摘要:只要有消费者在的地方就是我们的市场,尤其中国有14多亿的人口,他们都渴望美好的生活;必须基于用户所反映的问题和需求,充分发挥想象力和创造力,以超出顾客期待的水准。

 

OR--商业新媒体

自疫情至今,柳井正无法出国视察业务,却仍是一刻不得闲。
清晨六点半,天还未亮,在日本东京中城大厦优衣库母公司迅销集团总部,一场远程视频会议已在进行。现年71岁,日本首富,优衣库创始人兼迅销集团董事长、总裁、CEO柳井正,穿着藏蓝色西装和蓝白细条纹衬衫,戴着无框眼镜,目光灼灼盯着大屏幕,听取简报。

视频的另一头,迅销集团全球高级执行副总裁、优衣库大中华区CEO潘宁,和迅销集团全球资深副总裁、优衣库大中华区首席市场官吴品慧则在中国总部上海办公室内汇报工作。

过去,潘宁、吴品慧每个月都要出差优衣库日本总部一至两个星期,潘宁也必须时常前往东京,或出席地区董事会,或参与集团重要会议,研究策略方向;但今年由于新冠疫情,他们无法出差日本,改开视频会议。

作为目前市值仅次于ZARA母公司INDITEX集团的全球第二大服饰集团,迅销是极少数由中国人担任大中华区CEO,而且大部分高管也都是中国人的跨国公司,更接地气。潘宁是地地道道的北京人,1994年在日本取得商学硕士之后就在优衣库工作,从叠衣服的店员一步步做到今天的位置。

柳井正相当重视中国巿场。“我晚上十一点多睡觉,早上半起床,六点半就到公司上班,下午三四点就下班回家了。”柳井正在接受记者采访时表示,他不爱应酬,而是喜欢回家以后多看看书、看看电视、读读邮件,还可以练习一下高尔夫。最近正在读的一本有关中国近代史的书籍,让他再次深入理解中国如何成长起来。

“而且,我也深感两国关系要有进一步的发展,需要从过去的历史中学习。”他强调。

问他,不去应酬,难道不担心无法获取最新资讯,无法掌握当下趋势吗?柳井正回答,“其实手上有好讯息的人,我们在工作当中已有交流。如果我还需要更多的信息,我会专门去找这个人,听他的意见。”

显然,这位继松下幸之助、盛田昭夫、稻盛和夫之后的日本新一代“经营之神”,有他独到的经营哲学,希望比所有的竞争对手都更了解中国市场。

中国市场已经成为讯销集团业绩增长的重要引擎。在截至8月底的2020财年财报中,迅销在大中国地区销售收入为4559.86亿日元,占比为22.7%,仅次于日本本土占比为40.2%的8068.87亿日元的销售收益。

甚至,截至今年8月底,优衣库在中国门店数量达到767家,首次与日本国内直营店数平起平坐,并随即超越日本。这个数字在5月底时还是745家,但从5月起,随着中国疫情平息,优衣库中国业绩恢复到往年水准,更以月均7家店的速度将门店网络扩展到更多城市,包括下沉市场。柳井正不止一次对外表示,非常看好中国市场发展,要在中国开3000家门店。

问他,中国市场比日本巿场更重要吗?他不假思索地回答,“我不喜欢这种分开思考和比较的方式,只要有消费者在的地方就是我们的市场,尤其中国有14多亿的人口,他们都渴望美好的生活,这是一个非常好的市场。日本处于美国和中国之间,,是一个交汇点,同时和欧洲关系也非常好,是联通世界各国的。中国也是一样的,中国也需要和世界各国联通在一起。现在应对疫情都已身心疲惫,希望大家调整一下自己的思维方式,我觉得这个很重要。”


疫情期间,柳井正有了更多时间思考。他说,“因为不用像以往频繁出差,我有更多时间思考自己的人生、自己的家庭,还有自己的公司,像我这样一位做企业的,经营到底是什么?人到底是什么?我们未来应该怎么成长?可以回顾一下走过来的历程,扪心自问。如果没有疫情发生,我可能没有时间静下心思考。我觉得从某种意义上来讲,一个时代已经过去,疫情可能是迎来新时代的契机,我是有这样一个期待的。新冠疫情是二战以来人类面临的最大危机。”

他更加确信优衣库的核心价值,以人为本,品牌理念定位“LifeWear服适人生”。“优衣库绝对不是快时尚服装。我们是把基础款和经典款,融入一些流行元素,以更合理的价格,更快提供给消费者。”他认真地说,“我们觉得不是服装本身有个性,而是每个人有自己的个性,可以透过他选择的这些零件(服装),去体现他的个性。”

“优衣库要做的服装,和总是追赶流行趋势的快时尚相反,我们要做的是可持续性服装,通过改变服装,改变常识,改变世界。我们最大的追求和理想,就是不做穿一次便扔掉的服饰,而是可以穿一辈子的衣服。”在采访过程中,柳井正不止一次这样告诉记者,“我希望今年您买了我们的服装,十年之后还可以拿出来继续穿。”

这样的理念也让优衣库在疫情中市值反而节节高升。ZARA所属的INDITEX集团股价今年以来跌去近27%,市值蒸发近270亿欧元,剩下820亿欧元(约970亿美元)。相比之下,迅销集团因为中国市场快速恢复提振,股价一度飙升至上市以来的新高,市值达到8.52万亿日元(约814亿美元),和INDITEX集团的差距越来越小,仅差156亿美元。而在去年年底,迅销集团巿值还落后INDITEX约467亿美元。

杰富瑞(Jefferies)分析师迈克·艾伦(Mike Allen)说,“我认为迅销集团现在在正确的时间,处于正确的位置,朝着休闲服装和让顾客尽可能少花钱的方向进行重大转变。”

资深营销专家、上海东方线上策略总监徐百威分析,相比其他大型时尚零售商,优衣库的优势之一在于,他们并不把精力投入到追随时尚潮流上,而是努力为消费者提供质量好,价格合理的产品。在此基础之上,他们通过与意见领袖展开合作,为自己的服装增加时尚和前卫的元素,吸引消费者,让消费者有物超所值的感觉。

2011年,时年62岁的柳井正为自己立下了一个宏大的目标:2020年迅销集团要成为全球最大的服装制造和零售商;如今,距离这个目标越来越近,他却改变想法了。“成为全球第一,我曾是这么想的,如今觉得这没有意义。”柳井正告诉《商业周刊/中文版》,“现在不是追逐量的时代,量固然重要,但更重要的是必须把企业治理成为最好的公司,成为全球最受人尊敬的公司。我一直以来就想做出好的商品,并和优秀的人一起工作。”

今日成绩得来不易。“世界上不存在没有失败的成功。世人把我看作成功者,我却不以为然。我的人生其实是一胜九败,胜率只有10%,你不可能一夜之间就成功。唯一的解决方案是,不断改变自己,不断挑战自己,”柳井正进一步告诉《商业周刊/中文版》,“日本本身的民族服装,不是洋装,而是和服;现在大家身上习惯穿的服饰,其实是从欧美引进日本的。优衣库能以西方服饰进军全球,并不容易。”

优衣库有其独树一帜的制胜方程式─用户思维。无论是擅长运用创新技术改变面料,还是运用全成型技术的3D立体编织工法,抑或推出设计师联名系列,和电影、动漫、品牌、艺术家等跨界合作的UT系列,或熟稔运用社交媒体,或节约环保,背后核心都脱离不了用户思维。

从推出高品质低价格的Ultra Light Down高级轻羽绒以来,优衣库持续推出创新科技产品,包括HEATTECH温暖内衣系列、AIRism舒爽内衣系列、聪明裤以及Dry-EX高功能吸汗速干面料等。这些科技面料几乎一度掀起了全球服饰面料革新运动。

柳井正的23条经营理念之中,第一条就是顺应顾客的需求,创造顾客的需求。他说,“顾客需求往往是多方面的,引导并进一步去发掘需求,让客户感到产品的贴心感,从而培养对品牌的忠诚度,是品牌成功的关键。”

柳井正还提过“数字消费零售”的概念。核心观点是,从产品思维转换成用户思维,一切围绕着了解消费者的需求,来建立实时反应的生产需求供应链。他认为,真正的顾客满意是,以超出用户想象的形式,将用户需要的东西提供给他们。“作为专业人士,你必须基于用户所反映的问题和需求,充分发挥想象力和创造力,以超出顾客期待的水准,将顾客的需求变为现实。只有这样,你才能创造出用户真正需要的附加价值。”他强调。

柳井正这样的经营哲学在迅销内部形成了一种鼓励创新,容忍犯错的企业文化。很多优衣库内部员工坦言,正是因为关注用户需求,优衣库才会在内部产生很多自下而上的创新,这在中国市场尤为突出,同时被推广到全世界。

“我觉得所有业务都是有创意的,只要下一点功夫就可以想出新的点子,”柳井正缓缓地说着,如果方法是好的,会向大家推广。每天在自己工作当中做一点小的调整,小的改进,下一点功夫,就能够做得好一点。“包括基层员工,我们不是把他当做一个普通员工,而是经常让他思考,如果你是一个经营者会怎么做?你现在做的工作对公司有什么意义?我觉得这一点很重要,这里面就需要一些创造性。”

优衣库的中国式创新,除了定位准确,产品也扮演关键角色。优衣库会针对不同市场,有不同的创新中心,每个中心或工作室有特殊的关注点。例如,位于洛杉矶的创新中心关注牛仔,巴黎研发团队由Christophe Lemaire负责领衔设计Uniqlo U,探索未来的Life Wear基础款。不论日本、美国、丹麦,所有的设计师、建筑师,都有着相同的关注点,这一点颇为有趣,就是通过全新材料或新的生产工艺,诞生出全新的服饰风格。广义上,参照市场潮流来理解人们的审美变化,细节上通过调查了解消费者当下的穿衣需求,再和面料联系起来,最终目标都是关注如何利用新材料改善人们的生活品质。

但鲜为人知的是,因为优衣库的生产重心一直在中国,其他国家的研发中心设计出来的衣服款式都要在中国工厂进行打版,与上海研发中心的研究人员及设计师对工艺流程进行反复试验论证。因此,上海研发中心会聚集最多的设计师,很多创意也都会在中国产生。

换言之,很多人认为优衣库的产品设计全都源自于日本,实则不然。其实,优衣库很多产品和服务都是在中国市场从用户需求出发,跨市场自下而上结合团队思考精华的创新。

方法主要有两种。一种是优衣库员工通过对消费者在线上或者线下实体店反馈的需求进行洞察,及时反映给总部,开发出合适的产品。另外一种则是优衣库与包括在中国的合作工厂结合消费者需求,通过对工艺和材料的反复研究而自行开发出来的。比如,优衣库的无缝羽绒,就是优衣库与合作制造伙伴开发出来的,类似的例子还有优衣库的棉质抗皱衬衫。目前,在全世界颇为受欢迎的优衣库的AIRism口罩,一开始也是优衣库总部与中国的合作伙伴在顾客反馈冀望下,为了应对全球疫情使用AIRism面料在极短时间内所开发成功的。

优衣库在中国的合作工厂,都维持着20年到30年的合作关系。这种长期的深度合作促使这家公司在中国的合作伙伴们愿意主动投入巨资去替优衣库研发新产品。

柳井正告诉记者,中国开始实施改革开放政策时,他就和中国的乡镇企业合作,许多人当时都是村里的村长,或是年轻干部,他们成为了乡镇企业的经营者。他们希望保证当地就业,创造新的就业岗位,并且把企业发展到具有国际竞争力的高度。优衣库和这些人一起去切磋如何把商品做得更好,如何提高产能,共同成长到现在。他们现在又到越南、缅甸、柬埔寨等国家拓展事业。“我们的成长是和中国工厂并肩前进,相互尊重。我非常尊敬这些中国工厂的经营者。”柳井正说。

江苏晨风集团董事长尹国新深有感触。晨风与优衣库有28年的合作历史,尹国新在谈到为什么选择优衣库时,讲了两点原因。第一,因为柳井正的理念。第二,因为优衣库更注重品质。“我的工厂能够做好这些品质的细节,现场的管理人员执行力是比较强的,能够把客人要求的细节做好,例如优衣库要求不能够有毛头有线头。”

优衣库还会在日本聘请资深的纺织业工匠到包括中国市场在内的各个合作工厂指导工作。这些工匠曾在日本担任工厂厂长、技术部门的负责人,有的甚至自己有设计公司、纺织工厂。他们经验丰富,指导工厂如何缝制更加美观、更加节约成本、降低能耗、提高效率,以及如何染色才有更高品质,颜色更纯,甚至指导工厂设计自己的厂房和流水线。中国的工厂在他们的指导下水平得到了极大的提升。

现在,优衣库多数的产品仍是在中国制造,目前生产合作工厂范围扩及到了东南亚,但在中国制造的产量仍然年年增长;同时,位于东南亚的许多工厂也是中国的合作伙伴投资的,使用的是中国合作伙伴的技术。

数字化营销创新,也是优衣库的中国式创新。通过数字化手段收集客户需求的反馈,从而对自己的产品和服务进行优化,甚至开发出新的产品与服务。

优衣库中国团队在社交媒体的运营成绩,有目共睹。生活在北京的易小西是一位从事互联网行业的90后白领,她也是优衣库在中国社交媒体平台2亿粉丝当中的一员。易小西喜欢看优衣库发布在微信公众号的文章,上面会及时介绍优衣库最新款式服装,同时优衣库的模特也会展现如何穿搭得更好看。每当看到喜欢的衣服,小西就点击图片跳转到优衣库的微信小程序直接购买,对她来说这省了不少事。“我从前不喜欢优衣库,觉得都是基本款,但最近几年发现优衣库的衣服越来越好搭配了。而且他家微信公众号上推荐的穿搭都挺好看的,我直接照着模特的样子穿,既省心又省钱。”易小西告诉记者。

吴品慧介绍,在总部战略方针的指导下,优衣库在中国针对线上社交媒体专门建立了一个团队,根据不同平台,包括微信、微博、小红书、抖音等向用户提供差异化的内容。

从用户的需求出发,提供各种生活信息,在怎样的天气、环境、状态下,应该穿怎样的衣服,如何搭配等等。这种本土化的运营方式在中国吸引了大量粉丝关注。优衣库同时与各平台合作,收集及分析用户需求,以针对本身的服务乃至产品进行调整。

徐百威认为,优衣库在线上线下的各种用户体验的整合或投入,更多的是让用户对品牌的体验感一致化。“这个一致化也很好地加强了优衣库品牌的领先感与科技属性,并让消费者更好地在全渠道进入品牌闭环,这也是一种加强忠诚的操作思路。”

线上线下整合的新零售创新,也是不可忽视的一环。优衣库另一位粉丝简杰,生活在中国西部城市西安,是一家建筑公司的工程师。由于工作的原因,他经常在全国各地飞来飞去。对他来说,优衣库掌上旗舰店提供的最好服务就是线上下单,线下实体店提货。简杰说,“我是一个‘居无定所’的人,很多时候我在网购时是无法提供一个确切收件地址的。现在我可以在优衣库的掌上旗舰店买衣服,选定在离我最近的门店提货。还有些时候,为了马上换一件体面的衬衣,我会在网上直接要求优衣库离我最近的门店给我送货,一到两个小时就能够穿上新衣服,非常方便。”

线上下单,线下提货的方式是优衣库中国的首创。“这是用户和优衣库双赢的模式。对于用户而言,享受到的是线上线下结合起来的体系化服务。对于优衣库来说,也在客观上节约了物流成本。”优衣库中国团队解释,这个方法,可以减少退货率,用户线上下单,到了店铺可以试穿,确认是否购买商品,或当场更换尺码、款式、颜色,还可以免费修改裤长。“衣服总是挑人的,所以无论线上衣服有多好看,还是需要试穿,才能看出适合不适合自己。”

现在,优衣库把线上下单线下提货的模式,也逐渐推广到全球其他市场,而他的一些为数不少的竞争对手,也开始仿效这种模式。

“我们很少去跟风别人做的事情,如果要做一件事情,一定是找出用户的痛点,试着找出解决方法,”优衣库中国团队告诉《商业周刊/中文版》,“别人在讲数字化,我们不会盲目就跟着数字化,而是更多看在互联网或者智能手机时代,哪些东西是用户真的需要的。而打通线上线下,就是深思熟虑做出的决定。”

知易行难。吴品慧不讳言地说,当优衣库中国提出要整合线上线下,确实有不少人持观望态度,但社长(柳井正)本人很敏锐地看到很多趋势,所以他很支持,他知道创新就是要去尝试的,因此放手让中国团队去做,一步一步透过很多小的项目证明这样做的必要性,慢慢取得大家共识。

柳井正也一直都反对只重视线上,而轻视线下实体店。他认为,线上线下都是销售渠道,各有优势,都是用户需要的,不能简单地把两者割裂,而是要结合起来,充分利用线上线下的优势。当记者问他为什么即使在疫情当中还在继续开设新的实体店时,他不假思索地回答,“我觉得世界上不是所有东西都会被线上取代,当然中国线上发展可能比实体店还要快,其他国家的情况是不同的,我觉得现实社会应该比虚拟世界更优先,理所当然要继续开新店的。”

现在,优衣库采用这种线上线下结合销售的方式,使得门店的功能不局限于实体销售渠道,也能成为电商的前置仓库,更是优衣库在门店所在地区的推广基地和展示空间。这使得优衣库即使在疫情期间,仍在中国市场大力开店。

吴品慧告诉记者,社长是非常长期主义的人,从来不会单纯要求数字的增长,他要求的是一个长期稳定的信任跟品质。从过去到现在,优衣库每年稳定开店两位数字,没有变过,基础打得非常好。不像其他品牌一下子开了很多店,刚开始业绩很好,后面就不好了,因为没有扎实的用户基础。“用户的基础很重要,需要时间经营。一年开一千家店,用户基础必然不会牢固。

成绩并非一蹴可及,优衣库一路走来的挑战从没少过。过去优衣库最被人挑剔的是衣服设计不够流行,近年下了很多功夫。从2006年起,优衣库就推出“设计师邀请项目”,2008年该项目与Alexander Wang携手合作;2009年,与Jill Sander合作推出+J系列;2015年与Christophe Lemaire首次合作推出Uniqlo × Lemaire秋冬系列;2016年6月,Christophe Lemaire正式宣布加入优衣库,担任优衣库巴黎研发中心艺术总监,负责设计UniqloU系列,进入一个新里程碑;同一年,优衣库又与美国潮流艺术家KAWS推出联名UT;2017年,优衣库开始与英国设计师品牌JW Anderson推出合作系列;2020年11月,优衣库与JillSander再次合作推出Uniqlo+J 2020秋冬系列。

对于时隔逾10年再次与优衣库合作,JillSander说,“优衣库的客群、物流和分销网络,使得设计出蕴含现代信息的高质量平价服装成为可能。而疫情的发生也给我们的合作项目增加了紧迫性。我认为优秀的服装可以鼓励人们做好准备重新开始。于我而言,+J系列就是我能贡献的一点礼物。”

一系列跨界合作纷纷引发消费者的抢购狂潮。根据天猫数据,今年“双十一”购物节,优衣库再次蝉联服装类销售榜单第一名,而这个冠军,优衣库已经连续拿了6年。现在,消费者对优衣库品牌的认知也逐渐打破了“基本款”这三个字的桎梏,使“以合理的价钱提供最优质的衣物及顾客服务”这一形象逐渐深入人心。

90后,在杭州工作的平面设计师方圆最近几年买了更多优衣库的衣服。“优衣库的服装确实越来越好看了,”她认为优衣库通过与大牌设计师推出合作系列,不断学习其中的设计精髓,将一些线条、版式等元素运用在之后的普通款衣服中,从而提升整体时尚感。“我注意到他们将Christophe Lemaire、和Jonathan Anderson等设计大师的理念进行了更广泛的运用,这让优衣库的衣服更有设计感了。”方圆说。

当然,面对种种挑战,柳井正早就习以为常。他说起了人生中最失败的那段经历。开始做生意时,因为父亲开西装店,他去接班,当时有七八个员工,之后其他人都走了,只剩他和另一个员工两人。所以,他凡事都要亲力亲为,每天上班就要用掸子替西装掸灰、打扫卫生,还有接待客人,也要去和银行谈贷款,所有的事情都是他要自己做的。“我是社长兼打零工的、打杂的。这对于我来说是最开始经历的最大失败,让我认识到一个人不可能所有事都做到,这是我做生意的一个出发点,可以说有了这个教训,才能够让我有了后面的改善。”他反省。

柳井正一直认为自己不适合做生意,即使已有今天的成长。一开始时,他还想过也许能找到个方法,可以不工作能够吃一辈子,但发现世上根本没有这样的事情。因此一步一脚印去做生意,逐渐了解个中乐趣,学到了很多东西。

柳井正认为自己能有今天的成绩,最关键是靠运气。他说,“大家好像都看不起运气,没有运气的人确实是很惨的,运气还是很重要的。很多人都以为运气是从天上掉下来的,其实不是这样的,要你自己去努力找到,抓住这个运气,所以我才做得比较顺利,而且要和许多优秀的人交往,这个是很关键的。”

他进一步说,“为了让自己运气好,你要考虑今天应该做什么?每天要思考什么问题?你未来的方向是什么?这些都要明确的。按照这个一步一步去做,就会接近好运。根据这样的思路,培养公司的人才,建立公司的架构。更关键的是,不能自己好就行,不能独善其身,而是要和合作伙伴共同成长,对对方也是有意义的,这样才行。”

面对日益激烈的竞争,柳井正也有自己的想法。他告诉记者,若要说竞争对手,不应该只着眼服装行业,所有行业,包括运动或生活产品等,都能成为竞争对手,甚至比如很多其他行业也进入到服装行业,像亚马逊。“我们以数量和其他企业去竞争,没什么意义,而是要以质量,以企业价值去跟他们抗衡,让全球很多企业都期待和迅销集团,和优衣库这个品牌合作,这样才有意义。”

问柳井正在二三十年前是否想的到优衣库能有今天的成绩?他想了一想,笑着回答,“当时曾经想过这个问题,但那时候年轻,我曾认为现实是非常严峻的,即使工作一辈子,大概也只能开到30家店铺,或者最多也就是3000万美元左右的规模吧。所以,只要愿意,只要坚持,其实你也可以做到的。”

年轻时的柳井正没有完全拘泥于父亲西装店的“老路”,将目光瞄向了大众市场的休闲服饰,而创立了优衣库。如今,已迈入不逾矩之年,柳井正追求创新的脚步从未停歇。“我虽然以前说过70岁会退休,但我不会退休,因为我是创业者,我要工作到我人生的最后一天。当然,随着身体的衰老,体力会衰退,但每一家公司都是要靠团队合作来经营的,这样我们的事业才会越来越好。”他坚定地说。撰文/王国梁■


(注:本文仅代表作者个人观点。责编邮箱    info@or123.net)



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优衣库的中国式创新

发布日期:2020-11-23 16:40
摘要:只要有消费者在的地方就是我们的市场,尤其中国有14多亿的人口,他们都渴望美好的生活;必须基于用户所反映的问题和需求,充分发挥想象力和创造力,以超出顾客期待的水准。

 

OR--商业新媒体

自疫情至今,柳井正无法出国视察业务,却仍是一刻不得闲。
清晨六点半,天还未亮,在日本东京中城大厦优衣库母公司迅销集团总部,一场远程视频会议已在进行。现年71岁,日本首富,优衣库创始人兼迅销集团董事长、总裁、CEO柳井正,穿着藏蓝色西装和蓝白细条纹衬衫,戴着无框眼镜,目光灼灼盯着大屏幕,听取简报。

视频的另一头,迅销集团全球高级执行副总裁、优衣库大中华区CEO潘宁,和迅销集团全球资深副总裁、优衣库大中华区首席市场官吴品慧则在中国总部上海办公室内汇报工作。

过去,潘宁、吴品慧每个月都要出差优衣库日本总部一至两个星期,潘宁也必须时常前往东京,或出席地区董事会,或参与集团重要会议,研究策略方向;但今年由于新冠疫情,他们无法出差日本,改开视频会议。

作为目前市值仅次于ZARA母公司INDITEX集团的全球第二大服饰集团,迅销是极少数由中国人担任大中华区CEO,而且大部分高管也都是中国人的跨国公司,更接地气。潘宁是地地道道的北京人,1994年在日本取得商学硕士之后就在优衣库工作,从叠衣服的店员一步步做到今天的位置。

柳井正相当重视中国巿场。“我晚上十一点多睡觉,早上半起床,六点半就到公司上班,下午三四点就下班回家了。”柳井正在接受记者采访时表示,他不爱应酬,而是喜欢回家以后多看看书、看看电视、读读邮件,还可以练习一下高尔夫。最近正在读的一本有关中国近代史的书籍,让他再次深入理解中国如何成长起来。

“而且,我也深感两国关系要有进一步的发展,需要从过去的历史中学习。”他强调。

问他,不去应酬,难道不担心无法获取最新资讯,无法掌握当下趋势吗?柳井正回答,“其实手上有好讯息的人,我们在工作当中已有交流。如果我还需要更多的信息,我会专门去找这个人,听他的意见。”

显然,这位继松下幸之助、盛田昭夫、稻盛和夫之后的日本新一代“经营之神”,有他独到的经营哲学,希望比所有的竞争对手都更了解中国市场。

中国市场已经成为讯销集团业绩增长的重要引擎。在截至8月底的2020财年财报中,迅销在大中国地区销售收入为4559.86亿日元,占比为22.7%,仅次于日本本土占比为40.2%的8068.87亿日元的销售收益。

甚至,截至今年8月底,优衣库在中国门店数量达到767家,首次与日本国内直营店数平起平坐,并随即超越日本。这个数字在5月底时还是745家,但从5月起,随着中国疫情平息,优衣库中国业绩恢复到往年水准,更以月均7家店的速度将门店网络扩展到更多城市,包括下沉市场。柳井正不止一次对外表示,非常看好中国市场发展,要在中国开3000家门店。

问他,中国市场比日本巿场更重要吗?他不假思索地回答,“我不喜欢这种分开思考和比较的方式,只要有消费者在的地方就是我们的市场,尤其中国有14多亿的人口,他们都渴望美好的生活,这是一个非常好的市场。日本处于美国和中国之间,,是一个交汇点,同时和欧洲关系也非常好,是联通世界各国的。中国也是一样的,中国也需要和世界各国联通在一起。现在应对疫情都已身心疲惫,希望大家调整一下自己的思维方式,我觉得这个很重要。”


疫情期间,柳井正有了更多时间思考。他说,“因为不用像以往频繁出差,我有更多时间思考自己的人生、自己的家庭,还有自己的公司,像我这样一位做企业的,经营到底是什么?人到底是什么?我们未来应该怎么成长?可以回顾一下走过来的历程,扪心自问。如果没有疫情发生,我可能没有时间静下心思考。我觉得从某种意义上来讲,一个时代已经过去,疫情可能是迎来新时代的契机,我是有这样一个期待的。新冠疫情是二战以来人类面临的最大危机。”

他更加确信优衣库的核心价值,以人为本,品牌理念定位“LifeWear服适人生”。“优衣库绝对不是快时尚服装。我们是把基础款和经典款,融入一些流行元素,以更合理的价格,更快提供给消费者。”他认真地说,“我们觉得不是服装本身有个性,而是每个人有自己的个性,可以透过他选择的这些零件(服装),去体现他的个性。”

“优衣库要做的服装,和总是追赶流行趋势的快时尚相反,我们要做的是可持续性服装,通过改变服装,改变常识,改变世界。我们最大的追求和理想,就是不做穿一次便扔掉的服饰,而是可以穿一辈子的衣服。”在采访过程中,柳井正不止一次这样告诉记者,“我希望今年您买了我们的服装,十年之后还可以拿出来继续穿。”

这样的理念也让优衣库在疫情中市值反而节节高升。ZARA所属的INDITEX集团股价今年以来跌去近27%,市值蒸发近270亿欧元,剩下820亿欧元(约970亿美元)。相比之下,迅销集团因为中国市场快速恢复提振,股价一度飙升至上市以来的新高,市值达到8.52万亿日元(约814亿美元),和INDITEX集团的差距越来越小,仅差156亿美元。而在去年年底,迅销集团巿值还落后INDITEX约467亿美元。

杰富瑞(Jefferies)分析师迈克·艾伦(Mike Allen)说,“我认为迅销集团现在在正确的时间,处于正确的位置,朝着休闲服装和让顾客尽可能少花钱的方向进行重大转变。”

资深营销专家、上海东方线上策略总监徐百威分析,相比其他大型时尚零售商,优衣库的优势之一在于,他们并不把精力投入到追随时尚潮流上,而是努力为消费者提供质量好,价格合理的产品。在此基础之上,他们通过与意见领袖展开合作,为自己的服装增加时尚和前卫的元素,吸引消费者,让消费者有物超所值的感觉。

2011年,时年62岁的柳井正为自己立下了一个宏大的目标:2020年迅销集团要成为全球最大的服装制造和零售商;如今,距离这个目标越来越近,他却改变想法了。“成为全球第一,我曾是这么想的,如今觉得这没有意义。”柳井正告诉《商业周刊/中文版》,“现在不是追逐量的时代,量固然重要,但更重要的是必须把企业治理成为最好的公司,成为全球最受人尊敬的公司。我一直以来就想做出好的商品,并和优秀的人一起工作。”

今日成绩得来不易。“世界上不存在没有失败的成功。世人把我看作成功者,我却不以为然。我的人生其实是一胜九败,胜率只有10%,你不可能一夜之间就成功。唯一的解决方案是,不断改变自己,不断挑战自己,”柳井正进一步告诉《商业周刊/中文版》,“日本本身的民族服装,不是洋装,而是和服;现在大家身上习惯穿的服饰,其实是从欧美引进日本的。优衣库能以西方服饰进军全球,并不容易。”

优衣库有其独树一帜的制胜方程式─用户思维。无论是擅长运用创新技术改变面料,还是运用全成型技术的3D立体编织工法,抑或推出设计师联名系列,和电影、动漫、品牌、艺术家等跨界合作的UT系列,或熟稔运用社交媒体,或节约环保,背后核心都脱离不了用户思维。

从推出高品质低价格的Ultra Light Down高级轻羽绒以来,优衣库持续推出创新科技产品,包括HEATTECH温暖内衣系列、AIRism舒爽内衣系列、聪明裤以及Dry-EX高功能吸汗速干面料等。这些科技面料几乎一度掀起了全球服饰面料革新运动。

柳井正的23条经营理念之中,第一条就是顺应顾客的需求,创造顾客的需求。他说,“顾客需求往往是多方面的,引导并进一步去发掘需求,让客户感到产品的贴心感,从而培养对品牌的忠诚度,是品牌成功的关键。”

柳井正还提过“数字消费零售”的概念。核心观点是,从产品思维转换成用户思维,一切围绕着了解消费者的需求,来建立实时反应的生产需求供应链。他认为,真正的顾客满意是,以超出用户想象的形式,将用户需要的东西提供给他们。“作为专业人士,你必须基于用户所反映的问题和需求,充分发挥想象力和创造力,以超出顾客期待的水准,将顾客的需求变为现实。只有这样,你才能创造出用户真正需要的附加价值。”他强调。

柳井正这样的经营哲学在迅销内部形成了一种鼓励创新,容忍犯错的企业文化。很多优衣库内部员工坦言,正是因为关注用户需求,优衣库才会在内部产生很多自下而上的创新,这在中国市场尤为突出,同时被推广到全世界。

“我觉得所有业务都是有创意的,只要下一点功夫就可以想出新的点子,”柳井正缓缓地说着,如果方法是好的,会向大家推广。每天在自己工作当中做一点小的调整,小的改进,下一点功夫,就能够做得好一点。“包括基层员工,我们不是把他当做一个普通员工,而是经常让他思考,如果你是一个经营者会怎么做?你现在做的工作对公司有什么意义?我觉得这一点很重要,这里面就需要一些创造性。”

优衣库的中国式创新,除了定位准确,产品也扮演关键角色。优衣库会针对不同市场,有不同的创新中心,每个中心或工作室有特殊的关注点。例如,位于洛杉矶的创新中心关注牛仔,巴黎研发团队由Christophe Lemaire负责领衔设计Uniqlo U,探索未来的Life Wear基础款。不论日本、美国、丹麦,所有的设计师、建筑师,都有着相同的关注点,这一点颇为有趣,就是通过全新材料或新的生产工艺,诞生出全新的服饰风格。广义上,参照市场潮流来理解人们的审美变化,细节上通过调查了解消费者当下的穿衣需求,再和面料联系起来,最终目标都是关注如何利用新材料改善人们的生活品质。

但鲜为人知的是,因为优衣库的生产重心一直在中国,其他国家的研发中心设计出来的衣服款式都要在中国工厂进行打版,与上海研发中心的研究人员及设计师对工艺流程进行反复试验论证。因此,上海研发中心会聚集最多的设计师,很多创意也都会在中国产生。

换言之,很多人认为优衣库的产品设计全都源自于日本,实则不然。其实,优衣库很多产品和服务都是在中国市场从用户需求出发,跨市场自下而上结合团队思考精华的创新。

方法主要有两种。一种是优衣库员工通过对消费者在线上或者线下实体店反馈的需求进行洞察,及时反映给总部,开发出合适的产品。另外一种则是优衣库与包括在中国的合作工厂结合消费者需求,通过对工艺和材料的反复研究而自行开发出来的。比如,优衣库的无缝羽绒,就是优衣库与合作制造伙伴开发出来的,类似的例子还有优衣库的棉质抗皱衬衫。目前,在全世界颇为受欢迎的优衣库的AIRism口罩,一开始也是优衣库总部与中国的合作伙伴在顾客反馈冀望下,为了应对全球疫情使用AIRism面料在极短时间内所开发成功的。

优衣库在中国的合作工厂,都维持着20年到30年的合作关系。这种长期的深度合作促使这家公司在中国的合作伙伴们愿意主动投入巨资去替优衣库研发新产品。

柳井正告诉记者,中国开始实施改革开放政策时,他就和中国的乡镇企业合作,许多人当时都是村里的村长,或是年轻干部,他们成为了乡镇企业的经营者。他们希望保证当地就业,创造新的就业岗位,并且把企业发展到具有国际竞争力的高度。优衣库和这些人一起去切磋如何把商品做得更好,如何提高产能,共同成长到现在。他们现在又到越南、缅甸、柬埔寨等国家拓展事业。“我们的成长是和中国工厂并肩前进,相互尊重。我非常尊敬这些中国工厂的经营者。”柳井正说。

江苏晨风集团董事长尹国新深有感触。晨风与优衣库有28年的合作历史,尹国新在谈到为什么选择优衣库时,讲了两点原因。第一,因为柳井正的理念。第二,因为优衣库更注重品质。“我的工厂能够做好这些品质的细节,现场的管理人员执行力是比较强的,能够把客人要求的细节做好,例如优衣库要求不能够有毛头有线头。”

优衣库还会在日本聘请资深的纺织业工匠到包括中国市场在内的各个合作工厂指导工作。这些工匠曾在日本担任工厂厂长、技术部门的负责人,有的甚至自己有设计公司、纺织工厂。他们经验丰富,指导工厂如何缝制更加美观、更加节约成本、降低能耗、提高效率,以及如何染色才有更高品质,颜色更纯,甚至指导工厂设计自己的厂房和流水线。中国的工厂在他们的指导下水平得到了极大的提升。

现在,优衣库多数的产品仍是在中国制造,目前生产合作工厂范围扩及到了东南亚,但在中国制造的产量仍然年年增长;同时,位于东南亚的许多工厂也是中国的合作伙伴投资的,使用的是中国合作伙伴的技术。

数字化营销创新,也是优衣库的中国式创新。通过数字化手段收集客户需求的反馈,从而对自己的产品和服务进行优化,甚至开发出新的产品与服务。

优衣库中国团队在社交媒体的运营成绩,有目共睹。生活在北京的易小西是一位从事互联网行业的90后白领,她也是优衣库在中国社交媒体平台2亿粉丝当中的一员。易小西喜欢看优衣库发布在微信公众号的文章,上面会及时介绍优衣库最新款式服装,同时优衣库的模特也会展现如何穿搭得更好看。每当看到喜欢的衣服,小西就点击图片跳转到优衣库的微信小程序直接购买,对她来说这省了不少事。“我从前不喜欢优衣库,觉得都是基本款,但最近几年发现优衣库的衣服越来越好搭配了。而且他家微信公众号上推荐的穿搭都挺好看的,我直接照着模特的样子穿,既省心又省钱。”易小西告诉记者。

吴品慧介绍,在总部战略方针的指导下,优衣库在中国针对线上社交媒体专门建立了一个团队,根据不同平台,包括微信、微博、小红书、抖音等向用户提供差异化的内容。

从用户的需求出发,提供各种生活信息,在怎样的天气、环境、状态下,应该穿怎样的衣服,如何搭配等等。这种本土化的运营方式在中国吸引了大量粉丝关注。优衣库同时与各平台合作,收集及分析用户需求,以针对本身的服务乃至产品进行调整。

徐百威认为,优衣库在线上线下的各种用户体验的整合或投入,更多的是让用户对品牌的体验感一致化。“这个一致化也很好地加强了优衣库品牌的领先感与科技属性,并让消费者更好地在全渠道进入品牌闭环,这也是一种加强忠诚的操作思路。”

线上线下整合的新零售创新,也是不可忽视的一环。优衣库另一位粉丝简杰,生活在中国西部城市西安,是一家建筑公司的工程师。由于工作的原因,他经常在全国各地飞来飞去。对他来说,优衣库掌上旗舰店提供的最好服务就是线上下单,线下实体店提货。简杰说,“我是一个‘居无定所’的人,很多时候我在网购时是无法提供一个确切收件地址的。现在我可以在优衣库的掌上旗舰店买衣服,选定在离我最近的门店提货。还有些时候,为了马上换一件体面的衬衣,我会在网上直接要求优衣库离我最近的门店给我送货,一到两个小时就能够穿上新衣服,非常方便。”

线上下单,线下提货的方式是优衣库中国的首创。“这是用户和优衣库双赢的模式。对于用户而言,享受到的是线上线下结合起来的体系化服务。对于优衣库来说,也在客观上节约了物流成本。”优衣库中国团队解释,这个方法,可以减少退货率,用户线上下单,到了店铺可以试穿,确认是否购买商品,或当场更换尺码、款式、颜色,还可以免费修改裤长。“衣服总是挑人的,所以无论线上衣服有多好看,还是需要试穿,才能看出适合不适合自己。”

现在,优衣库把线上下单线下提货的模式,也逐渐推广到全球其他市场,而他的一些为数不少的竞争对手,也开始仿效这种模式。

“我们很少去跟风别人做的事情,如果要做一件事情,一定是找出用户的痛点,试着找出解决方法,”优衣库中国团队告诉《商业周刊/中文版》,“别人在讲数字化,我们不会盲目就跟着数字化,而是更多看在互联网或者智能手机时代,哪些东西是用户真的需要的。而打通线上线下,就是深思熟虑做出的决定。”

知易行难。吴品慧不讳言地说,当优衣库中国提出要整合线上线下,确实有不少人持观望态度,但社长(柳井正)本人很敏锐地看到很多趋势,所以他很支持,他知道创新就是要去尝试的,因此放手让中国团队去做,一步一步透过很多小的项目证明这样做的必要性,慢慢取得大家共识。

柳井正也一直都反对只重视线上,而轻视线下实体店。他认为,线上线下都是销售渠道,各有优势,都是用户需要的,不能简单地把两者割裂,而是要结合起来,充分利用线上线下的优势。当记者问他为什么即使在疫情当中还在继续开设新的实体店时,他不假思索地回答,“我觉得世界上不是所有东西都会被线上取代,当然中国线上发展可能比实体店还要快,其他国家的情况是不同的,我觉得现实社会应该比虚拟世界更优先,理所当然要继续开新店的。”

现在,优衣库采用这种线上线下结合销售的方式,使得门店的功能不局限于实体销售渠道,也能成为电商的前置仓库,更是优衣库在门店所在地区的推广基地和展示空间。这使得优衣库即使在疫情期间,仍在中国市场大力开店。

吴品慧告诉记者,社长是非常长期主义的人,从来不会单纯要求数字的增长,他要求的是一个长期稳定的信任跟品质。从过去到现在,优衣库每年稳定开店两位数字,没有变过,基础打得非常好。不像其他品牌一下子开了很多店,刚开始业绩很好,后面就不好了,因为没有扎实的用户基础。“用户的基础很重要,需要时间经营。一年开一千家店,用户基础必然不会牢固。

成绩并非一蹴可及,优衣库一路走来的挑战从没少过。过去优衣库最被人挑剔的是衣服设计不够流行,近年下了很多功夫。从2006年起,优衣库就推出“设计师邀请项目”,2008年该项目与Alexander Wang携手合作;2009年,与Jill Sander合作推出+J系列;2015年与Christophe Lemaire首次合作推出Uniqlo × Lemaire秋冬系列;2016年6月,Christophe Lemaire正式宣布加入优衣库,担任优衣库巴黎研发中心艺术总监,负责设计UniqloU系列,进入一个新里程碑;同一年,优衣库又与美国潮流艺术家KAWS推出联名UT;2017年,优衣库开始与英国设计师品牌JW Anderson推出合作系列;2020年11月,优衣库与JillSander再次合作推出Uniqlo+J 2020秋冬系列。

对于时隔逾10年再次与优衣库合作,JillSander说,“优衣库的客群、物流和分销网络,使得设计出蕴含现代信息的高质量平价服装成为可能。而疫情的发生也给我们的合作项目增加了紧迫性。我认为优秀的服装可以鼓励人们做好准备重新开始。于我而言,+J系列就是我能贡献的一点礼物。”

一系列跨界合作纷纷引发消费者的抢购狂潮。根据天猫数据,今年“双十一”购物节,优衣库再次蝉联服装类销售榜单第一名,而这个冠军,优衣库已经连续拿了6年。现在,消费者对优衣库品牌的认知也逐渐打破了“基本款”这三个字的桎梏,使“以合理的价钱提供最优质的衣物及顾客服务”这一形象逐渐深入人心。

90后,在杭州工作的平面设计师方圆最近几年买了更多优衣库的衣服。“优衣库的服装确实越来越好看了,”她认为优衣库通过与大牌设计师推出合作系列,不断学习其中的设计精髓,将一些线条、版式等元素运用在之后的普通款衣服中,从而提升整体时尚感。“我注意到他们将Christophe Lemaire、和Jonathan Anderson等设计大师的理念进行了更广泛的运用,这让优衣库的衣服更有设计感了。”方圆说。

当然,面对种种挑战,柳井正早就习以为常。他说起了人生中最失败的那段经历。开始做生意时,因为父亲开西装店,他去接班,当时有七八个员工,之后其他人都走了,只剩他和另一个员工两人。所以,他凡事都要亲力亲为,每天上班就要用掸子替西装掸灰、打扫卫生,还有接待客人,也要去和银行谈贷款,所有的事情都是他要自己做的。“我是社长兼打零工的、打杂的。这对于我来说是最开始经历的最大失败,让我认识到一个人不可能所有事都做到,这是我做生意的一个出发点,可以说有了这个教训,才能够让我有了后面的改善。”他反省。

柳井正一直认为自己不适合做生意,即使已有今天的成长。一开始时,他还想过也许能找到个方法,可以不工作能够吃一辈子,但发现世上根本没有这样的事情。因此一步一脚印去做生意,逐渐了解个中乐趣,学到了很多东西。

柳井正认为自己能有今天的成绩,最关键是靠运气。他说,“大家好像都看不起运气,没有运气的人确实是很惨的,运气还是很重要的。很多人都以为运气是从天上掉下来的,其实不是这样的,要你自己去努力找到,抓住这个运气,所以我才做得比较顺利,而且要和许多优秀的人交往,这个是很关键的。”

他进一步说,“为了让自己运气好,你要考虑今天应该做什么?每天要思考什么问题?你未来的方向是什么?这些都要明确的。按照这个一步一步去做,就会接近好运。根据这样的思路,培养公司的人才,建立公司的架构。更关键的是,不能自己好就行,不能独善其身,而是要和合作伙伴共同成长,对对方也是有意义的,这样才行。”

面对日益激烈的竞争,柳井正也有自己的想法。他告诉记者,若要说竞争对手,不应该只着眼服装行业,所有行业,包括运动或生活产品等,都能成为竞争对手,甚至比如很多其他行业也进入到服装行业,像亚马逊。“我们以数量和其他企业去竞争,没什么意义,而是要以质量,以企业价值去跟他们抗衡,让全球很多企业都期待和迅销集团,和优衣库这个品牌合作,这样才有意义。”

问柳井正在二三十年前是否想的到优衣库能有今天的成绩?他想了一想,笑着回答,“当时曾经想过这个问题,但那时候年轻,我曾认为现实是非常严峻的,即使工作一辈子,大概也只能开到30家店铺,或者最多也就是3000万美元左右的规模吧。所以,只要愿意,只要坚持,其实你也可以做到的。”

年轻时的柳井正没有完全拘泥于父亲西装店的“老路”,将目光瞄向了大众市场的休闲服饰,而创立了优衣库。如今,已迈入不逾矩之年,柳井正追求创新的脚步从未停歇。“我虽然以前说过70岁会退休,但我不会退休,因为我是创业者,我要工作到我人生的最后一天。当然,随着身体的衰老,体力会衰退,但每一家公司都是要靠团队合作来经营的,这样我们的事业才会越来越好。”他坚定地说。撰文/王国梁■


(注:本文仅代表作者个人观点。责编邮箱    info@or123.net)



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摘要:只要有消费者在的地方就是我们的市场,尤其中国有14多亿的人口,他们都渴望美好的生活;必须基于用户所反映的问题和需求,充分发挥想象力和创造力,以超出顾客期待的水准。

 

OR--商业新媒体

自疫情至今,柳井正无法出国视察业务,却仍是一刻不得闲。
清晨六点半,天还未亮,在日本东京中城大厦优衣库母公司迅销集团总部,一场远程视频会议已在进行。现年71岁,日本首富,优衣库创始人兼迅销集团董事长、总裁、CEO柳井正,穿着藏蓝色西装和蓝白细条纹衬衫,戴着无框眼镜,目光灼灼盯着大屏幕,听取简报。

视频的另一头,迅销集团全球高级执行副总裁、优衣库大中华区CEO潘宁,和迅销集团全球资深副总裁、优衣库大中华区首席市场官吴品慧则在中国总部上海办公室内汇报工作。

过去,潘宁、吴品慧每个月都要出差优衣库日本总部一至两个星期,潘宁也必须时常前往东京,或出席地区董事会,或参与集团重要会议,研究策略方向;但今年由于新冠疫情,他们无法出差日本,改开视频会议。

作为目前市值仅次于ZARA母公司INDITEX集团的全球第二大服饰集团,迅销是极少数由中国人担任大中华区CEO,而且大部分高管也都是中国人的跨国公司,更接地气。潘宁是地地道道的北京人,1994年在日本取得商学硕士之后就在优衣库工作,从叠衣服的店员一步步做到今天的位置。

柳井正相当重视中国巿场。“我晚上十一点多睡觉,早上半起床,六点半就到公司上班,下午三四点就下班回家了。”柳井正在接受记者采访时表示,他不爱应酬,而是喜欢回家以后多看看书、看看电视、读读邮件,还可以练习一下高尔夫。最近正在读的一本有关中国近代史的书籍,让他再次深入理解中国如何成长起来。

“而且,我也深感两国关系要有进一步的发展,需要从过去的历史中学习。”他强调。

问他,不去应酬,难道不担心无法获取最新资讯,无法掌握当下趋势吗?柳井正回答,“其实手上有好讯息的人,我们在工作当中已有交流。如果我还需要更多的信息,我会专门去找这个人,听他的意见。”

显然,这位继松下幸之助、盛田昭夫、稻盛和夫之后的日本新一代“经营之神”,有他独到的经营哲学,希望比所有的竞争对手都更了解中国市场。

中国市场已经成为讯销集团业绩增长的重要引擎。在截至8月底的2020财年财报中,迅销在大中国地区销售收入为4559.86亿日元,占比为22.7%,仅次于日本本土占比为40.2%的8068.87亿日元的销售收益。

甚至,截至今年8月底,优衣库在中国门店数量达到767家,首次与日本国内直营店数平起平坐,并随即超越日本。这个数字在5月底时还是745家,但从5月起,随着中国疫情平息,优衣库中国业绩恢复到往年水准,更以月均7家店的速度将门店网络扩展到更多城市,包括下沉市场。柳井正不止一次对外表示,非常看好中国市场发展,要在中国开3000家门店。

问他,中国市场比日本巿场更重要吗?他不假思索地回答,“我不喜欢这种分开思考和比较的方式,只要有消费者在的地方就是我们的市场,尤其中国有14多亿的人口,他们都渴望美好的生活,这是一个非常好的市场。日本处于美国和中国之间,,是一个交汇点,同时和欧洲关系也非常好,是联通世界各国的。中国也是一样的,中国也需要和世界各国联通在一起。现在应对疫情都已身心疲惫,希望大家调整一下自己的思维方式,我觉得这个很重要。”


疫情期间,柳井正有了更多时间思考。他说,“因为不用像以往频繁出差,我有更多时间思考自己的人生、自己的家庭,还有自己的公司,像我这样一位做企业的,经营到底是什么?人到底是什么?我们未来应该怎么成长?可以回顾一下走过来的历程,扪心自问。如果没有疫情发生,我可能没有时间静下心思考。我觉得从某种意义上来讲,一个时代已经过去,疫情可能是迎来新时代的契机,我是有这样一个期待的。新冠疫情是二战以来人类面临的最大危机。”

他更加确信优衣库的核心价值,以人为本,品牌理念定位“LifeWear服适人生”。“优衣库绝对不是快时尚服装。我们是把基础款和经典款,融入一些流行元素,以更合理的价格,更快提供给消费者。”他认真地说,“我们觉得不是服装本身有个性,而是每个人有自己的个性,可以透过他选择的这些零件(服装),去体现他的个性。”

“优衣库要做的服装,和总是追赶流行趋势的快时尚相反,我们要做的是可持续性服装,通过改变服装,改变常识,改变世界。我们最大的追求和理想,就是不做穿一次便扔掉的服饰,而是可以穿一辈子的衣服。”在采访过程中,柳井正不止一次这样告诉记者,“我希望今年您买了我们的服装,十年之后还可以拿出来继续穿。”

这样的理念也让优衣库在疫情中市值反而节节高升。ZARA所属的INDITEX集团股价今年以来跌去近27%,市值蒸发近270亿欧元,剩下820亿欧元(约970亿美元)。相比之下,迅销集团因为中国市场快速恢复提振,股价一度飙升至上市以来的新高,市值达到8.52万亿日元(约814亿美元),和INDITEX集团的差距越来越小,仅差156亿美元。而在去年年底,迅销集团巿值还落后INDITEX约467亿美元。

杰富瑞(Jefferies)分析师迈克·艾伦(Mike Allen)说,“我认为迅销集团现在在正确的时间,处于正确的位置,朝着休闲服装和让顾客尽可能少花钱的方向进行重大转变。”

资深营销专家、上海东方线上策略总监徐百威分析,相比其他大型时尚零售商,优衣库的优势之一在于,他们并不把精力投入到追随时尚潮流上,而是努力为消费者提供质量好,价格合理的产品。在此基础之上,他们通过与意见领袖展开合作,为自己的服装增加时尚和前卫的元素,吸引消费者,让消费者有物超所值的感觉。

2011年,时年62岁的柳井正为自己立下了一个宏大的目标:2020年迅销集团要成为全球最大的服装制造和零售商;如今,距离这个目标越来越近,他却改变想法了。“成为全球第一,我曾是这么想的,如今觉得这没有意义。”柳井正告诉《商业周刊/中文版》,“现在不是追逐量的时代,量固然重要,但更重要的是必须把企业治理成为最好的公司,成为全球最受人尊敬的公司。我一直以来就想做出好的商品,并和优秀的人一起工作。”

今日成绩得来不易。“世界上不存在没有失败的成功。世人把我看作成功者,我却不以为然。我的人生其实是一胜九败,胜率只有10%,你不可能一夜之间就成功。唯一的解决方案是,不断改变自己,不断挑战自己,”柳井正进一步告诉《商业周刊/中文版》,“日本本身的民族服装,不是洋装,而是和服;现在大家身上习惯穿的服饰,其实是从欧美引进日本的。优衣库能以西方服饰进军全球,并不容易。”

优衣库有其独树一帜的制胜方程式─用户思维。无论是擅长运用创新技术改变面料,还是运用全成型技术的3D立体编织工法,抑或推出设计师联名系列,和电影、动漫、品牌、艺术家等跨界合作的UT系列,或熟稔运用社交媒体,或节约环保,背后核心都脱离不了用户思维。

从推出高品质低价格的Ultra Light Down高级轻羽绒以来,优衣库持续推出创新科技产品,包括HEATTECH温暖内衣系列、AIRism舒爽内衣系列、聪明裤以及Dry-EX高功能吸汗速干面料等。这些科技面料几乎一度掀起了全球服饰面料革新运动。

柳井正的23条经营理念之中,第一条就是顺应顾客的需求,创造顾客的需求。他说,“顾客需求往往是多方面的,引导并进一步去发掘需求,让客户感到产品的贴心感,从而培养对品牌的忠诚度,是品牌成功的关键。”

柳井正还提过“数字消费零售”的概念。核心观点是,从产品思维转换成用户思维,一切围绕着了解消费者的需求,来建立实时反应的生产需求供应链。他认为,真正的顾客满意是,以超出用户想象的形式,将用户需要的东西提供给他们。“作为专业人士,你必须基于用户所反映的问题和需求,充分发挥想象力和创造力,以超出顾客期待的水准,将顾客的需求变为现实。只有这样,你才能创造出用户真正需要的附加价值。”他强调。

柳井正这样的经营哲学在迅销内部形成了一种鼓励创新,容忍犯错的企业文化。很多优衣库内部员工坦言,正是因为关注用户需求,优衣库才会在内部产生很多自下而上的创新,这在中国市场尤为突出,同时被推广到全世界。

“我觉得所有业务都是有创意的,只要下一点功夫就可以想出新的点子,”柳井正缓缓地说着,如果方法是好的,会向大家推广。每天在自己工作当中做一点小的调整,小的改进,下一点功夫,就能够做得好一点。“包括基层员工,我们不是把他当做一个普通员工,而是经常让他思考,如果你是一个经营者会怎么做?你现在做的工作对公司有什么意义?我觉得这一点很重要,这里面就需要一些创造性。”

优衣库的中国式创新,除了定位准确,产品也扮演关键角色。优衣库会针对不同市场,有不同的创新中心,每个中心或工作室有特殊的关注点。例如,位于洛杉矶的创新中心关注牛仔,巴黎研发团队由Christophe Lemaire负责领衔设计Uniqlo U,探索未来的Life Wear基础款。不论日本、美国、丹麦,所有的设计师、建筑师,都有着相同的关注点,这一点颇为有趣,就是通过全新材料或新的生产工艺,诞生出全新的服饰风格。广义上,参照市场潮流来理解人们的审美变化,细节上通过调查了解消费者当下的穿衣需求,再和面料联系起来,最终目标都是关注如何利用新材料改善人们的生活品质。

但鲜为人知的是,因为优衣库的生产重心一直在中国,其他国家的研发中心设计出来的衣服款式都要在中国工厂进行打版,与上海研发中心的研究人员及设计师对工艺流程进行反复试验论证。因此,上海研发中心会聚集最多的设计师,很多创意也都会在中国产生。

换言之,很多人认为优衣库的产品设计全都源自于日本,实则不然。其实,优衣库很多产品和服务都是在中国市场从用户需求出发,跨市场自下而上结合团队思考精华的创新。

方法主要有两种。一种是优衣库员工通过对消费者在线上或者线下实体店反馈的需求进行洞察,及时反映给总部,开发出合适的产品。另外一种则是优衣库与包括在中国的合作工厂结合消费者需求,通过对工艺和材料的反复研究而自行开发出来的。比如,优衣库的无缝羽绒,就是优衣库与合作制造伙伴开发出来的,类似的例子还有优衣库的棉质抗皱衬衫。目前,在全世界颇为受欢迎的优衣库的AIRism口罩,一开始也是优衣库总部与中国的合作伙伴在顾客反馈冀望下,为了应对全球疫情使用AIRism面料在极短时间内所开发成功的。

优衣库在中国的合作工厂,都维持着20年到30年的合作关系。这种长期的深度合作促使这家公司在中国的合作伙伴们愿意主动投入巨资去替优衣库研发新产品。

柳井正告诉记者,中国开始实施改革开放政策时,他就和中国的乡镇企业合作,许多人当时都是村里的村长,或是年轻干部,他们成为了乡镇企业的经营者。他们希望保证当地就业,创造新的就业岗位,并且把企业发展到具有国际竞争力的高度。优衣库和这些人一起去切磋如何把商品做得更好,如何提高产能,共同成长到现在。他们现在又到越南、缅甸、柬埔寨等国家拓展事业。“我们的成长是和中国工厂并肩前进,相互尊重。我非常尊敬这些中国工厂的经营者。”柳井正说。

江苏晨风集团董事长尹国新深有感触。晨风与优衣库有28年的合作历史,尹国新在谈到为什么选择优衣库时,讲了两点原因。第一,因为柳井正的理念。第二,因为优衣库更注重品质。“我的工厂能够做好这些品质的细节,现场的管理人员执行力是比较强的,能够把客人要求的细节做好,例如优衣库要求不能够有毛头有线头。”

优衣库还会在日本聘请资深的纺织业工匠到包括中国市场在内的各个合作工厂指导工作。这些工匠曾在日本担任工厂厂长、技术部门的负责人,有的甚至自己有设计公司、纺织工厂。他们经验丰富,指导工厂如何缝制更加美观、更加节约成本、降低能耗、提高效率,以及如何染色才有更高品质,颜色更纯,甚至指导工厂设计自己的厂房和流水线。中国的工厂在他们的指导下水平得到了极大的提升。

现在,优衣库多数的产品仍是在中国制造,目前生产合作工厂范围扩及到了东南亚,但在中国制造的产量仍然年年增长;同时,位于东南亚的许多工厂也是中国的合作伙伴投资的,使用的是中国合作伙伴的技术。

数字化营销创新,也是优衣库的中国式创新。通过数字化手段收集客户需求的反馈,从而对自己的产品和服务进行优化,甚至开发出新的产品与服务。

优衣库中国团队在社交媒体的运营成绩,有目共睹。生活在北京的易小西是一位从事互联网行业的90后白领,她也是优衣库在中国社交媒体平台2亿粉丝当中的一员。易小西喜欢看优衣库发布在微信公众号的文章,上面会及时介绍优衣库最新款式服装,同时优衣库的模特也会展现如何穿搭得更好看。每当看到喜欢的衣服,小西就点击图片跳转到优衣库的微信小程序直接购买,对她来说这省了不少事。“我从前不喜欢优衣库,觉得都是基本款,但最近几年发现优衣库的衣服越来越好搭配了。而且他家微信公众号上推荐的穿搭都挺好看的,我直接照着模特的样子穿,既省心又省钱。”易小西告诉记者。

吴品慧介绍,在总部战略方针的指导下,优衣库在中国针对线上社交媒体专门建立了一个团队,根据不同平台,包括微信、微博、小红书、抖音等向用户提供差异化的内容。

从用户的需求出发,提供各种生活信息,在怎样的天气、环境、状态下,应该穿怎样的衣服,如何搭配等等。这种本土化的运营方式在中国吸引了大量粉丝关注。优衣库同时与各平台合作,收集及分析用户需求,以针对本身的服务乃至产品进行调整。

徐百威认为,优衣库在线上线下的各种用户体验的整合或投入,更多的是让用户对品牌的体验感一致化。“这个一致化也很好地加强了优衣库品牌的领先感与科技属性,并让消费者更好地在全渠道进入品牌闭环,这也是一种加强忠诚的操作思路。”

线上线下整合的新零售创新,也是不可忽视的一环。优衣库另一位粉丝简杰,生活在中国西部城市西安,是一家建筑公司的工程师。由于工作的原因,他经常在全国各地飞来飞去。对他来说,优衣库掌上旗舰店提供的最好服务就是线上下单,线下实体店提货。简杰说,“我是一个‘居无定所’的人,很多时候我在网购时是无法提供一个确切收件地址的。现在我可以在优衣库的掌上旗舰店买衣服,选定在离我最近的门店提货。还有些时候,为了马上换一件体面的衬衣,我会在网上直接要求优衣库离我最近的门店给我送货,一到两个小时就能够穿上新衣服,非常方便。”

线上下单,线下提货的方式是优衣库中国的首创。“这是用户和优衣库双赢的模式。对于用户而言,享受到的是线上线下结合起来的体系化服务。对于优衣库来说,也在客观上节约了物流成本。”优衣库中国团队解释,这个方法,可以减少退货率,用户线上下单,到了店铺可以试穿,确认是否购买商品,或当场更换尺码、款式、颜色,还可以免费修改裤长。“衣服总是挑人的,所以无论线上衣服有多好看,还是需要试穿,才能看出适合不适合自己。”

现在,优衣库把线上下单线下提货的模式,也逐渐推广到全球其他市场,而他的一些为数不少的竞争对手,也开始仿效这种模式。

“我们很少去跟风别人做的事情,如果要做一件事情,一定是找出用户的痛点,试着找出解决方法,”优衣库中国团队告诉《商业周刊/中文版》,“别人在讲数字化,我们不会盲目就跟着数字化,而是更多看在互联网或者智能手机时代,哪些东西是用户真的需要的。而打通线上线下,就是深思熟虑做出的决定。”

知易行难。吴品慧不讳言地说,当优衣库中国提出要整合线上线下,确实有不少人持观望态度,但社长(柳井正)本人很敏锐地看到很多趋势,所以他很支持,他知道创新就是要去尝试的,因此放手让中国团队去做,一步一步透过很多小的项目证明这样做的必要性,慢慢取得大家共识。

柳井正也一直都反对只重视线上,而轻视线下实体店。他认为,线上线下都是销售渠道,各有优势,都是用户需要的,不能简单地把两者割裂,而是要结合起来,充分利用线上线下的优势。当记者问他为什么即使在疫情当中还在继续开设新的实体店时,他不假思索地回答,“我觉得世界上不是所有东西都会被线上取代,当然中国线上发展可能比实体店还要快,其他国家的情况是不同的,我觉得现实社会应该比虚拟世界更优先,理所当然要继续开新店的。”

现在,优衣库采用这种线上线下结合销售的方式,使得门店的功能不局限于实体销售渠道,也能成为电商的前置仓库,更是优衣库在门店所在地区的推广基地和展示空间。这使得优衣库即使在疫情期间,仍在中国市场大力开店。

吴品慧告诉记者,社长是非常长期主义的人,从来不会单纯要求数字的增长,他要求的是一个长期稳定的信任跟品质。从过去到现在,优衣库每年稳定开店两位数字,没有变过,基础打得非常好。不像其他品牌一下子开了很多店,刚开始业绩很好,后面就不好了,因为没有扎实的用户基础。“用户的基础很重要,需要时间经营。一年开一千家店,用户基础必然不会牢固。

成绩并非一蹴可及,优衣库一路走来的挑战从没少过。过去优衣库最被人挑剔的是衣服设计不够流行,近年下了很多功夫。从2006年起,优衣库就推出“设计师邀请项目”,2008年该项目与Alexander Wang携手合作;2009年,与Jill Sander合作推出+J系列;2015年与Christophe Lemaire首次合作推出Uniqlo × Lemaire秋冬系列;2016年6月,Christophe Lemaire正式宣布加入优衣库,担任优衣库巴黎研发中心艺术总监,负责设计UniqloU系列,进入一个新里程碑;同一年,优衣库又与美国潮流艺术家KAWS推出联名UT;2017年,优衣库开始与英国设计师品牌JW Anderson推出合作系列;2020年11月,优衣库与JillSander再次合作推出Uniqlo+J 2020秋冬系列。

对于时隔逾10年再次与优衣库合作,JillSander说,“优衣库的客群、物流和分销网络,使得设计出蕴含现代信息的高质量平价服装成为可能。而疫情的发生也给我们的合作项目增加了紧迫性。我认为优秀的服装可以鼓励人们做好准备重新开始。于我而言,+J系列就是我能贡献的一点礼物。”

一系列跨界合作纷纷引发消费者的抢购狂潮。根据天猫数据,今年“双十一”购物节,优衣库再次蝉联服装类销售榜单第一名,而这个冠军,优衣库已经连续拿了6年。现在,消费者对优衣库品牌的认知也逐渐打破了“基本款”这三个字的桎梏,使“以合理的价钱提供最优质的衣物及顾客服务”这一形象逐渐深入人心。

90后,在杭州工作的平面设计师方圆最近几年买了更多优衣库的衣服。“优衣库的服装确实越来越好看了,”她认为优衣库通过与大牌设计师推出合作系列,不断学习其中的设计精髓,将一些线条、版式等元素运用在之后的普通款衣服中,从而提升整体时尚感。“我注意到他们将Christophe Lemaire、和Jonathan Anderson等设计大师的理念进行了更广泛的运用,这让优衣库的衣服更有设计感了。”方圆说。

当然,面对种种挑战,柳井正早就习以为常。他说起了人生中最失败的那段经历。开始做生意时,因为父亲开西装店,他去接班,当时有七八个员工,之后其他人都走了,只剩他和另一个员工两人。所以,他凡事都要亲力亲为,每天上班就要用掸子替西装掸灰、打扫卫生,还有接待客人,也要去和银行谈贷款,所有的事情都是他要自己做的。“我是社长兼打零工的、打杂的。这对于我来说是最开始经历的最大失败,让我认识到一个人不可能所有事都做到,这是我做生意的一个出发点,可以说有了这个教训,才能够让我有了后面的改善。”他反省。

柳井正一直认为自己不适合做生意,即使已有今天的成长。一开始时,他还想过也许能找到个方法,可以不工作能够吃一辈子,但发现世上根本没有这样的事情。因此一步一脚印去做生意,逐渐了解个中乐趣,学到了很多东西。

柳井正认为自己能有今天的成绩,最关键是靠运气。他说,“大家好像都看不起运气,没有运气的人确实是很惨的,运气还是很重要的。很多人都以为运气是从天上掉下来的,其实不是这样的,要你自己去努力找到,抓住这个运气,所以我才做得比较顺利,而且要和许多优秀的人交往,这个是很关键的。”

他进一步说,“为了让自己运气好,你要考虑今天应该做什么?每天要思考什么问题?你未来的方向是什么?这些都要明确的。按照这个一步一步去做,就会接近好运。根据这样的思路,培养公司的人才,建立公司的架构。更关键的是,不能自己好就行,不能独善其身,而是要和合作伙伴共同成长,对对方也是有意义的,这样才行。”

面对日益激烈的竞争,柳井正也有自己的想法。他告诉记者,若要说竞争对手,不应该只着眼服装行业,所有行业,包括运动或生活产品等,都能成为竞争对手,甚至比如很多其他行业也进入到服装行业,像亚马逊。“我们以数量和其他企业去竞争,没什么意义,而是要以质量,以企业价值去跟他们抗衡,让全球很多企业都期待和迅销集团,和优衣库这个品牌合作,这样才有意义。”

问柳井正在二三十年前是否想的到优衣库能有今天的成绩?他想了一想,笑着回答,“当时曾经想过这个问题,但那时候年轻,我曾认为现实是非常严峻的,即使工作一辈子,大概也只能开到30家店铺,或者最多也就是3000万美元左右的规模吧。所以,只要愿意,只要坚持,其实你也可以做到的。”

年轻时的柳井正没有完全拘泥于父亲西装店的“老路”,将目光瞄向了大众市场的休闲服饰,而创立了优衣库。如今,已迈入不逾矩之年,柳井正追求创新的脚步从未停歇。“我虽然以前说过70岁会退休,但我不会退休,因为我是创业者,我要工作到我人生的最后一天。当然,随着身体的衰老,体力会衰退,但每一家公司都是要靠团队合作来经营的,这样我们的事业才会越来越好。”他坚定地说。撰文/王国梁■


(注:本文仅代表作者个人观点。责编邮箱    info@or123.net)



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优衣库的中国式创新

发布日期:2020-11-23 16:40
摘要:只要有消费者在的地方就是我们的市场,尤其中国有14多亿的人口,他们都渴望美好的生活;必须基于用户所反映的问题和需求,充分发挥想象力和创造力,以超出顾客期待的水准。

 

OR--商业新媒体

自疫情至今,柳井正无法出国视察业务,却仍是一刻不得闲。
清晨六点半,天还未亮,在日本东京中城大厦优衣库母公司迅销集团总部,一场远程视频会议已在进行。现年71岁,日本首富,优衣库创始人兼迅销集团董事长、总裁、CEO柳井正,穿着藏蓝色西装和蓝白细条纹衬衫,戴着无框眼镜,目光灼灼盯着大屏幕,听取简报。

视频的另一头,迅销集团全球高级执行副总裁、优衣库大中华区CEO潘宁,和迅销集团全球资深副总裁、优衣库大中华区首席市场官吴品慧则在中国总部上海办公室内汇报工作。

过去,潘宁、吴品慧每个月都要出差优衣库日本总部一至两个星期,潘宁也必须时常前往东京,或出席地区董事会,或参与集团重要会议,研究策略方向;但今年由于新冠疫情,他们无法出差日本,改开视频会议。

作为目前市值仅次于ZARA母公司INDITEX集团的全球第二大服饰集团,迅销是极少数由中国人担任大中华区CEO,而且大部分高管也都是中国人的跨国公司,更接地气。潘宁是地地道道的北京人,1994年在日本取得商学硕士之后就在优衣库工作,从叠衣服的店员一步步做到今天的位置。

柳井正相当重视中国巿场。“我晚上十一点多睡觉,早上半起床,六点半就到公司上班,下午三四点就下班回家了。”柳井正在接受记者采访时表示,他不爱应酬,而是喜欢回家以后多看看书、看看电视、读读邮件,还可以练习一下高尔夫。最近正在读的一本有关中国近代史的书籍,让他再次深入理解中国如何成长起来。

“而且,我也深感两国关系要有进一步的发展,需要从过去的历史中学习。”他强调。

问他,不去应酬,难道不担心无法获取最新资讯,无法掌握当下趋势吗?柳井正回答,“其实手上有好讯息的人,我们在工作当中已有交流。如果我还需要更多的信息,我会专门去找这个人,听他的意见。”

显然,这位继松下幸之助、盛田昭夫、稻盛和夫之后的日本新一代“经营之神”,有他独到的经营哲学,希望比所有的竞争对手都更了解中国市场。

中国市场已经成为讯销集团业绩增长的重要引擎。在截至8月底的2020财年财报中,迅销在大中国地区销售收入为4559.86亿日元,占比为22.7%,仅次于日本本土占比为40.2%的8068.87亿日元的销售收益。

甚至,截至今年8月底,优衣库在中国门店数量达到767家,首次与日本国内直营店数平起平坐,并随即超越日本。这个数字在5月底时还是745家,但从5月起,随着中国疫情平息,优衣库中国业绩恢复到往年水准,更以月均7家店的速度将门店网络扩展到更多城市,包括下沉市场。柳井正不止一次对外表示,非常看好中国市场发展,要在中国开3000家门店。

问他,中国市场比日本巿场更重要吗?他不假思索地回答,“我不喜欢这种分开思考和比较的方式,只要有消费者在的地方就是我们的市场,尤其中国有14多亿的人口,他们都渴望美好的生活,这是一个非常好的市场。日本处于美国和中国之间,,是一个交汇点,同时和欧洲关系也非常好,是联通世界各国的。中国也是一样的,中国也需要和世界各国联通在一起。现在应对疫情都已身心疲惫,希望大家调整一下自己的思维方式,我觉得这个很重要。”


疫情期间,柳井正有了更多时间思考。他说,“因为不用像以往频繁出差,我有更多时间思考自己的人生、自己的家庭,还有自己的公司,像我这样一位做企业的,经营到底是什么?人到底是什么?我们未来应该怎么成长?可以回顾一下走过来的历程,扪心自问。如果没有疫情发生,我可能没有时间静下心思考。我觉得从某种意义上来讲,一个时代已经过去,疫情可能是迎来新时代的契机,我是有这样一个期待的。新冠疫情是二战以来人类面临的最大危机。”

他更加确信优衣库的核心价值,以人为本,品牌理念定位“LifeWear服适人生”。“优衣库绝对不是快时尚服装。我们是把基础款和经典款,融入一些流行元素,以更合理的价格,更快提供给消费者。”他认真地说,“我们觉得不是服装本身有个性,而是每个人有自己的个性,可以透过他选择的这些零件(服装),去体现他的个性。”

“优衣库要做的服装,和总是追赶流行趋势的快时尚相反,我们要做的是可持续性服装,通过改变服装,改变常识,改变世界。我们最大的追求和理想,就是不做穿一次便扔掉的服饰,而是可以穿一辈子的衣服。”在采访过程中,柳井正不止一次这样告诉记者,“我希望今年您买了我们的服装,十年之后还可以拿出来继续穿。”

这样的理念也让优衣库在疫情中市值反而节节高升。ZARA所属的INDITEX集团股价今年以来跌去近27%,市值蒸发近270亿欧元,剩下820亿欧元(约970亿美元)。相比之下,迅销集团因为中国市场快速恢复提振,股价一度飙升至上市以来的新高,市值达到8.52万亿日元(约814亿美元),和INDITEX集团的差距越来越小,仅差156亿美元。而在去年年底,迅销集团巿值还落后INDITEX约467亿美元。

杰富瑞(Jefferies)分析师迈克·艾伦(Mike Allen)说,“我认为迅销集团现在在正确的时间,处于正确的位置,朝着休闲服装和让顾客尽可能少花钱的方向进行重大转变。”

资深营销专家、上海东方线上策略总监徐百威分析,相比其他大型时尚零售商,优衣库的优势之一在于,他们并不把精力投入到追随时尚潮流上,而是努力为消费者提供质量好,价格合理的产品。在此基础之上,他们通过与意见领袖展开合作,为自己的服装增加时尚和前卫的元素,吸引消费者,让消费者有物超所值的感觉。

2011年,时年62岁的柳井正为自己立下了一个宏大的目标:2020年迅销集团要成为全球最大的服装制造和零售商;如今,距离这个目标越来越近,他却改变想法了。“成为全球第一,我曾是这么想的,如今觉得这没有意义。”柳井正告诉《商业周刊/中文版》,“现在不是追逐量的时代,量固然重要,但更重要的是必须把企业治理成为最好的公司,成为全球最受人尊敬的公司。我一直以来就想做出好的商品,并和优秀的人一起工作。”

今日成绩得来不易。“世界上不存在没有失败的成功。世人把我看作成功者,我却不以为然。我的人生其实是一胜九败,胜率只有10%,你不可能一夜之间就成功。唯一的解决方案是,不断改变自己,不断挑战自己,”柳井正进一步告诉《商业周刊/中文版》,“日本本身的民族服装,不是洋装,而是和服;现在大家身上习惯穿的服饰,其实是从欧美引进日本的。优衣库能以西方服饰进军全球,并不容易。”

优衣库有其独树一帜的制胜方程式─用户思维。无论是擅长运用创新技术改变面料,还是运用全成型技术的3D立体编织工法,抑或推出设计师联名系列,和电影、动漫、品牌、艺术家等跨界合作的UT系列,或熟稔运用社交媒体,或节约环保,背后核心都脱离不了用户思维。

从推出高品质低价格的Ultra Light Down高级轻羽绒以来,优衣库持续推出创新科技产品,包括HEATTECH温暖内衣系列、AIRism舒爽内衣系列、聪明裤以及Dry-EX高功能吸汗速干面料等。这些科技面料几乎一度掀起了全球服饰面料革新运动。

柳井正的23条经营理念之中,第一条就是顺应顾客的需求,创造顾客的需求。他说,“顾客需求往往是多方面的,引导并进一步去发掘需求,让客户感到产品的贴心感,从而培养对品牌的忠诚度,是品牌成功的关键。”

柳井正还提过“数字消费零售”的概念。核心观点是,从产品思维转换成用户思维,一切围绕着了解消费者的需求,来建立实时反应的生产需求供应链。他认为,真正的顾客满意是,以超出用户想象的形式,将用户需要的东西提供给他们。“作为专业人士,你必须基于用户所反映的问题和需求,充分发挥想象力和创造力,以超出顾客期待的水准,将顾客的需求变为现实。只有这样,你才能创造出用户真正需要的附加价值。”他强调。

柳井正这样的经营哲学在迅销内部形成了一种鼓励创新,容忍犯错的企业文化。很多优衣库内部员工坦言,正是因为关注用户需求,优衣库才会在内部产生很多自下而上的创新,这在中国市场尤为突出,同时被推广到全世界。

“我觉得所有业务都是有创意的,只要下一点功夫就可以想出新的点子,”柳井正缓缓地说着,如果方法是好的,会向大家推广。每天在自己工作当中做一点小的调整,小的改进,下一点功夫,就能够做得好一点。“包括基层员工,我们不是把他当做一个普通员工,而是经常让他思考,如果你是一个经营者会怎么做?你现在做的工作对公司有什么意义?我觉得这一点很重要,这里面就需要一些创造性。”

优衣库的中国式创新,除了定位准确,产品也扮演关键角色。优衣库会针对不同市场,有不同的创新中心,每个中心或工作室有特殊的关注点。例如,位于洛杉矶的创新中心关注牛仔,巴黎研发团队由Christophe Lemaire负责领衔设计Uniqlo U,探索未来的Life Wear基础款。不论日本、美国、丹麦,所有的设计师、建筑师,都有着相同的关注点,这一点颇为有趣,就是通过全新材料或新的生产工艺,诞生出全新的服饰风格。广义上,参照市场潮流来理解人们的审美变化,细节上通过调查了解消费者当下的穿衣需求,再和面料联系起来,最终目标都是关注如何利用新材料改善人们的生活品质。

但鲜为人知的是,因为优衣库的生产重心一直在中国,其他国家的研发中心设计出来的衣服款式都要在中国工厂进行打版,与上海研发中心的研究人员及设计师对工艺流程进行反复试验论证。因此,上海研发中心会聚集最多的设计师,很多创意也都会在中国产生。

换言之,很多人认为优衣库的产品设计全都源自于日本,实则不然。其实,优衣库很多产品和服务都是在中国市场从用户需求出发,跨市场自下而上结合团队思考精华的创新。

方法主要有两种。一种是优衣库员工通过对消费者在线上或者线下实体店反馈的需求进行洞察,及时反映给总部,开发出合适的产品。另外一种则是优衣库与包括在中国的合作工厂结合消费者需求,通过对工艺和材料的反复研究而自行开发出来的。比如,优衣库的无缝羽绒,就是优衣库与合作制造伙伴开发出来的,类似的例子还有优衣库的棉质抗皱衬衫。目前,在全世界颇为受欢迎的优衣库的AIRism口罩,一开始也是优衣库总部与中国的合作伙伴在顾客反馈冀望下,为了应对全球疫情使用AIRism面料在极短时间内所开发成功的。

优衣库在中国的合作工厂,都维持着20年到30年的合作关系。这种长期的深度合作促使这家公司在中国的合作伙伴们愿意主动投入巨资去替优衣库研发新产品。

柳井正告诉记者,中国开始实施改革开放政策时,他就和中国的乡镇企业合作,许多人当时都是村里的村长,或是年轻干部,他们成为了乡镇企业的经营者。他们希望保证当地就业,创造新的就业岗位,并且把企业发展到具有国际竞争力的高度。优衣库和这些人一起去切磋如何把商品做得更好,如何提高产能,共同成长到现在。他们现在又到越南、缅甸、柬埔寨等国家拓展事业。“我们的成长是和中国工厂并肩前进,相互尊重。我非常尊敬这些中国工厂的经营者。”柳井正说。

江苏晨风集团董事长尹国新深有感触。晨风与优衣库有28年的合作历史,尹国新在谈到为什么选择优衣库时,讲了两点原因。第一,因为柳井正的理念。第二,因为优衣库更注重品质。“我的工厂能够做好这些品质的细节,现场的管理人员执行力是比较强的,能够把客人要求的细节做好,例如优衣库要求不能够有毛头有线头。”

优衣库还会在日本聘请资深的纺织业工匠到包括中国市场在内的各个合作工厂指导工作。这些工匠曾在日本担任工厂厂长、技术部门的负责人,有的甚至自己有设计公司、纺织工厂。他们经验丰富,指导工厂如何缝制更加美观、更加节约成本、降低能耗、提高效率,以及如何染色才有更高品质,颜色更纯,甚至指导工厂设计自己的厂房和流水线。中国的工厂在他们的指导下水平得到了极大的提升。

现在,优衣库多数的产品仍是在中国制造,目前生产合作工厂范围扩及到了东南亚,但在中国制造的产量仍然年年增长;同时,位于东南亚的许多工厂也是中国的合作伙伴投资的,使用的是中国合作伙伴的技术。

数字化营销创新,也是优衣库的中国式创新。通过数字化手段收集客户需求的反馈,从而对自己的产品和服务进行优化,甚至开发出新的产品与服务。

优衣库中国团队在社交媒体的运营成绩,有目共睹。生活在北京的易小西是一位从事互联网行业的90后白领,她也是优衣库在中国社交媒体平台2亿粉丝当中的一员。易小西喜欢看优衣库发布在微信公众号的文章,上面会及时介绍优衣库最新款式服装,同时优衣库的模特也会展现如何穿搭得更好看。每当看到喜欢的衣服,小西就点击图片跳转到优衣库的微信小程序直接购买,对她来说这省了不少事。“我从前不喜欢优衣库,觉得都是基本款,但最近几年发现优衣库的衣服越来越好搭配了。而且他家微信公众号上推荐的穿搭都挺好看的,我直接照着模特的样子穿,既省心又省钱。”易小西告诉记者。

吴品慧介绍,在总部战略方针的指导下,优衣库在中国针对线上社交媒体专门建立了一个团队,根据不同平台,包括微信、微博、小红书、抖音等向用户提供差异化的内容。

从用户的需求出发,提供各种生活信息,在怎样的天气、环境、状态下,应该穿怎样的衣服,如何搭配等等。这种本土化的运营方式在中国吸引了大量粉丝关注。优衣库同时与各平台合作,收集及分析用户需求,以针对本身的服务乃至产品进行调整。

徐百威认为,优衣库在线上线下的各种用户体验的整合或投入,更多的是让用户对品牌的体验感一致化。“这个一致化也很好地加强了优衣库品牌的领先感与科技属性,并让消费者更好地在全渠道进入品牌闭环,这也是一种加强忠诚的操作思路。”

线上线下整合的新零售创新,也是不可忽视的一环。优衣库另一位粉丝简杰,生活在中国西部城市西安,是一家建筑公司的工程师。由于工作的原因,他经常在全国各地飞来飞去。对他来说,优衣库掌上旗舰店提供的最好服务就是线上下单,线下实体店提货。简杰说,“我是一个‘居无定所’的人,很多时候我在网购时是无法提供一个确切收件地址的。现在我可以在优衣库的掌上旗舰店买衣服,选定在离我最近的门店提货。还有些时候,为了马上换一件体面的衬衣,我会在网上直接要求优衣库离我最近的门店给我送货,一到两个小时就能够穿上新衣服,非常方便。”

线上下单,线下提货的方式是优衣库中国的首创。“这是用户和优衣库双赢的模式。对于用户而言,享受到的是线上线下结合起来的体系化服务。对于优衣库来说,也在客观上节约了物流成本。”优衣库中国团队解释,这个方法,可以减少退货率,用户线上下单,到了店铺可以试穿,确认是否购买商品,或当场更换尺码、款式、颜色,还可以免费修改裤长。“衣服总是挑人的,所以无论线上衣服有多好看,还是需要试穿,才能看出适合不适合自己。”

现在,优衣库把线上下单线下提货的模式,也逐渐推广到全球其他市场,而他的一些为数不少的竞争对手,也开始仿效这种模式。

“我们很少去跟风别人做的事情,如果要做一件事情,一定是找出用户的痛点,试着找出解决方法,”优衣库中国团队告诉《商业周刊/中文版》,“别人在讲数字化,我们不会盲目就跟着数字化,而是更多看在互联网或者智能手机时代,哪些东西是用户真的需要的。而打通线上线下,就是深思熟虑做出的决定。”

知易行难。吴品慧不讳言地说,当优衣库中国提出要整合线上线下,确实有不少人持观望态度,但社长(柳井正)本人很敏锐地看到很多趋势,所以他很支持,他知道创新就是要去尝试的,因此放手让中国团队去做,一步一步透过很多小的项目证明这样做的必要性,慢慢取得大家共识。

柳井正也一直都反对只重视线上,而轻视线下实体店。他认为,线上线下都是销售渠道,各有优势,都是用户需要的,不能简单地把两者割裂,而是要结合起来,充分利用线上线下的优势。当记者问他为什么即使在疫情当中还在继续开设新的实体店时,他不假思索地回答,“我觉得世界上不是所有东西都会被线上取代,当然中国线上发展可能比实体店还要快,其他国家的情况是不同的,我觉得现实社会应该比虚拟世界更优先,理所当然要继续开新店的。”

现在,优衣库采用这种线上线下结合销售的方式,使得门店的功能不局限于实体销售渠道,也能成为电商的前置仓库,更是优衣库在门店所在地区的推广基地和展示空间。这使得优衣库即使在疫情期间,仍在中国市场大力开店。

吴品慧告诉记者,社长是非常长期主义的人,从来不会单纯要求数字的增长,他要求的是一个长期稳定的信任跟品质。从过去到现在,优衣库每年稳定开店两位数字,没有变过,基础打得非常好。不像其他品牌一下子开了很多店,刚开始业绩很好,后面就不好了,因为没有扎实的用户基础。“用户的基础很重要,需要时间经营。一年开一千家店,用户基础必然不会牢固。

成绩并非一蹴可及,优衣库一路走来的挑战从没少过。过去优衣库最被人挑剔的是衣服设计不够流行,近年下了很多功夫。从2006年起,优衣库就推出“设计师邀请项目”,2008年该项目与Alexander Wang携手合作;2009年,与Jill Sander合作推出+J系列;2015年与Christophe Lemaire首次合作推出Uniqlo × Lemaire秋冬系列;2016年6月,Christophe Lemaire正式宣布加入优衣库,担任优衣库巴黎研发中心艺术总监,负责设计UniqloU系列,进入一个新里程碑;同一年,优衣库又与美国潮流艺术家KAWS推出联名UT;2017年,优衣库开始与英国设计师品牌JW Anderson推出合作系列;2020年11月,优衣库与JillSander再次合作推出Uniqlo+J 2020秋冬系列。

对于时隔逾10年再次与优衣库合作,JillSander说,“优衣库的客群、物流和分销网络,使得设计出蕴含现代信息的高质量平价服装成为可能。而疫情的发生也给我们的合作项目增加了紧迫性。我认为优秀的服装可以鼓励人们做好准备重新开始。于我而言,+J系列就是我能贡献的一点礼物。”

一系列跨界合作纷纷引发消费者的抢购狂潮。根据天猫数据,今年“双十一”购物节,优衣库再次蝉联服装类销售榜单第一名,而这个冠军,优衣库已经连续拿了6年。现在,消费者对优衣库品牌的认知也逐渐打破了“基本款”这三个字的桎梏,使“以合理的价钱提供最优质的衣物及顾客服务”这一形象逐渐深入人心。

90后,在杭州工作的平面设计师方圆最近几年买了更多优衣库的衣服。“优衣库的服装确实越来越好看了,”她认为优衣库通过与大牌设计师推出合作系列,不断学习其中的设计精髓,将一些线条、版式等元素运用在之后的普通款衣服中,从而提升整体时尚感。“我注意到他们将Christophe Lemaire、和Jonathan Anderson等设计大师的理念进行了更广泛的运用,这让优衣库的衣服更有设计感了。”方圆说。

当然,面对种种挑战,柳井正早就习以为常。他说起了人生中最失败的那段经历。开始做生意时,因为父亲开西装店,他去接班,当时有七八个员工,之后其他人都走了,只剩他和另一个员工两人。所以,他凡事都要亲力亲为,每天上班就要用掸子替西装掸灰、打扫卫生,还有接待客人,也要去和银行谈贷款,所有的事情都是他要自己做的。“我是社长兼打零工的、打杂的。这对于我来说是最开始经历的最大失败,让我认识到一个人不可能所有事都做到,这是我做生意的一个出发点,可以说有了这个教训,才能够让我有了后面的改善。”他反省。

柳井正一直认为自己不适合做生意,即使已有今天的成长。一开始时,他还想过也许能找到个方法,可以不工作能够吃一辈子,但发现世上根本没有这样的事情。因此一步一脚印去做生意,逐渐了解个中乐趣,学到了很多东西。

柳井正认为自己能有今天的成绩,最关键是靠运气。他说,“大家好像都看不起运气,没有运气的人确实是很惨的,运气还是很重要的。很多人都以为运气是从天上掉下来的,其实不是这样的,要你自己去努力找到,抓住这个运气,所以我才做得比较顺利,而且要和许多优秀的人交往,这个是很关键的。”

他进一步说,“为了让自己运气好,你要考虑今天应该做什么?每天要思考什么问题?你未来的方向是什么?这些都要明确的。按照这个一步一步去做,就会接近好运。根据这样的思路,培养公司的人才,建立公司的架构。更关键的是,不能自己好就行,不能独善其身,而是要和合作伙伴共同成长,对对方也是有意义的,这样才行。”

面对日益激烈的竞争,柳井正也有自己的想法。他告诉记者,若要说竞争对手,不应该只着眼服装行业,所有行业,包括运动或生活产品等,都能成为竞争对手,甚至比如很多其他行业也进入到服装行业,像亚马逊。“我们以数量和其他企业去竞争,没什么意义,而是要以质量,以企业价值去跟他们抗衡,让全球很多企业都期待和迅销集团,和优衣库这个品牌合作,这样才有意义。”

问柳井正在二三十年前是否想的到优衣库能有今天的成绩?他想了一想,笑着回答,“当时曾经想过这个问题,但那时候年轻,我曾认为现实是非常严峻的,即使工作一辈子,大概也只能开到30家店铺,或者最多也就是3000万美元左右的规模吧。所以,只要愿意,只要坚持,其实你也可以做到的。”

年轻时的柳井正没有完全拘泥于父亲西装店的“老路”,将目光瞄向了大众市场的休闲服饰,而创立了优衣库。如今,已迈入不逾矩之年,柳井正追求创新的脚步从未停歇。“我虽然以前说过70岁会退休,但我不会退休,因为我是创业者,我要工作到我人生的最后一天。当然,随着身体的衰老,体力会衰退,但每一家公司都是要靠团队合作来经营的,这样我们的事业才会越来越好。”他坚定地说。撰文/王国梁■


(注:本文仅代表作者个人观点。责编邮箱    info@or123.net)



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自疫情至今,柳井正无法出国视察业务,却仍是一刻不得闲。
清晨六点半,天还未亮,在日本东京中城大厦优衣库母公司迅销集团总部,一场远程视频会议已在进行。现年71岁,日本首富,优衣库创始人兼迅销集团董事长、总裁、CEO柳井正,穿着藏蓝色西装和蓝白细条纹衬衫,戴着无框眼镜,目光灼灼盯着大屏幕,听取简报。

视频的另一头,迅销集团全球高级执行副总裁、优衣库大中华区CEO潘宁,和迅销集团全球资深副总裁、优衣库大中华区首席市场官吴品慧则在中国总部上海办公室内汇报工作。

过去,潘宁、吴品慧每个月都要出差优衣库日本总部一至两个星期,潘宁也必须时常前往东京,或出席地区董事会,或参与集团重要会议,研究策略方向;但今年由于新冠疫情,他们无法出差日本,改开视频会议。

作为目前市值仅次于ZARA母公司INDITEX集团的全球第二大服饰集团,迅销是极少数由中国人担任大中华区CEO,而且大部分高管也都是中国人的跨国公司,更接地气。潘宁是地地道道的北京人,1994年在日本取得商学硕士之后就在优衣库工作,从叠衣服的店员一步步做到今天的位置。

柳井正相当重视中国巿场。“我晚上十一点多睡觉,早上半起床,六点半就到公司上班,下午三四点就下班回家了。”柳井正在接受记者采访时表示,他不爱应酬,而是喜欢回家以后多看看书、看看电视、读读邮件,还可以练习一下高尔夫。最近正在读的一本有关中国近代史的书籍,让他再次深入理解中国如何成长起来。

“而且,我也深感两国关系要有进一步的发展,需要从过去的历史中学习。”他强调。

问他,不去应酬,难道不担心无法获取最新资讯,无法掌握当下趋势吗?柳井正回答,“其实手上有好讯息的人,我们在工作当中已有交流。如果我还需要更多的信息,我会专门去找这个人,听他的意见。”

显然,这位继松下幸之助、盛田昭夫、稻盛和夫之后的日本新一代“经营之神”,有他独到的经营哲学,希望比所有的竞争对手都更了解中国市场。

中国市场已经成为讯销集团业绩增长的重要引擎。在截至8月底的2020财年财报中,迅销在大中国地区销售收入为4559.86亿日元,占比为22.7%,仅次于日本本土占比为40.2%的8068.87亿日元的销售收益。

甚至,截至今年8月底,优衣库在中国门店数量达到767家,首次与日本国内直营店数平起平坐,并随即超越日本。这个数字在5月底时还是745家,但从5月起,随着中国疫情平息,优衣库中国业绩恢复到往年水准,更以月均7家店的速度将门店网络扩展到更多城市,包括下沉市场。柳井正不止一次对外表示,非常看好中国市场发展,要在中国开3000家门店。

问他,中国市场比日本巿场更重要吗?他不假思索地回答,“我不喜欢这种分开思考和比较的方式,只要有消费者在的地方就是我们的市场,尤其中国有14多亿的人口,他们都渴望美好的生活,这是一个非常好的市场。日本处于美国和中国之间,,是一个交汇点,同时和欧洲关系也非常好,是联通世界各国的。中国也是一样的,中国也需要和世界各国联通在一起。现在应对疫情都已身心疲惫,希望大家调整一下自己的思维方式,我觉得这个很重要。”


疫情期间,柳井正有了更多时间思考。他说,“因为不用像以往频繁出差,我有更多时间思考自己的人生、自己的家庭,还有自己的公司,像我这样一位做企业的,经营到底是什么?人到底是什么?我们未来应该怎么成长?可以回顾一下走过来的历程,扪心自问。如果没有疫情发生,我可能没有时间静下心思考。我觉得从某种意义上来讲,一个时代已经过去,疫情可能是迎来新时代的契机,我是有这样一个期待的。新冠疫情是二战以来人类面临的最大危机。”

他更加确信优衣库的核心价值,以人为本,品牌理念定位“LifeWear服适人生”。“优衣库绝对不是快时尚服装。我们是把基础款和经典款,融入一些流行元素,以更合理的价格,更快提供给消费者。”他认真地说,“我们觉得不是服装本身有个性,而是每个人有自己的个性,可以透过他选择的这些零件(服装),去体现他的个性。”

“优衣库要做的服装,和总是追赶流行趋势的快时尚相反,我们要做的是可持续性服装,通过改变服装,改变常识,改变世界。我们最大的追求和理想,就是不做穿一次便扔掉的服饰,而是可以穿一辈子的衣服。”在采访过程中,柳井正不止一次这样告诉记者,“我希望今年您买了我们的服装,十年之后还可以拿出来继续穿。”

这样的理念也让优衣库在疫情中市值反而节节高升。ZARA所属的INDITEX集团股价今年以来跌去近27%,市值蒸发近270亿欧元,剩下820亿欧元(约970亿美元)。相比之下,迅销集团因为中国市场快速恢复提振,股价一度飙升至上市以来的新高,市值达到8.52万亿日元(约814亿美元),和INDITEX集团的差距越来越小,仅差156亿美元。而在去年年底,迅销集团巿值还落后INDITEX约467亿美元。

杰富瑞(Jefferies)分析师迈克·艾伦(Mike Allen)说,“我认为迅销集团现在在正确的时间,处于正确的位置,朝着休闲服装和让顾客尽可能少花钱的方向进行重大转变。”

资深营销专家、上海东方线上策略总监徐百威分析,相比其他大型时尚零售商,优衣库的优势之一在于,他们并不把精力投入到追随时尚潮流上,而是努力为消费者提供质量好,价格合理的产品。在此基础之上,他们通过与意见领袖展开合作,为自己的服装增加时尚和前卫的元素,吸引消费者,让消费者有物超所值的感觉。

2011年,时年62岁的柳井正为自己立下了一个宏大的目标:2020年迅销集团要成为全球最大的服装制造和零售商;如今,距离这个目标越来越近,他却改变想法了。“成为全球第一,我曾是这么想的,如今觉得这没有意义。”柳井正告诉《商业周刊/中文版》,“现在不是追逐量的时代,量固然重要,但更重要的是必须把企业治理成为最好的公司,成为全球最受人尊敬的公司。我一直以来就想做出好的商品,并和优秀的人一起工作。”

今日成绩得来不易。“世界上不存在没有失败的成功。世人把我看作成功者,我却不以为然。我的人生其实是一胜九败,胜率只有10%,你不可能一夜之间就成功。唯一的解决方案是,不断改变自己,不断挑战自己,”柳井正进一步告诉《商业周刊/中文版》,“日本本身的民族服装,不是洋装,而是和服;现在大家身上习惯穿的服饰,其实是从欧美引进日本的。优衣库能以西方服饰进军全球,并不容易。”

优衣库有其独树一帜的制胜方程式─用户思维。无论是擅长运用创新技术改变面料,还是运用全成型技术的3D立体编织工法,抑或推出设计师联名系列,和电影、动漫、品牌、艺术家等跨界合作的UT系列,或熟稔运用社交媒体,或节约环保,背后核心都脱离不了用户思维。

从推出高品质低价格的Ultra Light Down高级轻羽绒以来,优衣库持续推出创新科技产品,包括HEATTECH温暖内衣系列、AIRism舒爽内衣系列、聪明裤以及Dry-EX高功能吸汗速干面料等。这些科技面料几乎一度掀起了全球服饰面料革新运动。

柳井正的23条经营理念之中,第一条就是顺应顾客的需求,创造顾客的需求。他说,“顾客需求往往是多方面的,引导并进一步去发掘需求,让客户感到产品的贴心感,从而培养对品牌的忠诚度,是品牌成功的关键。”

柳井正还提过“数字消费零售”的概念。核心观点是,从产品思维转换成用户思维,一切围绕着了解消费者的需求,来建立实时反应的生产需求供应链。他认为,真正的顾客满意是,以超出用户想象的形式,将用户需要的东西提供给他们。“作为专业人士,你必须基于用户所反映的问题和需求,充分发挥想象力和创造力,以超出顾客期待的水准,将顾客的需求变为现实。只有这样,你才能创造出用户真正需要的附加价值。”他强调。

柳井正这样的经营哲学在迅销内部形成了一种鼓励创新,容忍犯错的企业文化。很多优衣库内部员工坦言,正是因为关注用户需求,优衣库才会在内部产生很多自下而上的创新,这在中国市场尤为突出,同时被推广到全世界。

“我觉得所有业务都是有创意的,只要下一点功夫就可以想出新的点子,”柳井正缓缓地说着,如果方法是好的,会向大家推广。每天在自己工作当中做一点小的调整,小的改进,下一点功夫,就能够做得好一点。“包括基层员工,我们不是把他当做一个普通员工,而是经常让他思考,如果你是一个经营者会怎么做?你现在做的工作对公司有什么意义?我觉得这一点很重要,这里面就需要一些创造性。”

优衣库的中国式创新,除了定位准确,产品也扮演关键角色。优衣库会针对不同市场,有不同的创新中心,每个中心或工作室有特殊的关注点。例如,位于洛杉矶的创新中心关注牛仔,巴黎研发团队由Christophe Lemaire负责领衔设计Uniqlo U,探索未来的Life Wear基础款。不论日本、美国、丹麦,所有的设计师、建筑师,都有着相同的关注点,这一点颇为有趣,就是通过全新材料或新的生产工艺,诞生出全新的服饰风格。广义上,参照市场潮流来理解人们的审美变化,细节上通过调查了解消费者当下的穿衣需求,再和面料联系起来,最终目标都是关注如何利用新材料改善人们的生活品质。

但鲜为人知的是,因为优衣库的生产重心一直在中国,其他国家的研发中心设计出来的衣服款式都要在中国工厂进行打版,与上海研发中心的研究人员及设计师对工艺流程进行反复试验论证。因此,上海研发中心会聚集最多的设计师,很多创意也都会在中国产生。

换言之,很多人认为优衣库的产品设计全都源自于日本,实则不然。其实,优衣库很多产品和服务都是在中国市场从用户需求出发,跨市场自下而上结合团队思考精华的创新。

方法主要有两种。一种是优衣库员工通过对消费者在线上或者线下实体店反馈的需求进行洞察,及时反映给总部,开发出合适的产品。另外一种则是优衣库与包括在中国的合作工厂结合消费者需求,通过对工艺和材料的反复研究而自行开发出来的。比如,优衣库的无缝羽绒,就是优衣库与合作制造伙伴开发出来的,类似的例子还有优衣库的棉质抗皱衬衫。目前,在全世界颇为受欢迎的优衣库的AIRism口罩,一开始也是优衣库总部与中国的合作伙伴在顾客反馈冀望下,为了应对全球疫情使用AIRism面料在极短时间内所开发成功的。

优衣库在中国的合作工厂,都维持着20年到30年的合作关系。这种长期的深度合作促使这家公司在中国的合作伙伴们愿意主动投入巨资去替优衣库研发新产品。

柳井正告诉记者,中国开始实施改革开放政策时,他就和中国的乡镇企业合作,许多人当时都是村里的村长,或是年轻干部,他们成为了乡镇企业的经营者。他们希望保证当地就业,创造新的就业岗位,并且把企业发展到具有国际竞争力的高度。优衣库和这些人一起去切磋如何把商品做得更好,如何提高产能,共同成长到现在。他们现在又到越南、缅甸、柬埔寨等国家拓展事业。“我们的成长是和中国工厂并肩前进,相互尊重。我非常尊敬这些中国工厂的经营者。”柳井正说。

江苏晨风集团董事长尹国新深有感触。晨风与优衣库有28年的合作历史,尹国新在谈到为什么选择优衣库时,讲了两点原因。第一,因为柳井正的理念。第二,因为优衣库更注重品质。“我的工厂能够做好这些品质的细节,现场的管理人员执行力是比较强的,能够把客人要求的细节做好,例如优衣库要求不能够有毛头有线头。”

优衣库还会在日本聘请资深的纺织业工匠到包括中国市场在内的各个合作工厂指导工作。这些工匠曾在日本担任工厂厂长、技术部门的负责人,有的甚至自己有设计公司、纺织工厂。他们经验丰富,指导工厂如何缝制更加美观、更加节约成本、降低能耗、提高效率,以及如何染色才有更高品质,颜色更纯,甚至指导工厂设计自己的厂房和流水线。中国的工厂在他们的指导下水平得到了极大的提升。

现在,优衣库多数的产品仍是在中国制造,目前生产合作工厂范围扩及到了东南亚,但在中国制造的产量仍然年年增长;同时,位于东南亚的许多工厂也是中国的合作伙伴投资的,使用的是中国合作伙伴的技术。

数字化营销创新,也是优衣库的中国式创新。通过数字化手段收集客户需求的反馈,从而对自己的产品和服务进行优化,甚至开发出新的产品与服务。

优衣库中国团队在社交媒体的运营成绩,有目共睹。生活在北京的易小西是一位从事互联网行业的90后白领,她也是优衣库在中国社交媒体平台2亿粉丝当中的一员。易小西喜欢看优衣库发布在微信公众号的文章,上面会及时介绍优衣库最新款式服装,同时优衣库的模特也会展现如何穿搭得更好看。每当看到喜欢的衣服,小西就点击图片跳转到优衣库的微信小程序直接购买,对她来说这省了不少事。“我从前不喜欢优衣库,觉得都是基本款,但最近几年发现优衣库的衣服越来越好搭配了。而且他家微信公众号上推荐的穿搭都挺好看的,我直接照着模特的样子穿,既省心又省钱。”易小西告诉记者。

吴品慧介绍,在总部战略方针的指导下,优衣库在中国针对线上社交媒体专门建立了一个团队,根据不同平台,包括微信、微博、小红书、抖音等向用户提供差异化的内容。

从用户的需求出发,提供各种生活信息,在怎样的天气、环境、状态下,应该穿怎样的衣服,如何搭配等等。这种本土化的运营方式在中国吸引了大量粉丝关注。优衣库同时与各平台合作,收集及分析用户需求,以针对本身的服务乃至产品进行调整。

徐百威认为,优衣库在线上线下的各种用户体验的整合或投入,更多的是让用户对品牌的体验感一致化。“这个一致化也很好地加强了优衣库品牌的领先感与科技属性,并让消费者更好地在全渠道进入品牌闭环,这也是一种加强忠诚的操作思路。”

线上线下整合的新零售创新,也是不可忽视的一环。优衣库另一位粉丝简杰,生活在中国西部城市西安,是一家建筑公司的工程师。由于工作的原因,他经常在全国各地飞来飞去。对他来说,优衣库掌上旗舰店提供的最好服务就是线上下单,线下实体店提货。简杰说,“我是一个‘居无定所’的人,很多时候我在网购时是无法提供一个确切收件地址的。现在我可以在优衣库的掌上旗舰店买衣服,选定在离我最近的门店提货。还有些时候,为了马上换一件体面的衬衣,我会在网上直接要求优衣库离我最近的门店给我送货,一到两个小时就能够穿上新衣服,非常方便。”

线上下单,线下提货的方式是优衣库中国的首创。“这是用户和优衣库双赢的模式。对于用户而言,享受到的是线上线下结合起来的体系化服务。对于优衣库来说,也在客观上节约了物流成本。”优衣库中国团队解释,这个方法,可以减少退货率,用户线上下单,到了店铺可以试穿,确认是否购买商品,或当场更换尺码、款式、颜色,还可以免费修改裤长。“衣服总是挑人的,所以无论线上衣服有多好看,还是需要试穿,才能看出适合不适合自己。”

现在,优衣库把线上下单线下提货的模式,也逐渐推广到全球其他市场,而他的一些为数不少的竞争对手,也开始仿效这种模式。

“我们很少去跟风别人做的事情,如果要做一件事情,一定是找出用户的痛点,试着找出解决方法,”优衣库中国团队告诉《商业周刊/中文版》,“别人在讲数字化,我们不会盲目就跟着数字化,而是更多看在互联网或者智能手机时代,哪些东西是用户真的需要的。而打通线上线下,就是深思熟虑做出的决定。”

知易行难。吴品慧不讳言地说,当优衣库中国提出要整合线上线下,确实有不少人持观望态度,但社长(柳井正)本人很敏锐地看到很多趋势,所以他很支持,他知道创新就是要去尝试的,因此放手让中国团队去做,一步一步透过很多小的项目证明这样做的必要性,慢慢取得大家共识。

柳井正也一直都反对只重视线上,而轻视线下实体店。他认为,线上线下都是销售渠道,各有优势,都是用户需要的,不能简单地把两者割裂,而是要结合起来,充分利用线上线下的优势。当记者问他为什么即使在疫情当中还在继续开设新的实体店时,他不假思索地回答,“我觉得世界上不是所有东西都会被线上取代,当然中国线上发展可能比实体店还要快,其他国家的情况是不同的,我觉得现实社会应该比虚拟世界更优先,理所当然要继续开新店的。”

现在,优衣库采用这种线上线下结合销售的方式,使得门店的功能不局限于实体销售渠道,也能成为电商的前置仓库,更是优衣库在门店所在地区的推广基地和展示空间。这使得优衣库即使在疫情期间,仍在中国市场大力开店。

吴品慧告诉记者,社长是非常长期主义的人,从来不会单纯要求数字的增长,他要求的是一个长期稳定的信任跟品质。从过去到现在,优衣库每年稳定开店两位数字,没有变过,基础打得非常好。不像其他品牌一下子开了很多店,刚开始业绩很好,后面就不好了,因为没有扎实的用户基础。“用户的基础很重要,需要时间经营。一年开一千家店,用户基础必然不会牢固。

成绩并非一蹴可及,优衣库一路走来的挑战从没少过。过去优衣库最被人挑剔的是衣服设计不够流行,近年下了很多功夫。从2006年起,优衣库就推出“设计师邀请项目”,2008年该项目与Alexander Wang携手合作;2009年,与Jill Sander合作推出+J系列;2015年与Christophe Lemaire首次合作推出Uniqlo × Lemaire秋冬系列;2016年6月,Christophe Lemaire正式宣布加入优衣库,担任优衣库巴黎研发中心艺术总监,负责设计UniqloU系列,进入一个新里程碑;同一年,优衣库又与美国潮流艺术家KAWS推出联名UT;2017年,优衣库开始与英国设计师品牌JW Anderson推出合作系列;2020年11月,优衣库与JillSander再次合作推出Uniqlo+J 2020秋冬系列。

对于时隔逾10年再次与优衣库合作,JillSander说,“优衣库的客群、物流和分销网络,使得设计出蕴含现代信息的高质量平价服装成为可能。而疫情的发生也给我们的合作项目增加了紧迫性。我认为优秀的服装可以鼓励人们做好准备重新开始。于我而言,+J系列就是我能贡献的一点礼物。”

一系列跨界合作纷纷引发消费者的抢购狂潮。根据天猫数据,今年“双十一”购物节,优衣库再次蝉联服装类销售榜单第一名,而这个冠军,优衣库已经连续拿了6年。现在,消费者对优衣库品牌的认知也逐渐打破了“基本款”这三个字的桎梏,使“以合理的价钱提供最优质的衣物及顾客服务”这一形象逐渐深入人心。

90后,在杭州工作的平面设计师方圆最近几年买了更多优衣库的衣服。“优衣库的服装确实越来越好看了,”她认为优衣库通过与大牌设计师推出合作系列,不断学习其中的设计精髓,将一些线条、版式等元素运用在之后的普通款衣服中,从而提升整体时尚感。“我注意到他们将Christophe Lemaire、和Jonathan Anderson等设计大师的理念进行了更广泛的运用,这让优衣库的衣服更有设计感了。”方圆说。

当然,面对种种挑战,柳井正早就习以为常。他说起了人生中最失败的那段经历。开始做生意时,因为父亲开西装店,他去接班,当时有七八个员工,之后其他人都走了,只剩他和另一个员工两人。所以,他凡事都要亲力亲为,每天上班就要用掸子替西装掸灰、打扫卫生,还有接待客人,也要去和银行谈贷款,所有的事情都是他要自己做的。“我是社长兼打零工的、打杂的。这对于我来说是最开始经历的最大失败,让我认识到一个人不可能所有事都做到,这是我做生意的一个出发点,可以说有了这个教训,才能够让我有了后面的改善。”他反省。

柳井正一直认为自己不适合做生意,即使已有今天的成长。一开始时,他还想过也许能找到个方法,可以不工作能够吃一辈子,但发现世上根本没有这样的事情。因此一步一脚印去做生意,逐渐了解个中乐趣,学到了很多东西。

柳井正认为自己能有今天的成绩,最关键是靠运气。他说,“大家好像都看不起运气,没有运气的人确实是很惨的,运气还是很重要的。很多人都以为运气是从天上掉下来的,其实不是这样的,要你自己去努力找到,抓住这个运气,所以我才做得比较顺利,而且要和许多优秀的人交往,这个是很关键的。”

他进一步说,“为了让自己运气好,你要考虑今天应该做什么?每天要思考什么问题?你未来的方向是什么?这些都要明确的。按照这个一步一步去做,就会接近好运。根据这样的思路,培养公司的人才,建立公司的架构。更关键的是,不能自己好就行,不能独善其身,而是要和合作伙伴共同成长,对对方也是有意义的,这样才行。”

面对日益激烈的竞争,柳井正也有自己的想法。他告诉记者,若要说竞争对手,不应该只着眼服装行业,所有行业,包括运动或生活产品等,都能成为竞争对手,甚至比如很多其他行业也进入到服装行业,像亚马逊。“我们以数量和其他企业去竞争,没什么意义,而是要以质量,以企业价值去跟他们抗衡,让全球很多企业都期待和迅销集团,和优衣库这个品牌合作,这样才有意义。”

问柳井正在二三十年前是否想的到优衣库能有今天的成绩?他想了一想,笑着回答,“当时曾经想过这个问题,但那时候年轻,我曾认为现实是非常严峻的,即使工作一辈子,大概也只能开到30家店铺,或者最多也就是3000万美元左右的规模吧。所以,只要愿意,只要坚持,其实你也可以做到的。”

年轻时的柳井正没有完全拘泥于父亲西装店的“老路”,将目光瞄向了大众市场的休闲服饰,而创立了优衣库。如今,已迈入不逾矩之年,柳井正追求创新的脚步从未停歇。“我虽然以前说过70岁会退休,但我不会退休,因为我是创业者,我要工作到我人生的最后一天。当然,随着身体的衰老,体力会衰退,但每一家公司都是要靠团队合作来经营的,这样我们的事业才会越来越好。”他坚定地说。撰文/王国梁■


(注:本文仅代表作者个人观点。责编邮箱    info@or123.net)



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