为的成功在于在每个发展阶段都能够对过去、现在、未来完成系统性思考。

所以我把顶层设计定义为是企业家与企业洞见未来、面向未来的核心价值观体系,及有关事业理论与经营命题的基本假设系统与未来成长的创新思维,是体现企业家内在的使命追求与长期主义价值主张的正确表达系统,是企业家精神与高层领导意志、智慧、共识及领导力的集中体现,是企业战略的战略,是打通战略、组织与人,将能力建在组织上的共同行动纲领。企业要把能力建在组织上,首先要完成对未来的系统性思考。

顶层设计的核心命题是:企业的使命愿景与核心价值观;企业的事业领域界定与成长方式的系统思考与创新思维;企业战略成功的关键驱动要素与资源配置原则;企业的组织与人才机制设计等。从企业家到高层都要完成系统性思考。

对于现在大多数企业来说,顶层设计能解决如何突破成长瓶颈,寻求持续成功的问题。作为企业家和企业的高层,面对错综复杂的环境,至少需要思考六个方面的问题:

1、人生为一件大事而来,我们这么多优秀人才在一起,我们要做什么样的大事?我们的事业是什么?包括企业的使命、愿景及事业领域的界定;
2、无论外部环境如何变化,我们都要坚守的价值立场是什么?即企业的核心价值观及经营原则是什么?
3、如何发展为我们想要的样子,未来我们的成长道路是什么,如何成长,靠什么成长:商业逻辑与核心能力是什么?
4、我们依靠什么样的组织和队伍去实现我们的愿景:企业组织能力建设与人才队伍;
5、如何激发人才队伍:责、权、利、能、廉机制设计;
6、 如何使员工处于有组织的状态,使得个人能力变成组织能力,一时的能力变成持久的能力:组织治理、模式与赋能。

以上是企业家进行顶层设计系统性思考的一种经典框架,当然系统性思考也可以从经营管理架构切入。尤其当一个企业面临成长瓶颈的时候,可以从以下框架进行思考:

1、增长点:企业业务选择——增长的机会在哪里,未来在哪里增长;
2、战略规划:赢得竞争、实现增长的业务定位、核心竞争力和竞争策略是什么?
3、战略解码:增长的责任如何分解、传递;
4、能力营盘:公司治理/高层组织的领导力;研发体系、供应链体系、财务管理体系等能力营盘;
5、服务增长、激发奋斗:如何实现价值创造、权力分配、机会分配与收入分配;
6、以人为主体:一切都是人在做,管理是作用于团队落实战略去实现增长目标。

以上六点就是企业基于经营框架去完成系统性思考的基础。

有很多人问顶层设计的目的是什么?顶层设计的基本目的是:帮助企业家完成系统思考,实现自我超越,高层达成共识,构建基于价值观的领导力。这个过程比结果重要,战略领导力与战略执行从达成共识开始,群体智慧比个人智慧重要。

根据我这一二十年的经验来说,企业家如何能够完成顶层设计是非常重要的,我们也一直在致力于帮助企业家完成顶层设计。

03
两份纲领性文件

研究华为的成功与未来的发展,我认为两个经典文件是最能体现华为长期价值主义思想与人才机制创新的:第一,是《华为基本法》;第二,是2008年之后华为更新为以人才为核心的新基本法——《华为2018年人力资源管理纲要2.0》。这份管理纲要虽然是以人为核心,但实际上回答了华为未来的战略、公司治理、管控模式、组织体系及人才机制问题,还是围绕企业的经营问题又一次完成了系统性思考并在企业中达成了共识。所以研究华为,我认为离不开这两份关键的纲领性文件。

今天我们回顾经典。我是1995年进入华为的,当时华为还处于混沌和迷茫期,任正非认为人大六君子对华为的主要贡献在于两件事:一是编制了介绍欧美企业管理制度白皮书,让中国企业进行制度建设有了基本参照范本;二是与华为共同创造了《华为基本法》,帮助华为明确了方向,上下达成了共识,统一了思想,凝聚了人心,使华为员工上下聚焦于目标,力出一孔,利出一孔。
我们进入华为做的第一个项目其实并不是基本法,当年任正非说:“我现在头疼的是怎么分钱?钱给的越多大家越抱怨,彭教授你们首先给我们解决怎么分钱的问题。”这就考核体系问题。所以我们在华首先建立起来的是一套分钱的依据——价值管理循环体系。

分钱有四个依据:

第一,岗位价值评估,易岗易薪,岗位不一样,所承担的责任不一样,通过岗位价值评估,根据岗位的责任、风险、创新程度等要素,明确岗位价值及匹配的薪酬水平。你换了岗位薪水就随之调整,工资跟岗位价值走;
第二,任职资格体系,升职跟任职资格能力走,员工有多大的能力担任多大的职务,华为任何人想升职都需要进行任职资格评价,员工进企业不就是为了升官发财的嘛,现在标准和要求都明确出来了,谁不愿意呢?华为的这套任职资格体系使得每个岗位都有2-3个任职资格达标的备选人。让现任岗位就职者始终保持警惕不松懈;
第三,绩效考核体系,奖金与业绩结果及绩效表现强关联,员工只有完成目标了才能拿奖金,奖金一定关联指标;
第四,价值观评估体系,也叫劳动态度评估体系,这在阿里叫做六脉神剑价值评估体系。

岗位价值评估、任职资格能力评估、绩效评估、劳动态度评估,决定着每个人在华为的职业发展,也就是决定着每个人升官发财。

这种规范化的体系我们民营企业里最缺少的,而任正非从一开始就在致力于解决分钱依据、职业发展依据。

我们当年为什么起草基本法?因为华为也面临二次创业的问题,在二次创业的时候就要先解决好以下企业发展思路的问题:

1、企业家与中高层对未来发展尚未完成系统思考,面对各种机会和诱惑不知如何选择(战略取舍与战略定力:机会导向与长期战略价值导向)。

2、企业家思维多变,高层跟不上老板思维,上下达不成共识,鸟与猪之间没有共同语言。部门之间鸡鸭不同语,组织难以形成凝聚力,只能靠无休止的开会协调、寻求短暂共识。会议成灾,成为各级管理者沉重负担。

3、企业优秀的做法与最优实践得不到系统总结、提炼与升华,经验与知识持续流失,人走知识流失,人进文化稀释。最优实践难以以复制,新老创业者对企业过往为什么成功看法不一。空降部队和地面部队容易开打,内耗很严重。

4、制度与管理系统建设缺乏顶层设计,单一以问题为导向,缺乏战略与价值观牵引,相互之间打架,不断推倒重来,难以形成系统。总部政策不断翻烧饼,不连续,下面的经营业务单元难以适从。

5、从农村市场进入城市市场,从零散小客户到大客户,面对环境与客户变化,许多干部习惯于游击队作风,单打独斗,习惯于成功经验,缺乏自我批判与创新精神。从业务选手到职业选手转型,管理变革与提升缺乏文化支持。

6、对未来能否持续成功及成功关键茫然,不敢长期投入,核心能力难以形成,战略难以聚焦,资源分散,战略执行力差。

7、作为民营企业,外界及主流客户对华为能否持续做下去,对接受华为的产品与服务持犹疑与怀疑态度。华为急需提出一套价值主张及战略思维以建立客户信任与市场信心。

8、没有统一的价值观与是非判断标准,因而对内外矛盾关系的处理,经营管理问题的处理缺乏是非判断标准与准则,同一管理问题由于价值立场和标准的不一致而产生截然相反的观点和看法。

当年正值97年香港回归,所以任总拍板说我们还是搞一套基本法来系统性解决这些问题。当时我们团队里面包政教授是研究德鲁克出身的,对德鲁克研究的非常透彻,所以《基本法》第一稿由包政老师执笔并按德鲁克的事业理论三要素结构为基础。

因此基本法第一稿框架借用了德鲁克的三个命题:

(1)企业有前途:回答企业的使命、愿景与目标及实现愿景的事业理论。

(2)工作有效率:企业如何有效率地运行,企业的决策机制与效率,组织结构与管理机制,内部价值链(产、销、研)运营与协同机制与效率,企业的制度化建设与理性权威。

(3)员工有成就感:知识型员工的成就感。回答人在组织中的地位,用人理念与人力资源的机制与制度设计,让人有价值有成就感地工作。

华为基本法第一稿基本上就按照包老师的思路,对这三个问题做了系统性的回答,共计8000多字。当时给到任总,任总的反馈是这三个问题很重要,华为确实面临着如何管理知识分子,让知识分子更有成就感的问题,需要一套适用的管理原则,但这套原则缺少华为的特色,更像是普世价值观。

于是黄老师开始在包老师初稿的基础上进行调整,提出了企业持续成长的三个命题:

(1)首先回答华为过去为什么成功的问题。基本法不是凭空捏造出来的,基本法基于过往经验和文化的继承,才能贴近企业,让员工不陌生,有亲切感;

(2)其次分析华为过去的成功因素有哪些,哪些能够帮助华为持续成功,哪些已经成为持续成功的障碍。基本法不仅要继承,更需要创新,需要跨越成功陷阱,进行自我批判,引入新思维。这是企业家与高管团队自我超越的过程;

(3)最后回答华为的未来靠什么。基本法要基于企业的可持续性发展,基于企业未来的内外部环境变化,要对未来的可持续发展完成系统思考,找到成功关键。基本法是面向未来的成功之道,发展之道。

基于以上三个问题的思考,我们也深入华为进行了调研,从而形成了华为基本法的第二稿。这一稿确实是接地气了,但是由于过于接地气,任总和华为的高管们认为,又缺少了高度。说到底还是只总结了过去的经验,却没有指明未来该怎么做。

于是任总下定决心要去外面的世界进一步学习,97年底率领团队赴美国考察世界级企业。华为团队到了贝尔实验室、微软、到了思科,到了IBM,一共访问了7个世界级企业。这次访问大大打开了任总及华为高管团队的眼界。尤其在IBM的访问过程中,接触到了郭士纳的思想,郭士纳提出的四条商业原则让任总和华为受益匪浅:

1、保持技术领先
2、组建客户导向的营销部门,提供全套解决方案
3、服务是未来的增长战略
4、集中精力在核心产品上发挥规模优势

任总当时听到这四条原则之后,当下就非常认可,说这才是世界级企业的管理之道。因此回到珠海以后,对基本法定稿时,华为就将销售的10%做研发写进了基本法,然后99年开始请IBM做咨询,当年IBM5.6亿人民币的IPD的咨询费可以说是天价。当时有顾问还想去帮着砍,任总说:“讲什么价,我要给就给的足够,请最好的专家,这样他们才不会有所保留,你要对他不好,天天监督他,控制他,他就留一手,输送的全是垃圾。”任总的管理思维可见一斑。

华为的聚焦战略也是源于郭士纳提出的常识,就是将核心产品做到足够规模,形成规模优势、做到世界前列后才开始择机进入其它业务领域,一方面形成规模优势,一方面老业务可为新业务赋能。

所以我认为华为的成功就是把这以上四条做到位。华为的成功就是常识的成功。郭士纳的四条原则对华为的影响非常深远,因此即使今天美国举全球之力打压华为,任总也还是坚持美国是我们的老师,我们需要虚心向美国学习。

所以我们回过头来看基本法。基本法在华为经营管理上的主要思想及对华为发展的影响主要体现在以下方面:

1、确立世界级领先企业的远大追求:华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想,并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求,使我们成为世界级领先企业;

2、战略上高度聚焦:为了使华为成为世界一流的设备供应商,我们将永不进入信息服务业(第一条);我们中短期经营方向集中在通信产品的技术与质量上,重点突破、系统领先,摆脱在低层次市场上角逐的被动局面…….不进行其它有诱惑力的项目,避免分散有限的力量及资金(第二十一条);我们坚持压强原则,在成功的关键因素和选定的战略生长点上,以超过主要竞争对手的强度配置资源(第二十三条);

3、长期价值投入:我们强调人力资本不断增值的目标优先财务资本增值的目标(第九条);我们的经营模式是,抓住机遇,靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势(第二十二条);我们保证按销售额的10%拨付研发经费,有必要且可能时还将加大拨付的比例(第二十六条);资源是会枯竭的,唯有文化才会生生不息;

4、企业成长和发展的四种牵引力:机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力,机会牵引人才,人才牵引技术,产品牵引更多更大机会(第十三条);

5、公司的价值创造与分配:我们认为:劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值 (第十六条);利用股权的安排,形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制;知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度,是我们不断探索的方向……我们实行员工持股制度,一方面,普惠认同华为的模范员工……另一方面,将不断地使最有责任心和才能的人进入公司的中坚层(第十七条);华为的价值分配形式是:机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利、以及其它人事待遇(第十八条);价值分配的依据是:能力、责任、贡献和工作态度,按劳分配要充分拉开差距(第十九条);

6、研究与开发:顾客价值观的演变趋势引导着我们的产品方向(第二十六条);持续不断地进行容差设计试验和改进工艺降低产品成本,加快技术开发成果的商品化进程(第二十八条);

7、市场营销:品牌、营销网络、服务和市场份额是支撑市场地位的关键要素(第二十九条);战略市场的争夺和具有巨大潜力的市场和开发,是市场营销的重点(第三十条);营销体系的架构是按对象建立销售系统,按产品建立行销系统;形成矩阵覆盖的营销网络(第三十一条);要求前方营销队伍必须得到及时强大的综合支持(第三十三条);

8、生产方式:我们的先产战略是在超大规模销售的基础上建立敏捷生产体系(三十四条);不断提高质量、降低成本、缩短交货期、和增加制造柔性,使公司的制造水平和管理水平达到世界级大公司的基准;

9、组织政策:强化责任……简化流程……提高协作……信息交流……培养领袖(第三十九条);具有战略意义的关键业务和新事业增长点,应当在组织上有一个明确的负责单元(第四十条);管理者的基本职责:公司富有前途、工作富有成效、员工富有成就(第四十二条);公司基本组织结构将是一个二元结构:按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司(第四十四条);当按职能专业化原则划分的部门与按对象专业化原则划分的部门交叉运作时,就在组织上形成了矩阵结构(第四十八条);公司的高层管理组织的基本结构为三部分:公司执行委员会、高层管理委员会与公司职能部门。公司高层委员会有:战略规划委员会、人力资源委员会、财经管理委员会(第五十一条);我们遵循民主决策、权威管理的原则。高层重大决策需经高层管理委员会充分讨论,决策的原则是从贤不从众,真理往往掌握在少数人手里;一旦形成决议,就要实现权威管理。放开高层民主;强化基层执行;

10、基本人力资源政策:通过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态(第一条);共同的价值观是我们对员工作出公平评价的准则(第五十七条);认真负责和管理有效的员工是华为最大财富;尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功员工,是我们事业可持续成长的内在要求(第二条);我们不搞终身雇佣制,但并不等于不能终身在华为工作,我们主张自由雇佣制,但不脱离中国实际(第六十条);我们通过建立内部劳动力市场,引入竞争和选择机制;人才配置使人适合职务,使职务适合于人 (第六十一条);人力资源管理不只是人力资源部门的工作,而且是全体管理者的职责(第六十二条);金无足赤,人无完人;优点突出的人往往缺点也很明显(第六十五条);我们对中高级主管实行职务轮换政策,没有周边工作经验的人,不能担任部门主管。

现在回过头来看,基本法的精髓就是在华为内部真正实现了“力出一孔、利出一孔”。

当然即使是基本法,也不是一成不变的,基本法也经历过持续不断的升华,但是基本法原始的管理思想其实到现在都是始终如一的。

2005年,华为成为世界通信企业前三强,实现了基本法提出的世界级企业的愿景目标,所以华为提出了新的愿景是丰富人们的沟通和生活,使命是聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通信解决方案。

但08年之后,华为就面临很多新的问题,主要是很多干部有了钱之后不思进取、倦怠。因此2010年华为就核心价值观进行了系统性的总结提炼,提出了新的价值观:“客户为中心、以奋斗者为本,持续艰苦奋斗”。这是黄老师、吴老师等通过对华为过去一二十年的创业发展史再次系统总结提炼,经过高层讨论研讨,最后决定落位到这两句话上。

为了让这两句话落地,形成了三大管理纲要,以匹配可操作性的工具方法。华为是通过三大管理纲要(人力、业务、财务),真正实现了高效决策,运营管理、绩效管理,真切实践企业以客户为中心。

在华为内部学这三大管理纲要,每人要交12000块钱,而且你还必须请9天事假脱产参加培训。培训合格后会获得相应的证书。华为之前的培训都是人力资源部花钱,但现在开始认为人力资本也是员工个人的资本,只有员工和企业共同投入,才会对于培训更加用心和认可。

2015年全员学了三大管理纲要之后,也有讨论过是否需要再起草基本法的问题。但后来认为没有必要,现在华为问题是人,体系已经基本建立起来了,面临的新问题在于:如何使人能够不断奋斗,如何使优秀人才能够吸引到华为。

在此背景下华为2018年推了新的人力资源管理纲要。我认为这就是以人为核心的新基本法。这个纲要不仅在解决人力资源的问题,而且回答了华为的新的使命:把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织,构建万物互联的智能世界。这就说明华为全面进入到整个信息服务领域里面,要实现技术创新、撑大管道、赋能行业实现数字化转型。目前华为也在学习苹果,走向共建生态,让合作伙伴都赚钱。这个纲要总结了华为过去成功的经验,肯定了人力资源管理是华为过往成功的核心要素,同时深入剖析了华为在人力资源上的问题以及未来公司战略组织、组织管理应该怎么做?同时明确了华为业务模块基本结构的顶层设计:一个中心,两个基本点。企业坚持以客户为中心,产品发展的路标是客户需求导向,企业管理的目标是流程化组织建设。

华为的发展,经历了从“一无所有”到“三分天下”,从“积极跟随者”到“行业领先者”的不同阶段。如果说每个阶段具有什么特点话,就是都做了系统性的总结与思考。分析华为的过去哪些东西做对了,比如以客户为中心,产品目标是产品需求导向,并对此进行了系统的总结提炼,同时提出了人力资源管理是商业根本,要去构筑核心价值观的底座,打造价值创造的循环。其中的精神文明建设、物质文明建设、干部队伍建设、人才队伍建设、组织管理建设共同构建成为人力资源管理的理念与实践体系。其中对于对华为过去的东西,例如以客户为中心,正确评价价值,合理分配价值这些华为赖以成功的关键要素,都做了新的这种诠释,这里面有很多都值得我们细细去品味、研究。

30年持续努力取得未达成就的同时,华为也同样面临着组织活力不断激发的新问题:如使命感的认同,干部任用,干部流动板结、结构不平衡,专业天花板,人才结构面临系统化,职能碎片化、运作成本较高等等问题。

基于这些问题的深度剖析,同时针对外部环境的变化,华为提出来未来的挑战,核心面对的问题是:如何实现从“一棵大树”到“一片森林”的发展,建立“共同价值守护与共同平台支撑下的分布式经营模式”,实现公司在多业务结构下的持续健康发展。

人力资源管理作为公司治理的核心抓手,如何通过组织治理,实现全力创造价值,正确评价价值,合理分配价值,如何激发好精神与物质动力,管理好干部、人才和组织,通过核心价值观导向奋斗,激发愿景,建立信任,协作共进。华为基于组织模式、管理模式、管控模式都完成了系统性思考及顶层设计。

华为是非常重视顶层设计的企业,务虚当做务实来做。做企业一定要想明白、想透,然后玩命干。所以我认为成功的一个关键之关键就是,企业家能够从企业长期价值出发去完成未来发展的战略系统性思考,去完成顶层设计,并借助外部的力量,形成团队群体智慧,达成共识,从而打造企业面向未来的高层领导力,把能力建立在组织上。■


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企业成功的关键是企业家能够从企业长期价值出发去完成未来发展的战略系统性思考,去完成顶层设计,并借助外部的力量,形成团队群体智慧,达成共识,从而打造企业面向未来的高层领导力,把能力建立在组织上。



彭剑锋 ,华夏基石管理咨询集团董事长,中国人民大学教授、博导,《华为基本法》起草人之一

OR--商业新媒体 】尊敬的张维董事长,各位企业家朋友,非常荣幸来到基石大家课堂。基石大家课堂几乎每一届我都参加了,基石资本搭建的这个企业界、投资界、学界跨界交流的智慧思想平台是高手思想与管理智慧过招的最佳舞台,每次都让人获益多多,同时,很高兴在这个平台上与老朋友相逢,与新朋友相识。

从90年代中开始,我们参与了华为的变革与成长过程,同时也不断成为华为思想宣传队,传播任正非的思想,讲华为案例。

很多企业也从华为的成长过程中,吸收了华为很多的经验和思想。正如刚才所谈到的,为什么中国企业发展到今天,我们终于有了一个伟大的企业——华为?川普为什么要举全球之力去打压华为?华为世界级企业领先之道,赢的道理在什么地方?今天无数企业向华为学习,我们能从华为学到什么?

我个人认为华为和任正非都是不可复制的,但是华为的成长之道是可以复盘的,尤其是任正非独特的管理思想,华为人的奋斗精神,以及华为从全球30多家咨询公司引进的、已经在中国本土化的科学管理工具和方法,这些都是可以学习和借鉴的。

01
世界级领先企业的发展之道

我们今天回过头来研究华为,一方面是因为华为创造了中国企业持续高速增长的奇迹——92年的时候华为才有1个亿的销售收入,到今年已经有8588亿,也就是不到30年的时间里,实现了1000倍的成长。华为是我个人认为目前中国有且仅有的世界级领先企业,也是美国举全球之力全面打压,到现在还没有打倒的企业。虽然未来还不好说,在美国持续全面打压下,华为会不会倒下,但到今年上半年,华为手机的出货量已经全面超过三星,销售收入仍然实现了10-20%的增长。

大家都知道华为是1987年注册在深圳一个普通的民宅中(筒子楼),这个房子我还去专门照过相,虽然深圳现在到处都在拆房子,但这个筒子楼还保留着没被拆掉。当年任总就住在这个筒子楼里面,任总有想法需要讨论的时候,也曾与高管和顾问到这里开过会。一个企业从这样一个筒子楼,睡通铺,到深意工业大厦,到华为买的第一栋科技园的科技楼,再到今天的华为科技园。我为什么佩服实业家,因为你能够看到他们将一片荒芜的土地,在几十年之内,创造为一片片工业园区,为社会源源不断地创造财富。这就是我们所讲的企业家精神,财富的积累,价值的创造与创新。

为什么华为是一个伟大的企业,是值得我们中国企业现在研究的企业?

我认为中国企业未来成长的方向就是两条:一个是如何去打造具有全球竞争力的世界级领先企业;另一个就是如何去打造全球行业的领袖与隐形冠军。

我认为99%的企业不一定要成为华为这样的世界五百强、世界领先级企业,但我们99%的企业恰恰要成为细分行业的行业领袖与隐形冠军。就像德国和日本的上千家企业——这些企业虽然并没有达到千亿体量,但是在细分领域做到了行业领袖和隐形冠军,盈利能力和生命力都非常强,很多都是百年老店。

中国企业除了像华为一样做大做强,还可以做精做专做好做久,这也是一条道路,不一定都要成为华为。

最近我带着团队主要是研究两个方面:一个是研究具有全球竞争力的世界级企业,它的绩效指标是什么,它的最优实践是什么。

今年我们发起了对于全球100多家行业领袖与细分领域行业冠军的研究。2019年世界500强企业中,中国(含港台)已经有129家,首次超过美国,美国是121家。从规模上来说,中国企业或许可以说现在已经全面超过了美国,但是属于中国本土的,真正具有全球竞争力世界级企业还是微乎其微。

我们曾经带领团队研究了50家全球领先的世界级企业,研究他们的企业发展史,其中30个企业已经作为案例被我们写成了书。我们最近正在启动行业隐性冠军企业研究,选择50-100家行业领袖型企业进行研究。

从案例研究结果来看,要成为具有全球竞争力的领先企业,绩效标准就六个方面:

第一,必须具备领先的经营规模与行业地位,中国企业在经营规模上不成问题,我们已经有129家企业成为世界500强,但客观来说,我们的企业在全球的市场占有率以及全球行业标准的话语权还是弱的;

第二,领先的技术创新能力,这包括企业的研发费用投入占比、发明的专利数、产品和人才是否领先。这一点上,中国企业与世界级企业的差距是最大的。中国现在进入新一轮高科技投入,很多企业也都在逐步加大对于技术创新的投入;

第三,品牌影响力和品牌价值。我们的品牌溢价和品牌美誉度还是不够的;

第四,领先的全球化能力,就是企业能不能把产品卖到全世界,全球的产业化布局情况如何,以及全球资源的整合能力。技术、人才、品牌资源能否在全球范围内实现整合。现在中国很多企业已经做到了全球整合人才、技术、资本,然后扎根中国市场。这就是全球资源的配置能力;

第五,运营效率和经济效益,主要包括三个指标:净利润、净资产收益率、全员劳动生产率;我们的盈利能力和人均效率与世界级企业差距很大;

第六,领先的价值主张与最优管理实践,不仅仅是利润、规模领先,更重要是有能力在行业中提出长期的价值主张,具有领先的公司治理模式与商业模式,企业管理实践成为全球学习标杆。

以上六点就是我们研究世界领先型企业的六大绩效标准。

去年我们受国资委托,与中国企协合作研究提出了世界一流企业的评价指标体系。之所以要提出这套指标体系,是希望能够引领中国企业不要一味求大,而是要真正提升全球的竞争能力。所以在我们提出的指标体系中,排在第一位的还是创新能力,希望中国企业加大创新。创新能力包括全球首创技术,管理商业模式能力,研发费用占比,国际发明专利数等;第二是主导产业在全球的话语权和影响力,我们很多企业,尤其是央企,规模做的很大,但我们在全球产业的整合能力,产业的话语权和影响力是弱的。这里的衡量指标就包括:国际标准数量、产业控制能力、拥有较高知名度和美誉度的品牌;第三是全球化能力;第四是效率效益;第五是全球一流的产品服务与数字资产能力。

按照这套指标来评价的话,华为在所有维度上,与世界级企业相比,都是相对领先的。当然,华为也有短板,华为的短板,正如任正非所指出的是产业生态,正如余承东所痛感的,华为的芯片设计技术没问题,但华为芯片材料、制造等产业生态还被别人卡着脖子。

但无论未来如何,华为无疑是一个伟大的企业,是一个具有全球竞争力的中国企业。

我们看到美国现在之所以举全球之力来打压华为是有原因的。通常我们认为美国有三大霸权:美元霸权、军事霸权、科技霸权。其中,真正的霸权是科技。华为5G技术全球领先,而5G是数智化的基础设施,所以特朗普也认为美国在5G时代是不能输的,如果美国在5G时代输了的话,其军事霸权就会面临巨大威胁,从而导致美元霸权衰落。因此站在美国国家利益的角度来讲,选择这种打压是出于国家战略。这种打压能不能成功,华为会不会倒下,当然在这种场合,我也不能去预测。只能客观来说,华为在这种全球打压下确实面临着前所未有的挑战和困难,但是任正非还是很有信心的,他在十年前就预料到了这种局面,所谓“总有一天要到山顶与美国交锋”。2012实验室的成立,就是为了十年之后与美国在山顶的“拥抱或摔打”所做的准备。

目前写关于华为的书,有成千上百本,大家都在分析华为究竟赢在什么地方?根据我二十多年来对于华为追踪与研究经验,我认为,华为赢在对于常识的尊重,赢在对长期价值主义的坚守与执行,赢在顶层设计与价值观领导力,赢在始终充满价值创造活力的组织与人。总结为两点:一个是基于长期价值理念的顶层设计,一个是具有强大战略执行力的超强组织能力。这是华为与全球世界级企业相比非常独特的地方。

02
华为的顶层设计

企业的成功,首先还是企业家的成功,任正非是军人出身,肄业于重庆建筑工程学院。任总当时学的是上下水道工程的,当年国家建设辽阳化纤厂,急需建筑技术人才,于是任总就作为建筑工程兵去参加援建辽阳化纤厂。任总从学生时代起就对数学很感兴趣,包括现在大家问他退休之后的想法,他也是想研究数学。当他作为建筑工程兵担任研究所副所长的时候,他就用数学方法搞了一项发明,获得了全军科技创新一等奖。所以任总其实是技术出身。因为这项技术创新,他作为当年最年轻的军队代表,参加了当年的国家科技创新代表大会。1984年部队大裁军,任总转业到了深圳燃油集团,1987年创办深圳华为技术有限公司。华为一开始也像联想一样走的是“贸工技”的路线。中国企业发展两种方式:一种是“贸工技”,以联想、华为为代表;一种是“技工贸”,以方正集团为代表。

评价任总个人的话,我借用古人评价历史上伟大的军事家、政治家、企业家都有三个特点:爱财如命,挥金如土、杀人如麻,我再加上一条:奋斗不息。

爱财如命:财字分开拆解,一为贝,二为才。首先企业家对于财富、利润是要有追求的,要有对企业做大做强的远大追求。这是企业做大的前提,如果企业家自己都没有远大的追求,企业是做不大的。但光有追求不行,一定要务实,在商言商,理想的现实主义。其次是人才,企业家要尊重知识,爱惜人才。我认为任总最大的特点就是能够洞悉人性,是一个人性大师,了解人性、善解人性,懂得人,懂得用物质和精神共同来激励人才。任总早年外露的脾气还是略有暴躁,但内心深处是一个大善大爱之人,具有超强的人格魅力和价值观影响力。只要坐下来听他说两个小时,很难不被说服,华为很多人才都是任总亲自见面“忽悠”来的。

挥金如土:敢赌未来。企业家都要有赌性,这种赌性不是单纯赌机会,而是舍得砸钱分钱,对长期战略舍得投入,对技术、管理舍得砸钱,对人才舍得分钱、善于分钱。所谓赌性,是为企业的未来敢赌、敢投入。优秀的企业家就是要善于画大饼、做成饼、分好饼、画更大饼!

杀人如麻:所谓杀人如麻就是嫉恶如仇,爱憎分明。任总的人生很通透,做事雷厉风行,说到做到,能够不断传递危机意识,企业内部不断建立竞争淘汰机制,把能力或意识跟不上的人淘汰掉。企业家不仅要有激情,还要有组织理性。企业家要善用组织理性,建立机制制度去“杀人”、“得罪人”。通过组织理性让人产生危机感和紧张感。我认为一个组织保持高绩效的表现,需要始终保持紧张感。组织不能懈怠。企业家要能实现从企业家的企业向企业的企业家的认知转化,相信并建立组织理性。

奋斗不息:企业家都是奋斗不息的。真正的企业家都是为企业而生,立意高远,使命驱动,精力过人。在任总身上还有一个特点就是能够向一切优秀的人学习,善于与高手过招。只有与高手过招才能发现自己的不足。如果每天打交道的人都是比自己差的人,人就容易自满和自我膨胀,只有不断向优秀人学习,与高手过招,才能不断进步。很多人问任总为什么不参加国内很多企业家活动。任总自己说是现在一参加活动,大家都把我当导师,我更多是输出而没有输入。任总倡导的是一杯咖啡主义,向全世界优秀的人去学习,与高手喝咖啡虚心讨教,发现自己的不足。我们回头看中国很多优秀企业之所以后面失败就是因为老板太狂,太自我,老板不学习,容易自我膨胀,开始不把政府、客户、人才放在眼里,就开始要出问题。同时还要与正能量为伍,不能天天和抱怨、负能量的在一起。任总说当年为什么选择我们这个团队为华为提供咨询服务,因为我是永远充满正能量。任总希望对未来充满信心和正能量。做好自己,一定有机会。企业家要拥抱变化,自我批评,自我超越。

以上是我认为任总身上所体现的优秀企业家的品质。

但是华为只有任正非够不够?很多人不了解,华为的背后还有一位同样优秀的女企业家,孙亚芳,以及各有所长的郭平、纪平、徐直军、胡厚崑、徐文伟、余承东、洪天峰、孟晚舟等互补性的高层领导人才,个个都是精英,帅才与将才云集。

企业家要打造领导团队,首先要找到好的搭档,形成稳定的二元结构,孙亚芳就是任总的一个好的阴阳配搭档。两个人个性与能力互补,能够做到相互欣赏、高度信任。因此华为构建了强有力的二元结构基础上的稳定的领导团队,也就是高层有共识,能力个性互补,各负其责,不折腾。高层折腾是因为没有一个稳定的互补的二元结构。对于任总来说,他是充满激情、冲动型的企业家,这种冲动如果过于偏激的话,容易掉到沟里,必须有人在他走得太偏激的时候拿绳子去拽一拽。

孙总一方面能够正确理解和悟透任总的意图,是任正非思想坚定不移的执行者,另一方面能够做到尊重老板,但是绝不当奴才。她能够照顾到任正非的面子,在公开场合下,坚持老板都是正确的,同时又在操作层面上把任正非过于激进的想法悄悄地修正过来,修正之后还让老板看不出来,保留老板的面子。她不像很多二把手老是想证明老板是错的。总是证明老板是错的,老板自然对你不会放心放权。同时私底下她敢于跟老板拍桌子,虽然公开场合绝对是任总怎么骂都不还口,但是私底下敢拍桌子坚持不同的观点,不是盲从的奴才。企业高层需要志同道合、执行力强的人才,而不是奴才,奴才多了企业老板就会自我膨胀,就没有智慧。

孙总和任总两人都有个性,各有优势,但孙亚芳还是更多弥补了任正非的短板。任总的性格不喜欢和客户打交道、请客吃饭,不善于处理对外关系等,华为的营销、公关、人力体系都是孙总和团队一手打造打造出来的,有了孙亚芳,华为就能够有效面对突发事件,她把所谓的面上的烂事都收拾得干干净净。

任总的领导力离不开他的搭档,有了这样互补的搭档,他们才共同搭建了华为的领导团队,他不是一个人在战斗。尤其是2003年后,华为落实了轮值CEO制度,华为进入了集体领导阶段。这个高层领导团队保持了高度的稳定性。稳定的高层领导团队也是企业是否具有战斗力的关键。能够打造一个共享价值观、目标一致,力/利出一孔的高层领导团队是华为能够持续成功的重要因素。

除了企业家、领导团队之外,华为最独特地方还在于以下关键四点:长期价值主义、基于未来完成顶层设计、把能力建在组织上、建立持续奋斗的人才机制。

什么是长期价值主义?我个人的定义是:摒弃投机主义、短视主义,确立宏大而长远的目标追求,长时间为之奋斗,心无旁骛。以足够的耐心和定力,长期做好心中认定的大事或事业。

华为是以长期价值主义为指引,以活着为最高生存战略。长期价值主义体现的是一个企业的长远的追求和情怀,但做企业不能仅仅靠情怀,在中国错综复杂的商业生态中,还要求企业必须懂江湖,必须活下去。所谓“懂江湖”就是通人性,务实。一个企业没有情怀走不远,但只有情怀不懂江湖,搞不定市场与客户,也活不下去。所以我认为华为就是以长期价值主义为指引,但以活着为最高生存战略。企业该怎么干就怎么干,该喝酒喝酒,桌面上产品服务过硬,桌底下的沟通勾兑同样做得出色 。

所谓机会主义指的是:急于求成、等不及;走捷径,挣快钱、捞浮财;不在产品与服务上下功夫;毕其功于一役,赌一把;不重视基础和积累,对人才、技术、管理不愿长期投入;盲目多元,不聚焦,没有定力;踏着法律边缘走路,热衷政策红利,不愿付规则成本。中国很多企业活不长做不大,就是因为太投机。这几年很多企业爆仓,就是没有把融来的钱拿去投资技术、人才,做组织建设,而是去做去做P2P、地产等投机生意。没有真正在产品、技术、人才、管理上去做长期的投入。

我研究全球50家世界级领先企业,伟大的企业都是长期价值主义者,而长期价值主义具有以下十大特征:

1、远大的目标价值追求与务实的行动方案,企业家从做生意到做事业,追求可持续盈利能力,追求可持续发展,坚持自己坚信的,坚信自己相信的。(华为的实践:走出小富即安的舒适区,突破现有资源和能力,制订足够高远而激动人心的目标,并且让高远目标变成大家的共识,让大家相信。)

2、客户第一的文化价值取向,为客户创造长期价值,致力于赢得客户忠诚,追求品牌长期价值增长。(华为的实践:企业始终坚持围绕客户做有价值的事情,构建以客户中心的组织与流程。)

3、足够的战略定力和耐心,安然踏实耕耘的长期主义行为,扎根于市场与客户,深耕客户关系,与供应商建立战略合作伙伴关系,让合作伙伴挣钱。(华为的实践:抵御与战略不相关的投机机会的诱惑,战略聚焦、压强,专心专注按战略打。)

4、为未来长期发展舍得投入,注重软实力与内在管理能力的打造;软硬兼修。(华为的实践:对人才、技术、管理等舍得投、连续投、长期投;人力资本投资优于财务资本投资,与全球三十多家外脑公司合作,引进全球最优管理工具与方法。)

5、创造阳光利润、享受坦荡生活,愿意付出规则成本。(华为的实践:对法律和规则有敬畏之心,愿意付出守法成本,依法纳税,打造力出一孔的企业内部监管体系。)

6、构建利他共生的产业生态,承担相应的社会责任。(华为实践:正确认识生态的不足,努力构建让合作伙伴及生态挣钱的产业生态。)

7、长期艰苦奋斗的文化,持续激活的人才机制,人才与企业共同成长,注重人才的长期培养与职业发展。(华为实践:以奋斗者为本、竞争淘汰、任职资格与多通道能力发展系统、拉开差距、远离平衡,小熵理论与人才激活。)

8、长期绩效导向与核心人才中长期激励设计。(华为实践:战略绩效管理与核心人才中长期激励方案:利润分享与获取分享制。)

9、产品主义,注重技术创新,产品领先,品质制胜。(华为实践:研发投入百分之十以上,技术与产品领先,为客户提供极致产品与服务。)

10、变革创新的文化,主动走出舒适区,不断自我批判、自我超越,勇于变革创新。经受住挫折与失败,面临大痛大苦大难大悲都不放弃梦想与追求。(华为实践:危机中的凝聚力与战斗力,EMT 团队宣言与团队自我批判,持续变革,组织激活,反惰怠。)

长期价值主义如何能够成为企业长期的行为?我认为是需要有企业的顶层设计。华为的成功在于在每个发展阶段都能够对过去、现在、未来完成系统性思考。

所以我把顶层设计定义为是企业家与企业洞见未来、面向未来的核心价值观体系,及有关事业理论与经营命题的基本假设系统与未来成长的创新思维,是体现企业家内在的使命追求与长期主义价值主张的正确表达系统,是企业家精神与高层领导意志、智慧、共识及领导力的集中体现,是企业战略的战略,是打通战略、组织与人,将能力建在组织上的共同行动纲领。企业要把能力建在组织上,首先要完成对未来的系统性思考。

顶层设计的核心命题是:企业的使命愿景与核心价值观;企业的事业领域界定与成长方式的系统思考与创新思维;企业战略成功的关键驱动要素与资源配置原则;企业的组织与人才机制设计等。从企业家到高层都要完成系统性思考。

对于现在大多数企业来说,顶层设计能解决如何突破成长瓶颈,寻求持续成功的问题。作为企业家和企业的高层,面对错综复杂的环境,至少需要思考六个方面的问题:

1、人生为一件大事而来,我们这么多优秀人才在一起,我们要做什么样的大事?我们的事业是什么?包括企业的使命、愿景及事业领域的界定;
2、无论外部环境如何变化,我们都要坚守的价值立场是什么?即企业的核心价值观及经营原则是什么?
3、如何发展为我们想要的样子,未来我们的成长道路是什么,如何成长,靠什么成长:商业逻辑与核心能力是什么?
4、我们依靠什么样的组织和队伍去实现我们的愿景:企业组织能力建设与人才队伍;
5、如何激发人才队伍:责、权、利、能、廉机制设计;
6、 如何使员工处于有组织的状态,使得个人能力变成组织能力,一时的能力变成持久的能力:组织治理、模式与赋能。

以上是企业家进行顶层设计系统性思考的一种经典框架,当然系统性思考也可以从经营管理架构切入。尤其当一个企业面临成长瓶颈的时候,可以从以下框架进行思考:

1、增长点:企业业务选择——增长的机会在哪里,未来在哪里增长;
2、战略规划:赢得竞争、实现增长的业务定位、核心竞争力和竞争策略是什么?
3、战略解码:增长的责任如何分解、传递;
4、能力营盘:公司治理/高层组织的领导力;研发体系、供应链体系、财务管理体系等能力营盘;
5、服务增长、激发奋斗:如何实现价值创造、权力分配、机会分配与收入分配;
6、以人为主体:一切都是人在做,管理是作用于团队落实战略去实现增长目标。

以上六点就是企业基于经营框架去完成系统性思考的基础。

有很多人问顶层设计的目的是什么?顶层设计的基本目的是:帮助企业家完成系统思考,实现自我超越,高层达成共识,构建基于价值观的领导力。这个过程比结果重要,战略领导力与战略执行从达成共识开始,群体智慧比个人智慧重要。

根据我这一二十年的经验来说,企业家如何能够完成顶层设计是非常重要的,我们也一直在致力于帮助企业家完成顶层设计。

03
两份纲领性文件

研究华为的成功与未来的发展,我认为两个经典文件是最能体现华为长期价值主义思想与人才机制创新的:第一,是《华为基本法》;第二,是2008年之后华为更新为以人才为核心的新基本法——《华为2018年人力资源管理纲要2.0》。这份管理纲要虽然是以人为核心,但实际上回答了华为未来的战略、公司治理、管控模式、组织体系及人才机制问题,还是围绕企业的经营问题又一次完成了系统性思考并在企业中达成了共识。所以研究华为,我认为离不开这两份关键的纲领性文件。

今天我们回顾经典。我是1995年进入华为的,当时华为还处于混沌和迷茫期,任正非认为人大六君子对华为的主要贡献在于两件事:一是编制了介绍欧美企业管理制度白皮书,让中国企业进行制度建设有了基本参照范本;二是与华为共同创造了《华为基本法》,帮助华为明确了方向,上下达成了共识,统一了思想,凝聚了人心,使华为员工上下聚焦于目标,力出一孔,利出一孔。
我们进入华为做的第一个项目其实并不是基本法,当年任正非说:“我现在头疼的是怎么分钱?钱给的越多大家越抱怨,彭教授你们首先给我们解决怎么分钱的问题。”这就考核体系问题。所以我们在华首先建立起来的是一套分钱的依据——价值管理循环体系。

分钱有四个依据:

第一,岗位价值评估,易岗易薪,岗位不一样,所承担的责任不一样,通过岗位价值评估,根据岗位的责任、风险、创新程度等要素,明确岗位价值及匹配的薪酬水平。你换了岗位薪水就随之调整,工资跟岗位价值走;
第二,任职资格体系,升职跟任职资格能力走,员工有多大的能力担任多大的职务,华为任何人想升职都需要进行任职资格评价,员工进企业不就是为了升官发财的嘛,现在标准和要求都明确出来了,谁不愿意呢?华为的这套任职资格体系使得每个岗位都有2-3个任职资格达标的备选人。让现任岗位就职者始终保持警惕不松懈;
第三,绩效考核体系,奖金与业绩结果及绩效表现强关联,员工只有完成目标了才能拿奖金,奖金一定关联指标;
第四,价值观评估体系,也叫劳动态度评估体系,这在阿里叫做六脉神剑价值评估体系。

岗位价值评估、任职资格能力评估、绩效评估、劳动态度评估,决定着每个人在华为的职业发展,也就是决定着每个人升官发财。

这种规范化的体系我们民营企业里最缺少的,而任正非从一开始就在致力于解决分钱依据、职业发展依据。

我们当年为什么起草基本法?因为华为也面临二次创业的问题,在二次创业的时候就要先解决好以下企业发展思路的问题:

1、企业家与中高层对未来发展尚未完成系统思考,面对各种机会和诱惑不知如何选择(战略取舍与战略定力:机会导向与长期战略价值导向)。

2、企业家思维多变,高层跟不上老板思维,上下达不成共识,鸟与猪之间没有共同语言。部门之间鸡鸭不同语,组织难以形成凝聚力,只能靠无休止的开会协调、寻求短暂共识。会议成灾,成为各级管理者沉重负担。

3、企业优秀的做法与最优实践得不到系统总结、提炼与升华,经验与知识持续流失,人走知识流失,人进文化稀释。最优实践难以以复制,新老创业者对企业过往为什么成功看法不一。空降部队和地面部队容易开打,内耗很严重。

4、制度与管理系统建设缺乏顶层设计,单一以问题为导向,缺乏战略与价值观牵引,相互之间打架,不断推倒重来,难以形成系统。总部政策不断翻烧饼,不连续,下面的经营业务单元难以适从。

5、从农村市场进入城市市场,从零散小客户到大客户,面对环境与客户变化,许多干部习惯于游击队作风,单打独斗,习惯于成功经验,缺乏自我批判与创新精神。从业务选手到职业选手转型,管理变革与提升缺乏文化支持。

6、对未来能否持续成功及成功关键茫然,不敢长期投入,核心能力难以形成,战略难以聚焦,资源分散,战略执行力差。

7、作为民营企业,外界及主流客户对华为能否持续做下去,对接受华为的产品与服务持犹疑与怀疑态度。华为急需提出一套价值主张及战略思维以建立客户信任与市场信心。

8、没有统一的价值观与是非判断标准,因而对内外矛盾关系的处理,经营管理问题的处理缺乏是非判断标准与准则,同一管理问题由于价值立场和标准的不一致而产生截然相反的观点和看法。

当年正值97年香港回归,所以任总拍板说我们还是搞一套基本法来系统性解决这些问题。当时我们团队里面包政教授是研究德鲁克出身的,对德鲁克研究的非常透彻,所以《基本法》第一稿由包政老师执笔并按德鲁克的事业理论三要素结构为基础。

因此基本法第一稿框架借用了德鲁克的三个命题:

(1)企业有前途:回答企业的使命、愿景与目标及实现愿景的事业理论。

(2)工作有效率:企业如何有效率地运行,企业的决策机制与效率,组织结构与管理机制,内部价值链(产、销、研)运营与协同机制与效率,企业的制度化建设与理性权威。

(3)员工有成就感:知识型员工的成就感。回答人在组织中的地位,用人理念与人力资源的机制与制度设计,让人有价值有成就感地工作。

华为基本法第一稿基本上就按照包老师的思路,对这三个问题做了系统性的回答,共计8000多字。当时给到任总,任总的反馈是这三个问题很重要,华为确实面临着如何管理知识分子,让知识分子更有成就感的问题,需要一套适用的管理原则,但这套原则缺少华为的特色,更像是普世价值观。

于是黄老师开始在包老师初稿的基础上进行调整,提出了企业持续成长的三个命题:

(1)首先回答华为过去为什么成功的问题。基本法不是凭空捏造出来的,基本法基于过往经验和文化的继承,才能贴近企业,让员工不陌生,有亲切感;

(2)其次分析华为过去的成功因素有哪些,哪些能够帮助华为持续成功,哪些已经成为持续成功的障碍。基本法不仅要继承,更需要创新,需要跨越成功陷阱,进行自我批判,引入新思维。这是企业家与高管团队自我超越的过程;

(3)最后回答华为的未来靠什么。基本法要基于企业的可持续性发展,基于企业未来的内外部环境变化,要对未来的可持续发展完成系统思考,找到成功关键。基本法是面向未来的成功之道,发展之道。

基于以上三个问题的思考,我们也深入华为进行了调研,从而形成了华为基本法的第二稿。这一稿确实是接地气了,但是由于过于接地气,任总和华为的高管们认为,又缺少了高度。说到底还是只总结了过去的经验,却没有指明未来该怎么做。

于是任总下定决心要去外面的世界进一步学习,97年底率领团队赴美国考察世界级企业。华为团队到了贝尔实验室、微软、到了思科,到了IBM,一共访问了7个世界级企业。这次访问大大打开了任总及华为高管团队的眼界。尤其在IBM的访问过程中,接触到了郭士纳的思想,郭士纳提出的四条商业原则让任总和华为受益匪浅:

1、保持技术领先
2、组建客户导向的营销部门,提供全套解决方案
3、服务是未来的增长战略
4、集中精力在核心产品上发挥规模优势

任总当时听到这四条原则之后,当下就非常认可,说这才是世界级企业的管理之道。因此回到珠海以后,对基本法定稿时,华为就将销售的10%做研发写进了基本法,然后99年开始请IBM做咨询,当年IBM5.6亿人民币的IPD的咨询费可以说是天价。当时有顾问还想去帮着砍,任总说:“讲什么价,我要给就给的足够,请最好的专家,这样他们才不会有所保留,你要对他不好,天天监督他,控制他,他就留一手,输送的全是垃圾。”任总的管理思维可见一斑。

华为的聚焦战略也是源于郭士纳提出的常识,就是将核心产品做到足够规模,形成规模优势、做到世界前列后才开始择机进入其它业务领域,一方面形成规模优势,一方面老业务可为新业务赋能。

所以我认为华为的成功就是把这以上四条做到位。华为的成功就是常识的成功。郭士纳的四条原则对华为的影响非常深远,因此即使今天美国举全球之力打压华为,任总也还是坚持美国是我们的老师,我们需要虚心向美国学习。

所以我们回过头来看基本法。基本法在华为经营管理上的主要思想及对华为发展的影响主要体现在以下方面:

1、确立世界级领先企业的远大追求:华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想,并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求,使我们成为世界级领先企业;

2、战略上高度聚焦:为了使华为成为世界一流的设备供应商,我们将永不进入信息服务业(第一条);我们中短期经营方向集中在通信产品的技术与质量上,重点突破、系统领先,摆脱在低层次市场上角逐的被动局面…….不进行其它有诱惑力的项目,避免分散有限的力量及资金(第二十一条);我们坚持压强原则,在成功的关键因素和选定的战略生长点上,以超过主要竞争对手的强度配置资源(第二十三条);

3、长期价值投入:我们强调人力资本不断增值的目标优先财务资本增值的目标(第九条);我们的经营模式是,抓住机遇,靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势(第二十二条);我们保证按销售额的10%拨付研发经费,有必要且可能时还将加大拨付的比例(第二十六条);资源是会枯竭的,唯有文化才会生生不息;

4、企业成长和发展的四种牵引力:机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力,机会牵引人才,人才牵引技术,产品牵引更多更大机会(第十三条);

5、公司的价值创造与分配:我们认为:劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值 (第十六条);利用股权的安排,形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制;知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度,是我们不断探索的方向……我们实行员工持股制度,一方面,普惠认同华为的模范员工……另一方面,将不断地使最有责任心和才能的人进入公司的中坚层(第十七条);华为的价值分配形式是:机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利、以及其它人事待遇(第十八条);价值分配的依据是:能力、责任、贡献和工作态度,按劳分配要充分拉开差距(第十九条);

6、研究与开发:顾客价值观的演变趋势引导着我们的产品方向(第二十六条);持续不断地进行容差设计试验和改进工艺降低产品成本,加快技术开发成果的商品化进程(第二十八条);

7、市场营销:品牌、营销网络、服务和市场份额是支撑市场地位的关键要素(第二十九条);战略市场的争夺和具有巨大潜力的市场和开发,是市场营销的重点(第三十条);营销体系的架构是按对象建立销售系统,按产品建立行销系统;形成矩阵覆盖的营销网络(第三十一条);要求前方营销队伍必须得到及时强大的综合支持(第三十三条);

8、生产方式:我们的先产战略是在超大规模销售的基础上建立敏捷生产体系(三十四条);不断提高质量、降低成本、缩短交货期、和增加制造柔性,使公司的制造水平和管理水平达到世界级大公司的基准;

9、组织政策:强化责任……简化流程……提高协作……信息交流……培养领袖(第三十九条);具有战略意义的关键业务和新事业增长点,应当在组织上有一个明确的负责单元(第四十条);管理者的基本职责:公司富有前途、工作富有成效、员工富有成就(第四十二条);公司基本组织结构将是一个二元结构:按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司(第四十四条);当按职能专业化原则划分的部门与按对象专业化原则划分的部门交叉运作时,就在组织上形成了矩阵结构(第四十八条);公司的高层管理组织的基本结构为三部分:公司执行委员会、高层管理委员会与公司职能部门。公司高层委员会有:战略规划委员会、人力资源委员会、财经管理委员会(第五十一条);我们遵循民主决策、权威管理的原则。高层重大决策需经高层管理委员会充分讨论,决策的原则是从贤不从众,真理往往掌握在少数人手里;一旦形成决议,就要实现权威管理。放开高层民主;强化基层执行;

10、基本人力资源政策:通过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态(第一条);共同的价值观是我们对员工作出公平评价的准则(第五十七条);认真负责和管理有效的员工是华为最大财富;尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功员工,是我们事业可持续成长的内在要求(第二条);我们不搞终身雇佣制,但并不等于不能终身在华为工作,我们主张自由雇佣制,但不脱离中国实际(第六十条);我们通过建立内部劳动力市场,引入竞争和选择机制;人才配置使人适合职务,使职务适合于人 (第六十一条);人力资源管理不只是人力资源部门的工作,而且是全体管理者的职责(第六十二条);金无足赤,人无完人;优点突出的人往往缺点也很明显(第六十五条);我们对中高级主管实行职务轮换政策,没有周边工作经验的人,不能担任部门主管。

现在回过头来看,基本法的精髓就是在华为内部真正实现了“力出一孔、利出一孔”。

当然即使是基本法,也不是一成不变的,基本法也经历过持续不断的升华,但是基本法原始的管理思想其实到现在都是始终如一的。

2005年,华为成为世界通信企业前三强,实现了基本法提出的世界级企业的愿景目标,所以华为提出了新的愿景是丰富人们的沟通和生活,使命是聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通信解决方案。

但08年之后,华为就面临很多新的问题,主要是很多干部有了钱之后不思进取、倦怠。因此2010年华为就核心价值观进行了系统性的总结提炼,提出了新的价值观:“客户为中心、以奋斗者为本,持续艰苦奋斗”。这是黄老师、吴老师等通过对华为过去一二十年的创业发展史再次系统总结提炼,经过高层讨论研讨,最后决定落位到这两句话上。

为了让这两句话落地,形成了三大管理纲要,以匹配可操作性的工具方法。华为是通过三大管理纲要(人力、业务、财务),真正实现了高效决策,运营管理、绩效管理,真切实践企业以客户为中心。

在华为内部学这三大管理纲要,每人要交12000块钱,而且你还必须请9天事假脱产参加培训。培训合格后会获得相应的证书。华为之前的培训都是人力资源部花钱,但现在开始认为人力资本也是员工个人的资本,只有员工和企业共同投入,才会对于培训更加用心和认可。

2015年全员学了三大管理纲要之后,也有讨论过是否需要再起草基本法的问题。但后来认为没有必要,现在华为问题是人,体系已经基本建立起来了,面临的新问题在于:如何使人能够不断奋斗,如何使优秀人才能够吸引到华为。

在此背景下华为2018年推了新的人力资源管理纲要。我认为这就是以人为核心的新基本法。这个纲要不仅在解决人力资源的问题,而且回答了华为的新的使命:把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织,构建万物互联的智能世界。这就说明华为全面进入到整个信息服务领域里面,要实现技术创新、撑大管道、赋能行业实现数字化转型。目前华为也在学习苹果,走向共建生态,让合作伙伴都赚钱。这个纲要总结了华为过去成功的经验,肯定了人力资源管理是华为过往成功的核心要素,同时深入剖析了华为在人力资源上的问题以及未来公司战略组织、组织管理应该怎么做?同时明确了华为业务模块基本结构的顶层设计:一个中心,两个基本点。企业坚持以客户为中心,产品发展的路标是客户需求导向,企业管理的目标是流程化组织建设。

华为的发展,经历了从“一无所有”到“三分天下”,从“积极跟随者”到“行业领先者”的不同阶段。如果说每个阶段具有什么特点话,就是都做了系统性的总结与思考。分析华为的过去哪些东西做对了,比如以客户为中心,产品目标是产品需求导向,并对此进行了系统的总结提炼,同时提出了人力资源管理是商业根本,要去构筑核心价值观的底座,打造价值创造的循环。其中的精神文明建设、物质文明建设、干部队伍建设、人才队伍建设、组织管理建设共同构建成为人力资源管理的理念与实践体系。其中对于对华为过去的东西,例如以客户为中心,正确评价价值,合理分配价值这些华为赖以成功的关键要素,都做了新的这种诠释,这里面有很多都值得我们细细去品味、研究。

30年持续努力取得未达成就的同时,华为也同样面临着组织活力不断激发的新问题:如使命感的认同,干部任用,干部流动板结、结构不平衡,专业天花板,人才结构面临系统化,职能碎片化、运作成本较高等等问题。

基于这些问题的深度剖析,同时针对外部环境的变化,华为提出来未来的挑战,核心面对的问题是:如何实现从“一棵大树”到“一片森林”的发展,建立“共同价值守护与共同平台支撑下的分布式经营模式”,实现公司在多业务结构下的持续健康发展。

人力资源管理作为公司治理的核心抓手,如何通过组织治理,实现全力创造价值,正确评价价值,合理分配价值,如何激发好精神与物质动力,管理好干部、人才和组织,通过核心价值观导向奋斗,激发愿景,建立信任,协作共进。华为基于组织模式、管理模式、管控模式都完成了系统性思考及顶层设计。

华为是非常重视顶层设计的企业,务虚当做务实来做。做企业一定要想明白、想透,然后玩命干。所以我认为成功的一个关键之关键就是,企业家能够从企业长期价值出发去完成未来发展的战略系统性思考,去完成顶层设计,并借助外部的力量,形成团队群体智慧,达成共识,从而打造企业面向未来的高层领导力,把能力建立在组织上。■


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